某企业流程诊断报告.pptx
合集下载
组织诊断报告(PPT)
▪ 经营管理部 ▪ 市场部
▪ 人力资源部 ▪ 集团办
▪ 机械设备部 ▪ ****工业
▪ ****物业
▪ 配送中心
▪ 技术委员会
▪ 深圳区域(专业部、分公司)
▪ 东莞区域(厚街、塘厦、东莞) ▪ 珠江区域(顺德、南海)
▪ 闽汕区域(厦门、泉州、汕头)
▪ 华东区域(上海、杭州、温州) ▪ 华北区域(天津、北京、青岛) ▪ 华西区域(重庆)
渠道冲突：缺少分销商管理的根本政策与策略指导，面临渠道间冲突；
第二十三页，共六十页。
第23页
第二局部 根本(gēnběn)情况表象描述
二、主要问题表象(biǎoxiàng)描述〔续2〕
价值创造、评价与分配
薪酬制度：缺少政策透明度，业务人员动力缺乏；部门间与岗位间 缺少明确统一的薪酬分配阶梯设计；
第十三页，共六十页。
第13页
第一局部 关于(guānyú)组织诊断说明
二、诊断工具与研究(yánjiū)方法〔续7〕
问卷调查包含的开放式问题：
▪ 您认为目前公司经营管理中最关键的问题是什么？
▪ 您对公司最满意的方面是什么？
▪ 您最希望公司改进的地方是什么？
▪ 您认为公司过去成功最关键的因素是什么？ ▪ 公司未来开展的关键因素是什么？ ▪ ======================================
二诊断工具与研究方法续1第一部分关于组织诊断说明组织诊断及战略研究框架战略战略目标理解认同核心能力组织组织体制机构职位岗位职责权限授权业务流程部门协作文化价值理念工作氛围创新意识危机意识领导领导方式决策程序调控能力决策结果沟通沟通渠道情况反馈信息管理内外关系制度目标计划规章制度价值分配机会分配资源产品学习企业家组织诊断及战略研究框架大家有疑问的可以询问和交流大家有疑问的可以询问和交流可以互相讨论下但要小声点可以互相讨论下但要小声点二诊断工具与研究方法续2第一部分关于组织诊断说明营销体系组织诊断研究框架营销理念理念认同学习创新危机意识公司认识竞争认识营销策略营销理念考核激励销售平台目标管理组织结构职位设置权责体系制度流程指挥协调销售团队发展机会工作环境价值分配价值评价企业文化团队协作产品服务价格客户关系业务能力整体协调渠道计划与目标费用控制应收款控制政策访谈时间
▪ 人力资源部 ▪ 集团办
▪ 机械设备部 ▪ ****工业
▪ ****物业
▪ 配送中心
▪ 技术委员会
▪ 深圳区域(专业部、分公司)
▪ 东莞区域(厚街、塘厦、东莞) ▪ 珠江区域(顺德、南海)
▪ 闽汕区域(厦门、泉州、汕头)
▪ 华东区域(上海、杭州、温州) ▪ 华北区域(天津、北京、青岛) ▪ 华西区域(重庆)
渠道冲突：缺少分销商管理的根本政策与策略指导，面临渠道间冲突；
第二十三页，共六十页。
第23页
第二局部 根本(gēnběn)情况表象描述
二、主要问题表象(biǎoxiàng)描述〔续2〕
价值创造、评价与分配
薪酬制度：缺少政策透明度，业务人员动力缺乏；部门间与岗位间 缺少明确统一的薪酬分配阶梯设计；
第十三页，共六十页。
第13页
第一局部 关于(guānyú)组织诊断说明
二、诊断工具与研究(yánjiū)方法〔续7〕
问卷调查包含的开放式问题：
▪ 您认为目前公司经营管理中最关键的问题是什么？
▪ 您对公司最满意的方面是什么？
▪ 您最希望公司改进的地方是什么？
▪ 您认为公司过去成功最关键的因素是什么？ ▪ 公司未来开展的关键因素是什么？ ▪ ======================================
二诊断工具与研究方法续1第一部分关于组织诊断说明组织诊断及战略研究框架战略战略目标理解认同核心能力组织组织体制机构职位岗位职责权限授权业务流程部门协作文化价值理念工作氛围创新意识危机意识领导领导方式决策程序调控能力决策结果沟通沟通渠道情况反馈信息管理内外关系制度目标计划规章制度价值分配机会分配资源产品学习企业家组织诊断及战略研究框架大家有疑问的可以询问和交流大家有疑问的可以询问和交流可以互相讨论下但要小声点可以互相讨论下但要小声点二诊断工具与研究方法续2第一部分关于组织诊断说明营销体系组织诊断研究框架营销理念理念认同学习创新危机意识公司认识竞争认识营销策略营销理念考核激励销售平台目标管理组织结构职位设置权责体系制度流程指挥协调销售团队发展机会工作环境价值分配价值评价企业文化团队协作产品服务价格客户关系业务能力整体协调渠道计划与目标费用控制应收款控制政策访谈时间
