IBM商业模式
企业十大成功商业模式全解读
企业十大成功商业模式全解读在当今竞争激烈的商业环境中，企业必须寻找一种成功的商业模式来实现可持续发展。
以下是企业十大成功商业模式的全解读。
1. 纵向一体化模式纵向一体化模式是一种通过所有产品和服务的整合来控制从供应链到销售渠道的完整商业模式。
这将减少企业的成本和复杂性，并提高对过程的全面掌控。
这种模式通常用于制造企业和零售商。
例如，沃尔玛是一家使用纵向一体化模式的公司。
他们掌控从制造商到消费者的整个供应链，并确保产品质量和价格控制。
2. 区块链技术区块链技术是一种通过数字账本和分布式网络进行交易的新型商业模式。
这种技术可以减少中间商和时间成本，并确保数据的安全性和可追溯性。
这种模式在金融、物流和保险等领域得到了广泛应用。
例如，Maersk和IBM使用区块链技术来跟踪国际货运的货物。
这通过减少文件处理和物流错误来提高客户体验，并降低了交易成本。
3. 平台模式平台模式是一种允许第三方在其上运行业务的商业模式。
这种模式通常用于在线市场和社交媒体。
这种模式可以帮助企业扩大其用户群和增加收入流。
例如，Airbnb是一个平台模式的例子。
他们为房地产业主和租户提供了一个在线市场，使双方可以建立信任关系，并为Airbnb赚取佣金。
4. 订阅模式订阅模式是一种向客户提供一定时间内的服务或产品，以获得持续收入的商业模式。
这种模式通常用于广播、出版和软件。
例如，Netflix是一个订阅模式的例子。
他们向用户提供流媒体电影和电视节目，以每月收取订阅费。
这种模式可以提供稳定的收入，并建立忠实度。
5. 战略联盟战略联盟是两个或多个公司之间的合作协议，旨在共享成本、资源和技术，以实现共同目标。
这种模式通常用于新项目和市场进入。
例如，Nike和Apple在2006年合作开发运动追踪硬件和软件。
这种战略联盟使两家公司的品牌得以互相促进，并实现了创新。
6. 网络营销网络营销是一种使用互联网和社交媒体来推销产品和服务的商业模式。
这种模式可以帮助企业节省成本，并拓展客户群。
商业模式的创新误区有哪些
商业模式的创新误区有哪些在企业成长壮大中，鲁迅先生的警句给予我们力量，鼓励我们一定要积极努力，勇于探索，开辟道路。
在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。
离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。
那么商业模式的创新误区有哪些?误区一：商业模式创新——即新的企业战略商业模式是一个企业为用户和自身创造价值的根本方法。
由用户价值定义、利润公式、核心资源、核心流程构成。
企业战略是达到某项特定目标的具体举措。
商业模式是稳定长期的，而企业战略则是变动且相对短期的。
很多企业把商业模式和企业战略及经营策略混为一谈，影响在进行商业模式创新时形成清晰的思路。
因此，在进行商业模式创新时不要去思考企业的某项举措，而是要考虑改动它根本的经营方法。
误区二：商业模式创新——由重变轻由于著名的IBM的商业模式创新从表面上看是转向轻资产，所以，商业模式创新常常被等同于企业轻资产。
这是一个完全错误的观点。
商业模式创新是给用户提供新的价值定义。
在实现此目的时，一个企业可能需要轻资产，也可能需要重资产。
例：IBM也非简单地轻资产，虽然它转变为系统集成商和整体解决方案提供商，但从未放弃主机的研发和生产。
2002年到现在，它已在主机研发上投入50亿美金，平均一年5亿。
所以，IBM的商业模式看似轻资产，其实是举重若轻，主机始终都是IBM的核心产品。
当然，有些商业模式创新会导致轻资产，但企业实施此举措需要相当的条件。
只有在它完全掌握了总体系统的设计能力后，才可以将非关键部件外包。
西方企业之所以可以轻资产，是因为它们完全掌握了系统研发能力，可做一个系统整合者(systemintegrator)，具有影响整个产业链的能力。
