企业人力资源管理师一级(第三版)技能鉴定考试知识点
企业人力资源管理师(一级)考点速记手册
企业人力资源管理师（一级）考点速记手册【考点1】战略性人力资源管理的特点1.战略性人力资源管理代表了企业一种全新的管理理念2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化的过程（方向性、整体性、时空性、规划性）3.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段（人事管理、人力资源管理、战略性HRM）4.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求（要有战略高度）【考点2】战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果1.经验管理时期：使人与劳动中的智慧完全分离了，罗伯特·欧文创建工作绩效评价系统，“现代人事管理之父”。
2.科学管理时期：泰勒，（1）提高效率：对工人进行工时和动作研究，确定工人“合理的日工作量”；（2）劳动方法标准化和差别计件工资制度；（3）管理职能专业化：明确划分计划职能与执行职能，实行职能管理。
3.现代管理时期：梅奥，组织霍桑实验，提出“行为科学”【考点3】现代人力资源管理三个具体的发展阶段1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段出现专职的人事管理主管和人事管理部门。
2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段（1）人事管理的范围继续扩大。
（2）各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。
（3）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。
（4）“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。
3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段从20世纪80年代以来，现代人力资源管理理论最终取代了传统人事管理理论。
人力资源管理成为现代企业管理的中心和重点。
【考点4】战略性人力资源管理的五种理论1.一般系统理论：投入——转换——产出2.行为角色理论：角色管理3.人力资本理论：人力资本投资最值得4.交易成本理论：组织文化产生交易成本5.资源基础理论：物质资源、人力资源与组织资源【考点5】人力资源管理部门的性质和功能的转变1.组织性质的转变2.管理角色的转变3.管理职能的转变人力资源管理具有经营性和战略性双重职能，经营性职能是基础和起点。
企业人力资源管理师复习资料(一级)
企业人力资源管理师复习资料（一级）一、职业道德基本要求1.职业守则(1)诚实xx，严谨求是(2)xx章守法，恪尽职守(3)以人为本，量才适用(4)有效激励，促进和谐(5)勤勉好学，追求xx二、基础知识1.劳动经济学(1)劳动力市场基本概念(2)劳动力供给与需求(3)工资水平与工资结构(4)就业与失业。
2.劳动法(1)劳动法体系(2)劳动法律关系3.现代企业管理(1)企业战略管理。
(2)企业计划与决策(3)市场营销(4)财务管理(5)管理信息技术4.管理心理与组织行为(1)个体心理与行为(2)团队心理与行为(3)领导行为及其理论(4)人力资源管理中的心理测量技术5.人力资源开发与管理(1)人力资源理论(2)人力资源开发(3)人力资源管理三、人力资源规划1.企业人力资源战略发展规划(1)现代企业人力资源管理不同历史发展阶段及其特点,战略人力资源管理的概念与内容(2)企业战略规划与人力资源战略发展规划的概念与关系2.企业集团的组织结构设计(1)企业集团的概念与管理体制,企业集团管控的概念、影响因素与管控模式(2)企业集团组织结构的概念与类型,企业集团总部组织结构设计的内容与要求3.企业集团人力资本战略管理(1)企业人力资本的概念,企业人力资本管理的对象,人力资本战略管理的主要内容(2)制定、实施、评估和控制企业集团人力资本战略的内容与基本原则四、招聘与配置1.岗位胜任特征模型的构建与应用(1)岗位胜任特征的概念与分类(2)岗位胜任特征模型的概念与分类(3)构建岗位胜任特征模型的意义与作用2.人才测评技术应用(1)人才测评技术的概念,角色扮演法与公文筐测试法的概念与特点(2)沙盘推演3.企业人才招募与甄选(1)企业人才的概念与种类工作岗位分析的概念与内容(2)基于工作分析和胜任特征的人才招募与甄选的特点与内容(3)招聘风险的防范,人才录用、结果反馈与招聘评估的概念4.人力资源优化配置(1)企业人力资源配置的概念与内容(2)人力资源优化配置的概念与内容(3)企业员工整体与个体素质的概念五、培训与开发1.企业员工培训与开发体系的设计与运行(1)企业员工培训与开发体系的一般构成、战略导向培训与开发体系的基本特征(2)企业员工培训与开发运行模式的结构、特点与类型2.企业培训文化与培训成果的转化(1)企业培训文化与学习型组织的基本概念为内容(2)培训成果转化的概念与促进培训成果转化的组织学习理论3.