某公司营销诊断报告(1)
第 22 页
营销网络演变过程 当前营销网络框架 重点区域及其营销模式介绍 营销网络层级分析 物流、资金流与信息流
管理体系 营销流程
第 23 页
重点区域之一——寿光(一）
•最早开发的市场，xx目前产品销量最大的地区。
•一个推广中心，下设七个分站，30~35个业务员，人员绝大部分来 自外地。该中心经理在xx所有中心经理中赚钱最多，目前已换了四 任。前三任经理均干了一段时间后自己另立门户，但无一有成，其 中一人因造假被抓。现任经理原任青州市一分站经理。
第 26 页
重点区域之二——青州（二）
公司
中心
站
站
站
站
点点点点点点点点
店店店店店店店店店店店店店店店店店
农
民
第 27 页
重点区域之三——昌乐（一）
•公司最早开发的市场之一，设有4个区域经理，无业务员。zhl公司 秦副总原为昌乐推广中心经理，其调至zhl公司后，推广中心取消，4 个分站经理升任区域经理。区域经理均为秦经理的老部下，直接与 公司联系 。 •昌乐以大田作物为主，经济作物主要是西瓜、花生。 •主要通过种子站、供销社与科技带头户开展销售业务，借助业务员 的社会关系开发市场。科技带头户为主要业务员，种子站与供销社 进行铺面销售。 •4个区域经理原负责16个乡镇，现缩为8个。 •区域经理负责技术服务，包括技术讲座。 •2000年销售180吨，包括黑珍珠。对西瓜用户主要销售微肥，花生用 户主要销售复混肥。
走访农户、科技带头户 → 分站、社会门头、区域经理 → 推广 中心 → 旁听技术讲座 → 与营销体系负责人座谈
经过调查、分析、比较和研究，我们初步完成了xx市场营销体系的研究 工作。
第3页
目录
前言
营销网络演变过程 当前营销网络框架 重点区域及其营销模式介绍 营销网络层级分析 物流、资金流与信息流
管理体系 营销流程
第 23 页
重点区域之一——寿光(一）
•最早开发的市场，xx目前产品销量最大的地区。
•一个推广中心，下设七个分站，30~35个业务员，人员绝大部分来 自外地。该中心经理在xx所有中心经理中赚钱最多，目前已换了四 任。前三任经理均干了一段时间后自己另立门户，但无一有成，其 中一人因造假被抓。现任经理原任青州市一分站经理。
第 26 页
重点区域之二——青州（二）
公司
中心
站
站
站
站
点点点点点点点点
店店店店店店店店店店店店店店店店店
农
民
第 27 页
重点区域之三——昌乐（一）
•公司最早开发的市场之一，设有4个区域经理，无业务员。zhl公司 秦副总原为昌乐推广中心经理，其调至zhl公司后，推广中心取消，4 个分站经理升任区域经理。区域经理均为秦经理的老部下，直接与 公司联系 。 •昌乐以大田作物为主，经济作物主要是西瓜、花生。 •主要通过种子站、供销社与科技带头户开展销售业务，借助业务员 的社会关系开发市场。科技带头户为主要业务员，种子站与供销社 进行铺面销售。 •4个区域经理原负责16个乡镇，现缩为8个。 •区域经理负责技术服务，包括技术讲座。 •2000年销售180吨，包括黑珍珠。对西瓜用户主要销售微肥，花生用 户主要销售复混肥。
走访农户、科技带头户 → 分站、社会门头、区域经理 → 推广 中心 → 旁听技术讲座 → 与营销体系负责人座谈
经过调查、分析、比较和研究，我们初步完成了xx市场营销体系的研究 工作。
第3页
目录
前言
某集团公司集团管控管理诊断及分析报告
人力资源
组建专业的集团管控团队，提供必要 的人力资源支持。
物力资源
提供必要的硬件设备和软件系统，保 障集团管控工作的顺利开展。
财力资源
合理安排预算，确保集团管控实施所 需的资金支持。
信息与知识资源
建立完善的信息共享机制和知识管理 体系，提高集团管控的效率和效果。
实施风险评估与控制
风险识别
全面梳理集团管控实施过程中可能面临的风 险和挑战。
分析集团对人力资源的管理策略、招聘、 培训、绩效管理等方面的管控效果。
组织结构分析
组织架构
评估集团的组织架构是 否清晰、合理，以及各 部门和岗位的职责和权
限是否明确。
决策机制
分析集团的决策流程、 决策效率和决策质量， 以及决策权是否合理分
配。
沟通机制