误区三：商业模式创新——可以取代产品创新这两年商业模式创新几乎成为一种时尚。
对很多企业而言，商业模式创新好像是一剂魔力无边的万用灵药，可以让一个企业起死回生。
这也是一种错误的观点。
《老板》杂志表示其实商业模式创新只是一种企业创造价值的方法，而价值的最终载体还是产品和服务。
十五个电子商务成功案例的报告
案例十二：美丽说
1.电子商务交易类型:B2C
2.商业模式:信息中介，社交网络、社区和博客
3.具体事例:美丽说是目前国内最大的社区型女性时尚媒体，2009年11月由徐易容创立于北京中关村，致力于为女性用户解决穿衣打扮，美容护肤等问题。美丽说的主要板块为：说逛街、说购物，分享潮流新品，搭配心得。通过关注更多的时尚密友、搭配高人，发现美丽，搜索流行。截止2012年4月，美丽说注册用户数超过1500万，每天页面访问量超过1.64亿，移动客户端安装量超过720万，是目前国内最大的社区型女性时尚媒体。
案例四：戴尔公司
1.电子商务交易类型:B2C
2.商业模式:在线直销、供应链改进者、制造商直销
3.具体事例:1984年，迈克尔*戴尔先生创立了戴尔公司。公司的创立基于一个前所未有的理念――直接向客户销售电脑，用最高效的计算解决方案满足客户的需求。多年以来，戴尔一直致力于倾听客户的需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
案例十一：小米
1.电子商务交易类型:B2C
2.商业模式:在线直销
3.具体事例:小米手机采用完全的网络营销模式，小米手机没有依靠广告来推广，而完全依靠网上口碑来营销；销售也完全通过互联网渠道进行，小米旗下电子商务网站小米网为唯一的网络官方渠道销售小米手机，而不像传统手机厂商那样建有极复杂的多级渠道体系。物流方面，小米依托资源优势，借助金山系下凡客诚品的平台和物流。并且，小米非常注重用户体验，它不仅卖手机，还卖服务，除了提供管道，还有增值服务，后续可以不断通过应用服务向客户收钱。这是小米手机异于传统手机公司的商业模式，也正是其商务模式上的一大创新。
IBM的电子商务
1、IBM公司电子商务的功能结构：1）电子化服务（E-care）IBM的电子化服务面向公司员工、客户和合作伙伴。
对员工，通过Intranet使公司近30万员工共享产品信息、技术资源、商业政策和规则及创造性的思想观念，并进行人力资源基本信息管理、福利信息管理、远程培训等人力资源电子化管理和员工的自我服务；对客户，通过WEB运用通用登记机制、自我服务技术支持和电子应答管理使公司的全球客户接受一致性的服务，提高了客户服务质量，改善了客户关系；对于合作伙伴，通过建立全球合作伙伴信息（Global Partner Info）的网页，整合了过去针对不同合作伙伴而建立的网站，提供了统一的信息和完善的服务。
2）电子交易（E-commerce）IBM建立了200多个Extranet，并开发了动态商品目录和支付解决方案，通过电子交易使客户可以在线购买IBM的软硬件产品，并享受相应的服务。
3）电子采购（E-procurement）IBM公司采用电子采购方式是比较早的，而且已经取得了比较明显的回报。
在IBM公司的电子采购中，运用了价格谈判机制、搜索引擎，以获得最优的供应商和最合适的采购价格。
IBM公司电子商务的商业模式IBM公司电子商务的商业模式特点表现在以下一些方面。
（1）战略目标“IBM就是服务”，这是IBM公司一直追求的战略目标，IBM公司的电子商务是面向供应商、合作伙伴、客户、公司员工和其他重要影响团体的，其战略目标与公司的战略目标高度一致，IBM公司的电子商务就是要开发、维护一个以客户为中心的世界级网站，其全球服务部是电子商务的核心。
通过电子商务为全球的上述五个方面的参与方提供服务，改善与他们的关系，提高客户的忠诚度，减少开支，提高效率并增加商业回报。
（2）目标客户群IBM公司电子商务的目标客户就是与IBM发生各种业务联系的企业等用户，尤其是大型企业，大型企业可以通过个性化的专用入口获得相关服务。