创新能力培养与开发(1)创新能力、创新思维的概念与内容,常见思维障碍的概念与内容(2)各种创新技法的基本概念与内容4.员工职业生涯规划与管理(1)员工职业生涯管理四个阶段的内容,职业锚的基本概念和职业定位的类型(2)职业生涯路径的概念和内容3.4.3职业生涯年度评审的目的和作用(3)职业生涯管理系统的含义和内容六、绩效管理1.绩效管理系统的设计与评估(1)战略性绩效管理的内涵与特点(2)战略性绩效管理系统模型2.绩效管理工具的应用(1)绩效管理工具的发展(2)目标管理的概念、原理与特点标杆管理的概念、原理与特点(3)关键绩效指标法的概念、原理与特点(4)经济增加值法的概念、原理与特点(5)绩效棱镜的概念原理与特点(6)平衡计分卡的概念、原理与特点(7)目标与关键成果法的概念、原理与特点3.组织绩效与团队绩效的考评(1)组织绩效考评体系的内容(2)组织绩效考评体系的设计要求(3)团队绩效的内涵七、薪酬管理1.战略性薪酬管理(1)薪酬管理的概念与基本内容(2)薪酬战略的概念、内容与影响因素(3)工资决定理论(4)薪酬管理制度的内容2.薪酬激励模式设计(1)团队薪酬的概念与内容(2)专业技术人员薪酬的内容与影响因素(3)奖金的性质与激动原则(4)年薪制的概念与内容(5)股票期权、期股的概念股(6)员工持股计划的概念与内容3.弹性福利制度设计(1)xx的概念、特点与种类(2)弹性xx的概念4.薪酬制度的评价与完善(1)薪酬制度效能的含义(2)薪酬制度诊断的内容八、劳动关系管理1.集体协商(1)集体协商的内容与特点,集体协商范围与效率合约的内容(2)集体协商谈判策略的基本概念与主要内容2.重大突发事件管理与劳动争议诉讼(1)国际劳工问题及其特点(2)突发事件的表现形式和主要特征(3)劳动争议诉讼的含义及特征,劳动争议诉讼的条件、时效规定,劳动争议的当事人与诉讼请求3.构建和谐劳动关系(1)工会法、我国工会组织的职能、劳动关系协商和协调、民主管理制度与员工参与管理的内容(2)员工援助计划的概念与作用(3)工作压力的概念与影响因素(4)社会责任标准的概念、国际劳工标准与立法。
企业人力资源管理师(一级)(第三版)六章内容分析资料
第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述●战略性人力资源管理的基本概念 1、 战略VS2、人力资源战略VS 战略性人力资源管理(1）什么是人力资源战略：是企业总体战略的下属概念爷爷是企业在对内外环境及相关因素全面系统分析的基础上 爸爸：从企业全局利益和发展目标出发孙子：（2①代表了企业一种全新的管理理念：人力资源放首要位置，不能与资金、技术、其他要素同等对待.②是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
③是现代人力资源管理发展的更高阶段。
④对企业专职HR 和直线主管提出更高更新的要求。
⑤是现代人力资源管理发展到的高级阶段，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度。
二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果(前世今生）经科现后三、现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点1、传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段“选育用出“慢慢形成一定的规模，美国出版了“人事管理学”的专门著作。
这一阶段的特点有：（1）人事管理活动被纳入制度化规范化的轨道。
（2）管理工作的范围不断扩大和深入（3）企业雇主的认知发生了重大变化（以工作效率为中心)（2特点：（1) 人事管理范围继续扩大（2）各级直线主管参与人力资源管理活动（3）不仅对内部员工负责，也对外部社会负责（4) 企业雇主接受人力资源开发的新观念传统人事管理与现代人力资源管理的差异性：3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段(1) （2) 四、战略性人力资源管理的特征1、使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统.● 在规划方面从狭义的人力资源供给与需求的平衡计划-侧重于“选人"，提升到广义的人力资源规划-6大模块 2、集多种理论研究的最新成果于一身：（多选、简答）（一行人资交--——一行人自交)3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变 （1)组织性质的转变.● 早期人事部门：受直线部门集中指挥，承担人事管理的服务性和咨询性的参谋部门。
企业人力资源管理师一级复习资料(完整版)
第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理与人力资源战略1、战略性人力资源管理有以下特点：（1）代表了企业一种全新的理念；（2）是进行系统化管理的过程；（3）是人力资源发展的更高阶段；（4）对人员有了更高的要求；2、人力资源战略管理的概念人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