评估集团内部的沟通效 率和沟通质量，以及信 息传递的准确性和及时
风险的能力。
内部监督
分析集团的内部审计、监察等 内部监督机制的完善程度和执
行效果。
人力资源分析
人才结构
评估集团的人才结构是否合理 ，以及关键人才的储备和培养
情况。
激励机制
分析集团的激励机制是否健全 、有效，以及员工的工作积极 性和满意度。
绩效管理
评估集团的绩效管理体系是否 科学、公正，以及绩效管理的 实施效果。
企业文化
分析集团的企业文化建设和传 播效果，以及员工对企业文化
的认同程度。
03
集团管控存在问题
管控模式问题
总结词
管控模式不清晰
详细描述
集团公司对下属子公司的管控力度和方式不够明确，导致子公司自主权过大或 过小，影响集团公司整体战略实施。
管控模式问题
总结词
组建专业的集团管控团队，提供必要 的人力资源支持。
物力资源
提供必要的硬件设备和软件系统，保 障集团管控工作的顺利开展。
财力资源
合理安排预算，确保集团管控实施所 需的资金支持。
信息与知识资源
建立完善的信息共享机制和知识管理 体系，提高集团管控的效率和效果。
实施风险评估与控制
风险识别
全面梳理集团管控实施过程中可能面临的风 险和挑战。
分析集团对人力资源的管理策略、招聘、 培训、绩效管理等方面的管控效果。
组织结构分析
组织架构
评估集团的组织架构是 否清晰、合理，以及各 部门和岗位的职责和权
限是否明确。
决策机制
分析集团的决策流程、 决策效率和决策质量， 以及决策权是否合理分
配。
沟通机制
评估集团内部的沟通效 率和沟通质量，以及信 息传递的准确性和及时
风险的能力。
内部监督
分析集团的内部审计、监察等 内部监督机制的完善程度和执
行效果。
人力资源分析
人才结构
评估集团的人才结构是否合理 ，以及关键人才的储备和培养
情况。
激励机制
分析集团的激励机制是否健全 、有效，以及员工的工作积极 性和满意度。
绩效管理
评估集团的绩效管理体系是否 科学、公正，以及绩效管理的 实施效果。
企业文化
分析集团的企业文化建设和传 播效果，以及员工对企业文化
的认同程度。
03
集团管控存在问题
管控模式问题
总结词
管控模式不清晰
详细描述
集团公司对下属子公司的管控力度和方式不够明确，导致子公司自主权过大或 过小，影响集团公司整体战略实施。
管控模式问题
总结词
组织诊断分析ppt课件
技 术 研 发
预 算 审 计
企 业 文 化
人 力 资 源
子 公 司 基本活动
子公司经营运作
•母子公司责权利不对等，对子公 司的授权不到位，子公司缺乏发 展动力和管理效率
管理层级过多，管理关系纵横交错，运行不畅
管理职能效率
经营平台
组织诊断主要结论
一、发展壮大带来组织管理“瓶颈”问题
•业务增多，业务量加大，信息量剧增，管理跨度加大，决策层未能合理分权与 授权，降低了决策效率和组织灵活性 •管理平台依旧，母子公司管理模式没有明确，支撑力没有得到及时加强 •部门之间、业务板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障碍
法 律 事 务 部
信 息 中 心
天 然 物 产 公 司
北 京 新 竹 通 力 公 司
国 际 投 资 公 司
外 经 贸 集 团 公 司
干 草 保 护 协 会
国 奥 实 业 公 司
新 大 科 技 园
石 油 石 化 公 司
外经贸集团组织结构图
董事会 监事会 总经理 董事会秘书 业务部门
综 合 部
机 构 管 理 部
• 使负责指导与推销某一产品 或产品系列的经理和职工集 中注意力并倾注其全部力量 • 保护创业家的注意力和精力， 发挥大公司的创业家精神 • 在进入规模还比较小的新兴 市场时，难以保持原有业务 的规模和增长速度 • 过多的职能部门影响价值链 运营的速度与效率 • 难以对不同业务进行横向比 较与业绩评价
五、管理流程设计和执行都存在一些问题
•年度经营目标的制定缺乏可靠的依据和细致的分析 •有些管理流程缺失或设计不够清晰 •流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间的扯皮、推诿 由此产生 •流程缺乏有效反馈程序，反馈路径有时出现混乱
《集团组织诊断报告》PPT课件
项目评价分析之4（见图五）
培训与开发
优势：
不足：
企业积极鼓励员工持续学习 员工缺少提高工作质量的更高技能