当然，中小企业也是IBM公司电子商务的目标客户，不过中小企业进入IBM网站的方法有两种：一是通过公共网站的专用入口；二是通过特定的“区域”网站，这类网站可以把与特定客户群相关的产品、资源和服务集中到一个地址上。
ibm公司案例分析的答案
ibm公司案例分析的答案IBM公司是全球知名的科技公司，成立于1911年，总部位于美国纽约州阿蒙克市。
作为一家跨国公司，IBM在全球范围内拥有广泛的业务和客户群体。
本文将对IBM公司进行案例分析，从公司背景、发展历程、商业模式、竞争优势等方面进行深入分析，以期为读者提供全面的了解和参考。
首先，我们来看IBM公司的背景和发展历程。
IBM公司最初是一家制造计算机和相关设备的公司，后来逐渐扩展业务范围，涉及软件、服务和咨询等领域。
在过去的一个世纪里，IBM公司一直致力于科技创新和产品研发，不断推出具有颠覆性影响的产品和解决方案，如IBM System/360、IBM PC、Watson人工智能系统等。
通过不断的创新和发展，IBM公司已经成为全球领先的科技公司之一。
其次，我们可以从商业模式和竞争优势两个方面来分析IBM公司。
IBM公司的商业模式主要包括硬件、软件和服务三大板块，通过这三大板块的协同作用，IBM能够为客户提供全方位的解决方案。
在硬件领域，IBM生产销售各类计算机、服务器和存储设备；在软件领域，IBM提供各类企业应用软件和解决方案；在服务领域，IBM为客户提供包括咨询、实施、运营等在内的全方位服务。
这种商业模式使得IBM能够为客户提供一站式的解决方案，满足客户多样化的需求。
而在竞争优势方面，IBM公司具有多方面的优势。
首先，IBM拥有丰富的专利和技术积累，能够不断推出领先的产品和解决方案；其次，IBM在全球范围内建立了完善的销售和服务网络，能够及时响应客户需求；此外，IBM还注重与合作伙伴的合作，通过与其他公司的合作，扩大了自身的影响力和市场份额。
这些竞争优势使得IBM在激烈的市场竞争中占据一席之地。
最后，我们可以从未来发展的角度来展望IBM公司。
随着科技的不断发展和变革，IBM将继续致力于技术创新和产品研发，推出更多具有颠覆性影响的产品和解决方案；同时，IBM还将继续扩大全球市场份额，加强与合作伙伴的合作，提升品牌影响力和市场竞争力。
四种软件商业模式的分析
第二种、软件企业的开源商业模式：
金融危机后比尔盖茨反对美国政府救助三大汽车巨头，他的理由是“政府为什么要用纳税人的钱挽救落后的商业模式？”我们可以感受到他对新型商业模式的推崇。以微软代表的这种80年代的创新型软件商业模式对商家来说无疑是非常成功的，很显然对于消费者来说会有种被榨干的感觉，尤其是中国的消费者。举个例子，我们花钱一万元左右可以购买一个入门级服务器，那可是实打实的“硬家伙”，我们认了，但是买个Windows 2003 Server许可要再花一万元左右，这东西可是摸不着的，内心中的不认可是中国的盗版率高的原因之一。
其实不只是在中国，在美国的一些软件先驱也认为软件这样收费是不合理的，他们认为软件应该把代码开放给所有人，不应该靠软件使用许可挣钱，软件公司应该靠对软件的服务挣钱，比如你可以免费使用我们的软件，当你需要自动升级服务的时候，需要向我们付费。这就是Linux等开源软件所遵循的另外一种软件商业模式。在这种商业模式下，软件通常可以免费使用，当足够多的用户使用后，开发商通过额外的服务来赚钱。很显然，这种商业模式的挣钱速度绝对赶不上第一种，所以成功的软件公司屈指可数。全世界专门制作Linux发布版的公司有几个能盈利？用这种模式生存下来的都是某个领域的头牌，也就是占有用户数量最多的。开发PHP的Zend是典型的开源软件公司，PHP本身使用不需要钱，但是如果你需要PHP的开发工具，或者加密工具，加速工具，那么你可以购买Zend公司的产品。假如一开始PHP就是收费的，那么Zend恐怕根本无法生存到现在。目前PHP已经是众多网站的高效中间件平台了。