二、人力资源管理的发展阶段：1、经验管理阶段；欧文—工作绩效评价系统2、科学管理时期；泰勒—动作与实践研究3、人际关系运动阶段；4、现代人力资源管理时期；梅奥—人际关系学（霍桑试验）马斯洛—需要层次理论赫茨伯格---双因素理论现代人力资源管理时期的三个阶段：（1）传统人事管理由萌芽到成长（2）现代人替代传统人事管理（3）现代由初阶向高阶发展的阶段。
三、战略性人力资源管理的基本特征1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。
2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身（五种理论）：a一般系统理论b行为角色理论c人力资本理论d交易成本理论e资源基础理论3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。
主要有以下四点：a组织性质转变b管理角色转变c管理职能转变d管理模式转变：开放性和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性四、战略性人力资源管理的衡量标准1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度第二单元人力资源战略规划的设计与实施一人力资源战略规划的概念和特点1、企业战略的特点a目标性b全局性c计划性d长远性e纲领性f应变性竞争性风险性2、人力资源的概念人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓，是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。
人力资源管理师(一级)重点复习提纲(完整)
人力资源管理师（一级）重点复习提纲（完整）导论:第一节战略性人力资源管理001战略性人力资源管理：1）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分；2）通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；3）通过变革来提高对环境的适应能力.002人力资源管理的5p模式:人力资源哲学(philosophy）、人力资源政策(policies)、人力资源规划(programs）、人力资源职能（practices）、人力资源流程(processes)003人力资源职能：6大职能:第二节高级人力资源管理者的任务004在形成机制方面,人力资源管理的任务分为三部分：1)为了创造价值,建立激励机制;2)为了评价价值,建立绩效管理机制;3)为了分配价值，建立竞争性薪资结构。
005高级人力资源管理者的角色和任务：新时期的要求:1、熟悉本公司的业务;2、具有经营者的良好的心理状态；3、扎实的人力资源管理知识;4、管理咨询和沟通技能；5、了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；6、懂得进行人力资本管理;7、能进行团队设计和培养;8、掌握基本的人力资源管理技术；9、具有个人主动性；10、有较好的工作组织能力.006部门管理者的人力资源管理职责：首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。
007高级人力资源管理者的角色定位：与其他管理人员合作中职责为:1）战略伙伴;2）流程专家；3)精通业务;4）变革管理；5）员工的支持者;6）人力资源管理的支持者;7）可信任者.角色定位:1)计划者；2）立法者；3）催化者;4）咨询员；5）经营战略伙伴;6)监督员；7)服务员.第一章工作分析与胜任特征评估第一节工作分析008工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等)对组织内特定职位进行分析,确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程.009工作分析包括：岗位的性质、特点、责任、权限、环境、条件、任职资格、能力素质要求等010工作分析的过程(6个步骤)：1）确定目的;2）收集信息；3）选择职位(重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性);4)进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价）；5）核对信息；6）撰写说明书。
企业人力资源管理师(一级)2014 年 (第三版新版教材)新增内容 应试重要知识点总结
企业人力资源管理师（一级）2014 年（第三版新版教材）新增内容应试重要知识点总结第一章第一节第一单元人力资源规划企业人力资源战略规划战略性人力资源管理概述P5 4.后现代管理时期：从 20 世纪 60 年代以来至今，随着科学技术巨大进步，世界经济一体化和全球化的发展，特别是在原有系统理论——系统论、控制论和信息论的研究成果基础上，出现的耗散结构论、协同论和突变论等三门新系统理论分支科学，直接影响到一系列新的应用技术的诞生，如信息技术、网络技术、通信技术等。
进入21 世纪，在一系列新技术和新理论迅猛发展的大背景、大环境条件下，现代管理科学也发生了巨大的变革，出现了一系列新特点、新发展和新趋势。