管理层能够认识到培训的重 管理层对下属的培训缺乏足够的投
要性
入
员工认可管理人员的能力 公司内部对培训未达成共识
常有扯皮现象发生。(63.73%) 24.我们企业的管理已不合适宜，需要赶上时代。(75.49%) 35.企业各级管理人员各自为政。(34.31%) 46.高层领导要做的事太多，这样反而无法直接处理好每一件事。(64.71%) 57.有些部门（或单位）人多，但贡献少。(68.63%) 68.企业里重要的事情经常要么不做或做几次才能成功。(28.43%) 79.有些管理人员工作量过大，而有的却过少。 (72.55%) 90.谈论改进、改革是没用的，大家的态度已经不会改变了。 (8.82%) 101.各部门（或单位）互不尊重对方的工作。 (18.63%)
人员规 划与企 业发展
目标管 理
薪酬福 利
平均数
百分比 46.76% 49.61% 45.20% 37.94% 54.12% 40.69% 42.84% 39.51% 39.31% 35.78% 55.29% 44.28%
项目
School of Labor Relations and Human R11esource
图一：组织诊断调查总体情况分析
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
百 60.00% 分 50.00% 比 40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
员工管 理
组织结 构
管理控 制
培训与 开发
员工激 励与业 绩考核
流程诊断报告
流程诊断报告一、背景介绍。
流程在企业管理中占据着重要的地位，它直接关系到企业的效率和效益。
因此，对流程进行诊断和优化是企业管理中的重要环节。
本报告旨在对某企业的流程进行诊断，找出存在的问题，并提出相应的改进意见，以期提高企业的运营效率和管理水平。
二、流程诊断。
1. 数据收集。
首先，我们对企业的各个部门进行了实地走访和数据收集。
通过与部门负责人和员工的交流，我们了解到了企业内部的各项流程，并收集了相关的数据和资料。
2. 流程分析。
在收集完数据之后，我们对企业的各项流程进行了详细的分析。
我们发现，在某些部门的流程中存在着重复劳动、信息传递不畅、决策效率低下等问题。
这些问题直接影响了企业的运营效率和管理水平。
3. 问题诊断。
针对发现的问题，我们进行了深入的诊断分析。
我们发现，部分流程的设计不合理，导致了资源的浪费和效率的低下；部分流程的执行存在着问题，导致了信息传递不畅和决策效率低下；部分流程的监控不到位，导致了问题的长期存在。
三、改进建议。
1. 流程优化。
针对存在问题的流程，我们提出了相应的优化建议。
比如，在流程设计上，可以采用跨部门协同的方式，避免重复劳动；在流程执行上，可以加强信息共享和沟通，提高决策效率；在流程监控上，可以建立起科学的考核机制，及时发现和解决问题。
2. 技术支持。
为了更好地优化流程，我们建议企业引入一些先进的管理技术和工具，比如ERP系统、OA办公系统等。
这些技术和工具可以帮助企业实现信息的快速传递和共享，提高决策的科学性和准确性，从而提高企业的运营效率。
3. 培训与激励。
除了技术支持，我们还建议企业加强员工的培训和激励。
只有员工具备了先进的管理知识和技能，才能更好地执行优化后的流程；只有员工得到了激励，才能更好地发挥自己的能动性和创造力。
四、总结。
通过对企业流程的诊断和分析，我们发现了存在的问题，并提出了相应的改进建议。
我们相信，只要企业认真贯彻执行我们的建议，就能够提高自身的管理水平和运营效率，从而在市场竞争中占据更有利的位置。
企业管理咨询的诊断ppt
客户解决问题的潜力
客户的潜力有几个方面 发现出他她是否拥有解决问题所需 的物力 财力和技术专长是十分必要的 否则;咨询工作必须 开发这些潜力并为客户提供必要的帮助
过去的努力：客户在解决其他问题的变革过程中积累的经 验是什么 就变革而论;客户组织机构的文化是什么 客户能 够行动得多迅速 与待解决问题有关的客户资源中最可能的 发展前景是什么 他她能不能动员其他资源 为解决这一问题 进行过哪些尝试 过去的尝试已经失败了吗 为什么失败
7s——结构