第一、是产品要足够的好
第二、用户要足够多，而且要培养这些用户只熟悉自己的产品
绝大多数的通用型软件公司不是不想采用这种盈利方式，而是还没有达到任何一个条件之前就支撑不住了。更何况几大软件公司比如微软，拥有上游下游大量的软件公司和硬件公司的支持，而且他培育了众多的只习惯自己产品的用户。如果Linux用微软的模式在微软的圈子内跟微软的产品竞争，没戏！即使Linux变得跟Windows一样易用，但是只要“魔兽世界”等游戏不能运行，网吧肯定是不会安装的。其实不只是Linux了，2009年1月20日，IBM和SAP宣布，他们计划在今年3月推出他们首次联合开发的软件－Alloy，两个如此大的软件巨头，在Oracle的竞争压力下联合推出软件，由此可见传统软件竞争之激烈。
商业模式创新对企业发展的重要性
一、解读商业模式创新1、商业模式按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授(Christensen)的观点，商业模式就是一个企业的基本经营方法。
它包含四部分：用户价值定义，利润公式，产业定位，核心资源和流程。
商业模式是企业经营的“枢纽”。
没有好的商业模式，技术、产品、品牌再好，也没有好的前途。
2、好的商业模式一是轻。
这里的轻，指资产的轻，能够以较低的资产建立网络协同效应，或者说在资产规模几乎不变动的前提下，市场规模能够支撑起内生性的指数级增长。
二是快。
能够根据市场变化快速调整策略，在决策、管理、创新等等方面，能够实时做出反应。
三是可复制。
有一套标准和授权的管理要素，实现模式在不同时间与地点的复制。
3、商业模式创新商业模式创新区别于传统的商业模式，传统的商业模式概念的核心是价值创造，是指企业价值创造的基本逻辑，比如说原始的生产、买卖。
商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，通俗地说就是商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。
商业模式的创新四种模式：盈利模式的创新;运营模式的创新;产业链模式的创新;价值创新4、商业模式创新的意义商业模式创新的意义在于：突破成长的天花板，跳跃性成长；切入高利润区的利器；降低选择和试错的成本；最大化发挥资源作用；杠杆的力量——通过模式的力量以小搏大；可以预期变化；用模式创新模式。
二、商业模式创新的重要性1.帮助企业从根本上找到全新的竞争方法。
在激烈的竞争环境或是不稳定时期下，商业模式创新的价值体现得尤为明显。
当产品及工艺创新极易被模仿、竞争者的战略都非常集中并且很难找到持续的优势时，商业模式创新可以帮企业远离这种激烈竞争。
当市场上出现监管调整和技术更新等颠覆性事件时，商业模式创新则可以帮助企业从根本上找到全新的竞争方法。
2.帮助企业在低迷时期发现机会。
例如为顾客降低价格、风险、成本。
根据我们的经验，那些在经济衰退期表现出色的企业，往往都是利用危机创造转机，而不只是依靠防御性的财务和经营策略。
云计算的三大商业模式
云计算的三大商业模式1.三大商业模式的由来云计算的一个典型特征就是IT服务化，也就是将传统的IT产品，运算能力通过互联网以服务的形式交付给用户，于是就形成了云计算商业模式.云计算是一种全新的商业模式，其核心部分依然是数据中心，它使用的硬件设备主要是成千上万的工业标准服务器，它们由英特尔或者AMD生产的处理器以及其它硬件产商的产品组成。
企业和个人用户通过高速互联网得到计算能力，从而避免了大量的硬件投资.云计算的商业模式可以简单的划分基础设施即服务（IaaS）,平台即服务（PaaS）,软件即服务（SaaS），它们分别对应于传统IT中的“硬件”，“平台"和“（应用）软件"。
2。
三大商业模式的简介2。