P39 我国《企业集团登记管理暂行规定》第 4 条指出：“子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。
”根据实际控制原则，子公司可以分为：⑪全资子公司。
如母公司应持有某公司 100%的股权，该公司即为全资子公司。
⑫绝对控股子公司。
若母公司持有 B 公司 50%以上的股权，掌握对 B 公司绝对控制权力，B 公司为母公司的绝对控股子公司。
⑬相对控股子公司。
若母公司持有 B 公司小于 50%的股份，且处于第一大股东的地位，母公司能够控制 B 公司董事会，则 B 公司为母公司的相对控股子公司。
企业集团参股企业是指集团公司（母公司）虽持有股份，但是未达到控制程度的企业，它们是企业集团的辅助力量。
而关联企业是指与企业集团或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业，它们之间是非产权关系。
承认企业集团章程的协作企业称为集团协作成员企业或关联企业，它是企业集团的补充力量。
P50 七、企业集团管控的基本概念和内容（一）企业集团管控和管控模式的含义⒈企业集团管控的含义集团管控即企业集团的管理控制。
它是指企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。
人力资源管理师一级知识考点
人力资源管理师一级知识考点
(一)定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的方法来确定。
(二)选取效标分析样本
(三)获取效标样本有关胜任特征的数据资料：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。
一般应以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回忆调查技术，一般采用问卷与面谈相结合的方式。
关键事例：包括成功事件、不成功事件或者负面事件。
(四)建立岗位胜任特征模型 A、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。
组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。
B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比拟，找出两组的共性与差异特征。
既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原那么。
(五)验证岗位胜任特征验证。
验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法。
人力资源管理师(一级)重点复习提纲(完整)
人力资源管理师（一级）重点复习提纲（完整）导论:第一节战略性人力资源管理001战略性人力资源管理：1)将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分;2)通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的;3)通过变革来提高对环境的适应能力。
002人力资源管理的5p模式：人力资源哲学(philosophy)、人力资源政策(policies)、人力资源规划(programs)、人力资源职能(practices)、人力资源流程(processes)003人力资源职能：6大职能：第二节高级人力资源管理者的任务004在形成机制方面，人力资源管理的任务分为三部分：1)为了创造价值，建立激励机制;2)为了评价价值，建立绩效管理机制;3)为了分配价值，建立竞争性薪资结构。
005高级人力资源管理者的角色和任务：新时期的要求：1、熟悉本公司的业务;2、具有经营者的良好的心理状态;3、扎实的人力资源管理知识;4、管理咨询和沟通技能;5、了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求;6、懂得进行人力资本管理;7、能进行团队设计和培养;8、掌握基本的人力资源管理技术;9、具有个人主动性;10、有较好的工作组织能力。
006部门管理者的人力资源管理职责：首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。
007高级人力资源管理者的角色定位：与其他管理人员合作中职责为：1)战略伙伴;2)流程专家;3)精通业务;4)变革管理;5)员工的支持者;6)人力资源管理的支持者;7)可信任者。
角色定位：1)计划者;2)立法者;3)催化者;4)咨询员;5)经营战略伙伴;6)监督员;7)服务员。
第一章工作分析与胜任特征评估第一节工作分析008工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法(包括访谈、问卷调查等)对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息(包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等)的过程。
企业人力资源管理师(一级)2014年(第三版新版教材)新.