结构 战略需要健全的组织结构来保证实施 组织结构是企业的组织意义和组 织机制赖以生存的基础;它是企业组织的构成形式;即企业的目标 协同 人员 职位 相互关系 信息等组织要素的有效排列组合方式 就是将企业的目标任务 分解到职位;再把职位综合到部门;由众多的部门组成垂直的权利系统和水平 分工协作系统的一个有机的整体 组织结构是为战略实施服务的;不同的战略 需要不同的组织结构与之对应
管理咨询诊断功能
为解决问题的方法提供信息依据 使客户对变革及咨询需求更加强烈 让客户共同参与研讨问题;有助于为客户采用未
来问题解决方案提供适应性的准备 员工参与使 其增强了对问题的感知力 诊断的过程是一个学习过程;是咨询师与企业管 理者共同交流激发思维分享信息的过程
管理咨询诊断的任务
管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段;其主要任 务表现在： 深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追
对市场和竞争状况作全面分析 全面了解和调查竞争对手 企业内部优势与劣势分析 可信的市场预测 对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素
分析 制定可供选择的发展战略及目标 为企业实施发展战略提供支持
咨询可预计的项目结果——发展战略
明确企业自身的核心竞争能力所在 建立明确的公司愿景和企业战略目标 制定相应的发展战略 进入或退出某些市场不同产品或不同地域;以及
某有限公司管理诊断分析报告
长期和短期业绩的战略目标和财 务目标体系
为达到战略目标实施的战略举措 （包括各职能部门的措施）
企业伦理道德的底线
路漫漫其悠远
在安兴纸业规模及业务领域进一步扩张的情况下，需要设立 专门的部门或委员会进行战略规划和战略实施监控
外部信息收集职能 企业内部信息整合职能
战略决策职能 战略实施监控职能
市场营销部 总经办
战略委员会 企业管理部(增设)
路漫漫其悠远
应用科学的战略规划方法，制定集团战略目标
影响公司战略的外部因素
战略宣传力度不够
安兴纸业的战略执行 体系执行效果不佳
首先，安兴纸业目前没有战略规划体系
战略规划体系
外部数据收集分析 内部数据整合分析
战略决策
安兴纸业现状
市场营销部（工作未开展）
在战略制定过程中未被充分 利用
？（缺失）
料来源：访谈信息，安兴纸业内部资料
组 5.集团的战略资源分散，利用效率低 织 6.高层忙于事务性工作，无暇顾及决策和管理工作
企结 1.企业文化系统建设不完善 业构 2.公司制度不能得到很好的执行 文 化
目录
一、安兴纸业全面诊断结论综述 二、安兴纸业全面诊断项目报告
—企业战略问题诊断 —组织结构诊断 —人力资源问题诊断 —企业文化问题诊断 三、下一步工作计划
2月11日
4个工作日
2月15日
3
•数据分析 •专家讨论 •撰写考察 评估报告
9个工作日
2月23日
路漫漫其悠远
通过4个工作日访谈/座谈会，我们试图多层次、多角度的了 解安兴纸业管理现状及发展方向
☆ 访谈
重点对象
▪ 管理层 ▪ 中层干部 ▪ 基层骨干
访谈的人数
为达到战略目标实施的战略举措 （包括各职能部门的措施）
企业伦理道德的底线
路漫漫其悠远
在安兴纸业规模及业务领域进一步扩张的情况下，需要设立 专门的部门或委员会进行战略规划和战略实施监控
外部信息收集职能 企业内部信息整合职能
战略决策职能 战略实施监控职能
市场营销部 总经办
战略委员会 企业管理部(增设)
路漫漫其悠远
应用科学的战略规划方法，制定集团战略目标
影响公司战略的外部因素
战略宣传力度不够
安兴纸业的战略执行 体系执行效果不佳
首先，安兴纸业目前没有战略规划体系
战略规划体系
外部数据收集分析 内部数据整合分析
战略决策
安兴纸业现状
市场营销部（工作未开展）
在战略制定过程中未被充分 利用
？（缺失）
料来源：访谈信息，安兴纸业内部资料
组 5.集团的战略资源分散，利用效率低 织 6.高层忙于事务性工作，无暇顾及决策和管理工作
企结 1.企业文化系统建设不完善 业构 2.公司制度不能得到很好的执行 文 化
目录
一、安兴纸业全面诊断结论综述 二、安兴纸业全面诊断项目报告
—企业战略问题诊断 —组织结构诊断 —人力资源问题诊断 —企业文化问题诊断 三、下一步工作计划