1 IaaS（Infrastructure-as-a-Service)————-———基础设施即服务基础设施即服务：基础设施即服务(IaaS）交付给用户的是基本的基础设施资源。
用户无需购买，维护硬件设备和相关系统软件，就可以直接在该层上构建自己的平台和应用.基础设施向用户提供虚拟化的计算资源、存储资源、网络资源个安全防护等.这些资源能够根据用户的需求动态的分配.支撑该服务的技术体系主要包括虚拟化技术和相关资源动态管理与调度技术。
代表性的产品：1。
IBM Blue Cloud“蓝云”：蓝云解决方案是业界的第一个，也是在技术上比较领先的企业级云计算解决方案.2。
Amazon EC2:EC2基于著名的开源虚拟化技术Xen，主要提供不同规格的计算资源(虚拟机）为主。
提欧完善的API和Web管理界面方便用户使用。
3。
Cisco UCS：是一个集成的可扩展多机箱平台。
4.Joyent：基于Open Solaris技术的IaaS服务。
2.2 PaaS（Platform—as-a—Service）————-—--—平台即服务平台即服务（PaaS）PaaS 是为用户提供应用软件的开发、测试、部署和运行环境的服务。
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下面四篇文章选自IBM 白立新博士的个人博客，系统深入的介绍了商业模式的内涵及IBM 的实践。
进入2009 年，IBM 发布了未来十年的战略-—智慧的地球。
10 年前,IBM 曾提出了eBusiness 电子商务的战略并指导公司成功实现了战略转型，相信 IBM 的成功经验对我们研究商业模式具有较强的借鉴意义。
白立新，IBM（中国)业务咨询部运营战略首席顾问,曾任汉普管理咨询（中国）有限公司副总裁兼首席知识官、安达信（上海）企业咨询有限公司业务咨询部经理。
曾为联想集团、中国石油、李宁、诺基亚等33 家知名企业提供过战略、管理和业务咨询，是管理咨询业的风云人物。
制造业管理博士，出版的学术著作《利润定律》在社会上广有影响，掀起不小的波澜。
利润是被如何制造出来？盈利的机会无处不在!无论处在多么激烈的竞争环境下，企业的盈利从未停止，不但如此,你还会发现无论在哪个产业,总有胜券在握者，在夹缝中逐步成长、壮大起来。
他们背后的光辉使同业者羡慕不已,这光辉背后,他们走了什么样的路？第一种垄断模式只有那些特殊行业中的企业,因为独占国家的某些资源，才能享受垄断带来的超额利润，这对于大多企业来说是渴望而不可及的。
第二种价值链的模式价值链模式中包含价值链分拆和价值链整合两种模式。
供应链教育我们要专注于自己所擅长的部分,其他的事情交给别人去做，但事实仅仅如此吗？德信在手机方案设计领域是中国的佼佼者，当很多手机生产厂家在激烈的市场竞争环境下苦苦挣扎的时候,德信却获得了很好的发展。
原因就在于大多数手机生产企业的新产品研发环节都非常薄弱,德信抓住了全球专业分工的趋势，选准这个产业附加值、利润率最高的环节，精耕细作。
目前，德信已经成为整个产业价值链中最具价值的一名成员。
他成功之处就在于他找到了那个价值链中最薄弱的环节，并且适时切入进去，一举拿下第一的宝座，由此，巨额的利润便源源不断。
而对于价值链整合，在浙江我们可以看到像雅戈尔、奥克斯这样的企业,他们的成功和我们现在所讨论的经典西方理论背道而驰。
如果他们仅仅“只关注最重要的，而其他分包给别人去做”的话，就不会铸就今日的成功业绩。
雅戈尔集团在全国拥有 162 家分公司、400 余家自营专卖店、2000 多个商业网点,从面料生产、设计到成衣生产，再到销售终端，构成了一条完整的价值链；奥克斯有 90％以上的零部件是由自己的分公司生产的。
为什么在中国,出现了一个又一个在供应链整合模式下而诞生的“巨人”企业？理论上说，企业的确应该专注于自己最擅长的领域，可是，由于中国目前企业间的诚信机制还不健全，运作模式还不健全,企业往往需要花费大量心力协调各个价值链环节，其中协调的管理成本甚至高于价值链本身带来的效益。