企业人力资源管理师(一级2014 年 (第三版新版教材新增内容应试重要知识点总结第一章第一节第一单元人力资源规划企业人力资源战略规划战略性人力资源管理概述P5 4. 后现代管理时期:从 20 世纪 60 年代以来至今,随着科学技术巨大进步, 世界经济一体化和全球化的发展, 特别是在原有系统理论——系统论、控制论和信息论的研究成果基础上,出现的耗散结构论、协同论和突变论等三门新系统理论分支科学, 直接影响到一系列新的应用技术的诞生,如信息技术、网络技术、通信技术等。
进入 21 世纪,在一系列新技术和新理论迅猛发展的大背景、大环境条件下, 现代管理科学也发生了巨大的变革, 出现了一系列新特点、新发展和新趋势。
P39 我国《企业集团登记管理暂行规定》第 4 条指出:“子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。
”根据实际控制原则, 子公司可以分为:⑪全资子公司。
如母公司应持有某公司 100%的股权, 该公司即为全资子公司。
⑫绝对控股子公司。
若母公司持有 B 公司 50%以上的股权,掌握对 B 公司绝对控制权力, B 公司为母公司的绝对控股子公司。
⑬相对控股子公司。
若母公司持有 B 公司小于 50%的股份, 且处于第一大股东的地位, 母公司能够控制 B 公司董事会,则 B 公司为母公司的相对控股子公司。
企业集团参股企业是指集团公司 (母公司虽持有股份, 但是未达到控制程度的企业,它们是企业集团的辅助力量。
而关联企业是指与企业集团或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业,它们之间是非产权关系。
承认企业集团章程的协作企业称为集团协作成员企业或关联企业,它是企业集团的补充力量。
P50 七、企业集团管控的基本概念和内容(一企业集团管控和管控模式的含义⒈企业集团管控的含义集团管控即企业集团的管理控制。
它是指企业集团总体发展战略的指导下,在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内, 综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段,整合集团的资源,对集团成员的行动进行协调, 从而实现集团战略目标的活动过程。
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第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理与人力资源战略1、战略性人力资源管理有以下特点：（1）代表了企业一种全新的理念；（2）是进行系统化管理的过程；（3）是人力资源发展的更高阶段；（4）对人员有了更高的要求；2、人力资源战略管理的概念人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
二、人力资源管理的发展阶段：1、经验管理阶段；欧文—工作绩效评价系统2、科学管理时期；泰勒—动作与实践研究3、人际关系运动阶段；4、现代人力资源管理时期；梅奥—人际关系学（霍桑试验）马斯洛—需要层次理论赫茨伯格---双因素理论现代人力资源管理时期的三个阶段：（1）传统人事管理由萌芽到成长（2）现代人替代传统人事管理（3）现代由初阶向高阶发展的阶段。
三、战略性人力资源管理的基本特征1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。
2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身（五种理论）：a一般系统理论b行为角色理论c人力资本理论d交易成本理论e资源基础理论3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。
主要有以下四点：a组织性质转变b管理角色转变c管理职能转变d管理模式转变：开放性和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性四、战略性人力资源管理的衡量标准1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度第二单元人力资源战略规划的设计与实施一人力资源战略规划的概念和特点1、企业战略的特点a目标性b全局性c计划性d长远性e纲领性f应变性竞争性风险性2、人力资源的概念人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓，是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。
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第一部分鉴定点与重要知识点〖重点掌握〗第一章人力资源规划【鉴定点】1、能够为企业集团制定人力资源战略规划，并解决规划方案实施过程中存在的问题。
2、对企业集团进行组织结构设计，并对各职能机构的运行进行监督指导。
3、会制定企业集团的人力资本战略并督导实施。