2月11日
4个工作日
2月15日
3
•数据分析 •专家讨论 •撰写考察 评估报告
9个工作日
2月23日
路漫漫其悠远
通过4个工作日访谈/座谈会，我们试图多层次、多角度的了 解安兴纸业管理现状及发展方向
☆ 访谈
重点对象
▪ 管理层 ▪ 中层干部 ▪ 基层骨干
访谈的人数
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
阶段性 来自效率
顾客需求 相对稳定
竞争空间 本地化
生产 生产组织 劳动分工、流水线式作业
生产方式 少品种、重复制造、批量生产
管理
管理思想 组织结构
劳动分工理论 注重运用TQM、JIT、SE等方法改善各环节管理
高耸式多级职能部门管理
知识经济时代 持续性 来自创新 瞬息万变 全球一体化 流程化、动态重组 多品种、小批量、个性化 业务流程重组 注重业务流程整体最优
客户 过渡、转变
核心竞争力表现 • 客户需求的把握 • 客户响应速度 • 技术和产品更新速
度 • ……
过程型 管理模式
从职能型管理模式向过程型管理模式的转变，是 现代企业管理模式改进的标志，也是企业综合竞
争力培养的有效方式
客户
根据垂直职能的不同划分部门； 流程在各职能部门分解，无整体性； 建立层层的行政管理控制体系，企业管理体
扁平式业务流程管理
YY公司业务流程重组是为了适应变化的生存环 境，保持其核心竞争力而开展的管理变革
关注产品
企业供应链 供应商
关注3C：顾客、 竞争、变化
以“客户”导向的新经济时代 以“产品”导向的工业经济时代
核心竞争力表现 •产品品种数量 •产品成本控制 •产品质量控制 •……
职能型 管理模式
制造企业 分销体系
业务流程重组的主要内容
简化 表格 程序 沟通 技术 流程 问题区域
整合 工作 团队 顾客 供应商
自动化 乏味工作 数据采集 数据传输 数据分析
导读：YY业务流程分类
业务流程重组综述 YY业务流程分类 YY客户类业务流程分析 YY保障类业务流程分析 成功的企业业务流程重组案例 YY业务流程重组的建议
流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的， 因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中， 时间是其关注的重要对象；
流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注 重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别 活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个 别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将 流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职 能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是 重视顾客需求的价值；
业务流程重组诊断方法－－绩效重要性矩阵法
从何开始？－－优先考虑顺序 高
重点注意区域？
维持绩效？
重要性
不重要？Βιβλιοθήκη 技能突出（过剩）？低绩效
高
以成本为驱动的产品设计开发流程的合理性是满足需 求达到产出的第一步
发生 成本
设计 工艺测试加工计划
5％ 3％ 2％ 5％
生产
85％
潜在 成本
60％
20％
10％
5％ 5％
第二层
高层组织流程
不同层级的流程示意图
第三层
竞争优势将取决于流程技术的革新，在价值链中 的各种活动的重要性将分别出来
企业基础设施 人力资源管理
技术开发 采购
内政后勤 生产经营 外部后勤 市场销售
流程的广度和深度
利
润
服务 利
润
清除/减少 过量生产 等待时间 运输 加工 库存 缺陷/失误 重复 转换格式 检验 协调
系就是一个层级的控制命令体系； 依法行事是其主要的行为准则； 职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导确定 职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺
的现象； 各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同
目标，导致目标不一致的现象； 重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻
碍； 管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效
设计在整个开发过程中成本只占很少比例，但是直接决定日后的整体投入
在电子产品生产中，每一阶段的变动，引起的成本投入（损失）如下：
变化阶段
成本（$）
设计期间
1000
设计测试
10 000
加工计划
100 000
试生产
1 000 000
正式生产
10 000 000
案例：柯达（电子）再造流程
公司名称：柯达电子（上海）有限公司 公司性质：美国柯达公司（Kodak）全资子公司 建成日期：1996年3月建成投产 员工人数：400多人 产品品种：主要负责柯达相机的生产，销售则由柯达公司上海总部负责；产品主要
率低下）性的工作为主；
客户
以流程为导向，追求企业组织的简单化和高效化；
反向性：既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重 点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业 管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、 突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作 业面方便的观点来设计任务；
强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略 方向更密切配合，不致流于『依法行事』；
强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体 现信息流增加效率.
业务流程重组是对组织中不同层级的流程进行重新设 计来提高组织绩效
第一层
战略性流程 运营/作业流程
支持流程（enabling processes)
有APS相机、CBIO相机与一次性相机等 组织结构：成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。如下图所示。
整个公司的生产运作 由执行经理负责
其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过 程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。
YY企业流程诊断报告
XX管理咨询公司 二零零二年七月
导读：业务流程重组综述
业务流程重组综述 YY业务流程分类 YY客户类业务流程分析 YY保障类业务流程分析 成功的企业业务流程重组案例 YY业务流程重组的建议
新时期外部环境发生根本变化，对YY企业生产 组织和管理方式提出新的要求
工业经济时代
环境
技术创新 竞争优势
客户类 流程
保障类 流程
YY业务流程重组的核心内容
在各大类流程中，改进点主要集中在： • 计划类流程：
对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来 源责任； • 销售类流程： 为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范 管理； • 研发流程 • 采购类流程： 实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪； • 生产及库存类流程： 减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下 达，形成双向沟通渠道； • 财务类流程： 与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一 笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管 理及决策提供意见。