如此,企业还不如以直接投资的方式对整个价值链进行监控，这不失为一条有效的途径。
第三种解决方案模式产品本身很重要，客户购买产品背后的动机更为重要.正如市场营销学中的经典案例，客户买的是 6 英寸的洞,而不是 6 英寸的钻头。
宝钢和一汽大众有如此稳固的合作关系是基于宝钢真正提供给了一汽大众所需要的产品，而不仅仅是钢板。
宝钢为了保障对一汽大众所需产品的适时满足，在一汽大众的门前建立了仓库和剪切中心,大众只需告诉宝钢他的需求，宝钢就可以立刻根据客户的需求进行剪切弯曲，提供真正的需远大空调的老总通过对客户现场的考察了解到，客户真正要的不是他的空调设备，而是持续不断的冷气供应。
因此远大转变了经营观念，即从卖设备和设备维护转变到对持续供冷的保证，对于那些并不属于远大空调责任范围之内的但是可能影响到持续供冷的问题也提出了改进建议。
客户得到了持续的冷气，远大获得了丰厚的利润。
康明斯的主要产品是发电机，销售给第三世界国家。
最初，康明斯只负责维修和售后服务,但发电机用了多少油、什么时候出现故障等问题康明斯并不关心。
直到他们理解到客户需要的其实不是发电机而是持续的电源供应时，康明斯扩展了自己的业务领域,开始涉及维修整个电线的网络以及配电等服务,在销售策略上也做了改进,甚至客户不需要购买发电机,客户只需要购买康明斯所能够给予的一年供电多少小时的承诺就可以了，这是客户所需要的结果。
但为什么很多卖解决方案的公司并不能成功.仔细分析就会发现,很多企业名义上卖的是解决方案，但实际上是在把自己的产品打包。
有一家很著名的电脑公司，为客户提供的方案是硬件＋软件＋服务，他们认为客户应该付 120 万，而客户却只愿意付90 万。
因为客户认为,在我需要的主体产品以外，厂商搭配了很多其他的东西一起销售，当然要更便宜。
因此大家争执的问题不在于价格,而在于解决方案的定义。
对于厂商而言,将软件硬件捆绑在一起就是客户需要的服务;而对于客户而言，问题并没有得到很好的解决，厂商只是围绕着自己的产品在进行销售。
所以，企业需要有新的解决方案满足客户的需求,客户才会给你溢价.第四种售后服务模式志高空调是近几年异军突起的家电企业，它的成功来自于此前十年的专业空调维修服务。
通过维修服务，志高有机会从客户的角度审视各类空调的优劣之处,更深刻地理解客户的需求，所以志高设计和生产的空调让客户觉得更方便、更舒服、实用性、耐用性更强。
一条价值链有些地方可以直接产生利润，而有些地方是用来保护价值链顺畅运行的。
所以对于这样一个有卓越售后服务体验的企业来说，产品设计和销售渠道的设计就非常有别于其他。
因为，他比任何人都了解客户的需求。
潍柴动力也极力倡导“服务新干线",售后服务是发动机行业的关键成功要素之一。
然而让人感到不解的是，在潍柴动力网站上刊载的企业战略中，却并未见到对客户和服务的清晰陈述和足够关注，也许他已经做了并没有表明，但是在战略中不体现，那如何去指导员工呢?这点反思，也给大家更多的提醒.第五种渠道整合模式十年前，许多国外品牌的电脑和中关村攒起来的电脑充斥着市场，所以电脑行业在渠道方面有一个共同的困惑，就是对高效渠道的需求.联想从那时起开始逐渐搭建了所向披靡的斯巴达克方阵，获得了很大的进展，也因此获得了利润的惠顾.国美的例子更显著.大家对国美有很多争议,抱怨他对厂商及供应商苛刻，不尽情谊.这些从商业的角度来说完全正常,国美完全具备这样的权利,就在于它整合了原本分散的家电分散渠道。
原来每个家电都有自己的渠道网络,那是非常低效的，顾客购买产品得不到友好的服务，购买后出现问题没有人维修,国美看到了这一点，显著地改善了家电分销零售领域的散乱局面，从而获得了强势的市场话语权和巨额利润.第六种事实标准模式格兰仕以每年 1000 多万台的微波炉全球销量奠定了自己在中低端市场的领先地位，任何其他的企业如果希望进入中低端市场,就必须达到格兰仕的成本水平、运营效率、产品质量标准,否则根本就没有生存和发展的机会。