【重要知识点】1、战略性人力资源管理的含义（P1-2）2、战略性人力资源管理的五个衡量标准（P12-13）3、企业人力资源管理主要影响因素（会用波特五力模型+SWOT分析工具）（P25-34）4、企业集团的治理结构和管理体制（P42-50）5、企业集团组织结构影响因素和发展趋势（P65-67）6、企业集团组织结构类型的选择（P70-73）7、企业集团总部组织结构设计与结构再造（设计原则P83+设计程序P86；总部组织结构再造的前提和原则P83-85+再造的程序P95-96）8、企业集团人力资本管理的内容（P102-103）9、人力资本战略制定的方法、行动计划与资源分配（P107-109）10、人力资本战略实施、评价与控制（四个阶段+五种模式）（P109-112）第二章招聘与配置【鉴定点】1、根据既定的绩效标准构建岗位胜任特征模型，并能验证该胜任特征模型2、对企业高端人才进行测评3、能基于工作岗位分析和胜任特征对人才进行吸引、甄选和录用4、能对人才的晋升、调整与降职进行管理，并对员工流动率进行计算与分析【重要知识点】1、胜任特征与胜任特征模型的分类（P117-119）2、胜任特征模型的构建程序与验证（P123-126）3、构建胜任特征模型的八种方法（P126-133）4、沙盘推演测评（P135-138）与公文筐测试（P138-141）的特点和操作程序。
5、职业心理测试应注意的问题（P158）6、基于工作岗位分析的招募和甄选应注意的问题（P164-165）7、基于胜任特征人才招聘的“三驾马车”与操作步骤（P168-181）8、人才录用决策程序、招聘反馈与评估（P182-188）9、人才晋升的策略与措施（P194-195）10、人才调动与降职的管理（P202-203）11、员工流动率的计算与分析（P205-210）第三章培训与开发【鉴定点】1、能构建战略导向的培训开发体系并使其有效运行2、在企业文化的框架下建设学习型组织文化，并使其有效作用于培训成果的转化3、思维创新和方法创新的培养4、根据职业生涯规划通过设置畅通的职业发展路径，对员工的职业生涯进行不同阶段管理。
【重要知识点】1、战略导向培训开发体系的特征与构建方式P213-216（常规体系P216）配套体系（P216-217）保障措施的设计（P217）2、企业不同发展阶段的培训活动（P225-226）与培训最佳模式的选择3、企业大学运行模式的构建（P226-228）4、学习型组织的构建（P233）以及影响组织学习力的要素（P234）5、从受训者层面、工作环境层面、组织层面分析培训成果转化的影响因素（P239-242）6、促进培训成果转化的五点策略（P244-248）7、八种思维障碍（P251-252）与三组六种思维方式的训练（P258-269）8、五种方法创新的实施方法（P272-282）9、职业生涯规划设计的准备与信息采集（P293-296）10、职业生涯路径设计（P300-302）11、职业生涯的前、中、后期管理（P312-320）第四章绩效管理【鉴定点】1、依据战略性绩效管理系统，设计绩效管理指标体系2、监控检查绩效管理体系的运行3、考评结果的反馈与绩效管理系统的总体评估4、能够利用平衡计分卡（BSC）设计企业绩效指标体系，并对BSC数据进行处理【重要知识点】1、战略绩效管理系统的设计步骤与模式（P326-328）2、围绕经济增加值（EVA）和绩效棱镜原理进行KPI、PRI、WAI、PCI和NNI等指标进行设计，并建立绩效指标库（P334-347）3、绩效考评的组织实施与考评主体的选择（P349-351）4、绩效考评的一般程序以及考评方法的确定（P355-362）5、跨部门团队的绩效考评（P363-365）6、绩效考评结果的反馈体系的设计程序与反馈面谈技巧（P369）7、绩效管理系统总体评估指标的设计与数值的计算（P375-377）8、利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系（391-396），并对平衡计分卡进行数据处理（P396-397）第五章薪酬管理【鉴定点】1、能够构建企业薪酬战略并根据形势变化采取不同的实施策略2、对企业现行制度进行评价，完善并创新企业薪酬制度3、能够提出年薪制的实施方案；制定股票期权的赠予计划、期股计划和员工持股计划4、能够设计灵活的具有企业自身特色的福利制度【重要知识点】1、薪酬战略的基本内容和要求（P408-416）2、薪酬战略的构建步骤（P416-419）3、四大薪酬策略的实施（P431-433）4、薪酬制度的评价目的、特征与评价步骤（P437-438）5、薪酬制度的完善与创新（P438-440）6、企业经营者年薪制的方案设计（P449-460）7、不同团队薪酬模式的设计（P464-466）8、制定股票期权赠予计划（P470-474）9、制定期股计划（P475-477）10、制定员工持股计划（P482-485）11、针对专业技术人员薪酬制度设计，会使用双通道职业阶梯与成熟曲线（P487-490）12、企业员工福利模式的选择（P508-510）与弹性福利计划的制定与实施（P511-512）第六章劳动关系管理【鉴定点】1、能够根据相关原理，采取有效策略进行集体协商谈判2、能够分析判断各种信息，对可能出现的重大突发事件提出防范措施，并采取各种方法应对重大突发事件3、掌握提起诉讼的条件，劳动争议诉讼的基本流程4、能够对员工工作压力进行管理，并为其设计员工援助计划5、能够结合企业实际情况，承担企业的社会责任，促进和谐劳动关系形成【重要知识点】1、集体谈判范围论（P516-518）效率合约（P518-524）2、集体协商谈判策略的选择与应用（P525-529）3、劳工问题的定义、特征和原因（P530-533）4、突发事件的表现形式和特点（P534-538）5、突发事件的一般处理对策（P539-541）6、重大劳动安全卫生事故处理对策（P541-545）7、重大劳动争议或团体劳动争议处理对策（P545-546）8、重大突发事件处理对策（P546-549）9、劳动争议诉讼的条件和人民法院受理的条件（P550-552）10、劳动争议诉讼的基本程序和注意事项（P552-568）11、压力的来源、影响因素与产生的后果（P573-576）12、工作压力管理策略（P577-580）13、员工援助计划的操作流程（P582-583）14、工会组织的职能（P585-586）与企业社会责任（P587-589）15、企业社会责任的两个国际标准SA8000和ISO26000（P589-594）以及应对企业社会责任的主要措施（P595-597）16、国际劳工立法与我国的关系（P602）第二部分应知应会知识点〖重点记忆〗第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述一、战略性人力资源管理的概念 (P1)人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
战略性人力资源管理的特点：代表了现代企业一种全新的管理理念；是对人力资源战略进行系统化管理的过程；现代人力资源管理发展的更高阶段；对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。
战略性人力资源管理是现代人力资源管理的高级阶段，其提升到了企业战略管理高度，实现了管理职能和角色的根本转变，确立可持续发展目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性，系统性和可行性的管理体系二、现代人力资源管理的4个发展时期 (P2)1.经验管理时期；（工业革命至19世纪末）（人是机器的附属物。
欧文“现代人事管理之父”最早创立了工作绩效评价）2.科学管理时期；（19世纪末至20世纪20年代）（泰勒“科学管理之父”动作与时间研究理论，开创现代劳动定额学和工业工程学先河。
泰勒制——一流人才配一流设备；标准化管理；激励性工资制度；实行职能制或直线职能制；坚持例外原则，有效监督控制，劳资协作关系）从劳动者生理和物理方面研究劳动效率。
3.现代管理时期。
（20世纪20年代至二战结束）（行为科学即人际关系学说的发展时期。
梅奥“霍桑实验”——创立人际关系学，1949年提出行为科学。
马斯洛——需求层次理论；赫茨伯特——“激励-保健”双因素理论；麦格雷戈——X-Y理论；）行为科学：即研究与人们的行为有关的社会学、心理学。
4.后现代管理时期。
（20世纪60年代以来至今）（在原有系统、控制论和信息论的研究成果基础上，出现耗散结构论、协同论和突变论等三门新的系统理论分支科学）三、现代人力资源管理经历的三个具体发展阶段 (P5)1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段；（20世纪20年代至50年代）（组织行为学初期）（搞清楚如何迅速发展的）欧美企业人事管理的特点：（1）人事管理活动纳入制度化、规范化。
（2）管理工作范围不断扩大和深入。
（3）企业雇主认知发生重大变化。
（4）出现专职人事管理主管和人事管理部门。
2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段；（20世纪60年代至70年代）传统人事管理被人力资源管理代替，表现在：（1）人事管理的范围扩大；（2）不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及相关资源运作效果全面负责；（3）企业人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；（4）企业雇主开始接受人力资源开发的新概念。
（20世纪70年代美国、日本知名公司将“人事部”更名为“人力资源部”）3.现代人力资源管理由初阶段向高阶发展的阶段。
（20世纪80年代以来）（战略性人力资源管理）.。
人力资源管理在现代企业中已上升到主导地位，成为现代企业管理的中心和重点。
四、战略性人力资源管理3个基本特征 (P8)（一）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。
（二）集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，极大提升和丰富战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。
战略性人力资源管理基于五种理论。
1.一般系统：“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。
2.行为角色:一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。
3.人力资本:人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本增长水平决定着社会经济发展水平4.交易成本:企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。