山东有一家做蜡烛的企业也在此领域内形成了自己专著的标准，其他企业必须向他看齐才能在这个行业里生存.所以事实标准是企业不可小看的.第七种客户价值模式西方国家用了四十年的时间，才从第一代照排机发展到第四代激光照排系统；方正集团却使中国从落后的铅字排版一步就跨进了最先进的技术领域，使印刷业的发展历程缩短了将近半个世纪,并且使印刷行业的效率提高了几十倍。
激光照排不仅是王选作为科学家一生中最大的成就，它在市场上也创造了一个神话，现在它已占据了中国报业印刷市场的99％,海外中文报业 80%的市场份额。
不管是王选提出的激光照排系统还是盛大的网游，他们只是比其他人更远一步看到客户的价值所在，直截了当的去解决客户的问题。
现在,我们也有一些产业逐步地往这方面发展。
第八种品牌倍增模式这种模式在国外很常见。
迪斯尼是一个品牌，他们在这个品牌上不断扩充新的产品。
中国的蓝猫,动画片本身技术含量并不高，可是他抓到了小朋友的心理，提供了大量的知识。
凭借着科普卡通片《蓝猫淘气 3000 问》的流行，蓝猫在短短的三年内，就实现了由中国卡通第一品牌向中国儿童消费品名牌的飞速转变。
2003年蓝猫产业群销售收入达 7.5 亿元，2004 年超过 20 亿元,国家工商总局于 2004 年授于蓝猫为“中国驰名商标"。
蓝猫的目标商业模式是“迪斯尼+耐克+沃尔玛”。
?我们可以看到品牌倍增的模式在没有削弱核心品牌的前提下，是能够带来巨额利润的。
第九种成本领先模式这是在中国最普遍的一种利润模式。
特别是劳动密集型产业，劳动力成本的优势很容易转化为产品的成本领先优势。
福耀汽车玻璃在美国汽车售后服务中的应用已经占到 11％的份额。
我们对长虹虽然有争议，但在倪润峰时代，它通过大规模的产品扩充，大幅度拉低产品的价格,淘汰了一些企业,使电视行业健康地成长。
所以，成本领先是中国企业目前可以依赖的非常重要的一个优势.从2005 年开始全国上下都在谈创新，很多企业急于创造新的模式、新的产品而抛掉成本领先优势，这是一件很危险的事情。
只有先发展好自己的长处，才能扬长避短。
历史是从来不会被跨越的，跨越过后还是需要回来补课。
第十种产品领先模式华为和中兴都是大家很推崇的企业.华为和中兴以每年超过总收入 10％的费用进行研发投入，在通讯产品上不断推陈出新，不仅改变了原来中国通讯市场“七国八制”的混乱局面，而且成功地进入了国际市场。
同方威势通过多年的不懈努力，使中国成为继法国、德国、英国之后世界上第四个拥有大型集装箱检查技术的国家，更以世界首创的采用加速器辐射源的车载移动式集装箱/车辆检查系统、组合移动式集装箱/车辆检查系统,走在了世界前列。
同方威势在产品方面有非常重大的创新，订单供不应求。
我们中国越来越多的产品通过产品领先的模式成功获得自己的利润.经济危机下，IBM 在做什么？在惊心动魄的 2008 年 10 月,全球股票市场在一周之内下跌了20％，各发达经济体纷纷告急；与此同时，10 月 15 日IBM 宣布2008 财年第三季度利润增幅20%，达到了28 亿美元。
当通用、福特、摩托罗拉等公司深陷危机之时，IBM 何以在经济危机中逆势而行？要寻找答案,我们需要回到 80 年前的那次大萧条.如果从Charles F。
Flint 在 1911年组建IBM 的前身C—T—R 公司算起，至 1929 年的大萧条，IBM 只有 18 岁,与 1988年成立的华为公司年纪相当。
像许多中国企业家一样，老沃森（Thomas Watson Sr）在掌管IBM 15 年之后，正值发展的黄金时期，遭遇上人类历史上最残酷的经济危机。
在大萧条中，IBM 的客户成批地破产，那些幸存下来的客户也是大笔削减订单。
与其他的同行一样，IBM 可以关闭工厂、削减研发费用、裁减员工，甚至寻求联盟与并购,以躲过这一严冬。
然而，在老沃森的领导下,IBM 决定独辟蹊径。
IBM 坚定地认为，危机总会过去。
当其他同行纷纷精兵简政准备冬眠的时候，IBM 应该为下一个春天做出最勇敢的战略选择。