HRBP详解复习过程
HRBP养成三阶段
也不够，觉得在公司没有发展，另外对员工的激励不够，公司的提成不到其他公司的一半。
• 得出这些结论之后，HR提出了一套解决方案：第一加强与员工的沟通；第二主动去关注员工的职业发展，在部门内实行轮岗；
• 2．你们公司业务计划还有哪些？找来文件，看看你在其中能帮上什么忙，
如果没有，你甚至可以组织如何制定科学的工作计划的培训。
• 3．其他可以提高业务计划实施效率的能力培养和培训。
• 4．最重要的！考虑业务部门的现实需求。做出来的东西是能帮助业务部门
实现目标的。
三、参与处理业务问题
• 1．业务部门互相扯皮，你梳理清楚流程，是参与。 • 2．业务部门抱怨审批繁琐，你提交合理的审批权限并获准，是参与。 • 3．业务老大想启用或贬某人的时候，你提供了相应数据和你的评估，是参
第三阶段
• 等更高阶，就能参与业务计划了，如何参与？
一、熟悉业务
• 看书，请教，看业务人员的朋友圈，他们喜欢的公众号，他们长泡
的论坛……
二、参与制定业务计划并保障业务计划得 以实施
• 1．新项目要招多少人？岗位职责是什么？架构怎么设计？薪酬怎么拟定？
这些你可以参与，而当业务提出你要招多少人时，请告诉他，我不清楚项 目情况，所以能不能给我详细说明，便于我有针对性地开展工作。
第二阶段
• 成为优秀的HRBP有哪些靠谱的方法？优秀的HRBP核心能力绝对是解
决问题的能力，解决问题有哪些靠谱的方法呢？
一、用自己的专业性找到业务提出的诉求 的关键点
• HRBP不仅仅针对业务部门提出的诉求做出回应，还要更全面地、更准确地找到业务部门的痛点，而这个痛点，他们自己往往
hrbp流程体系
hrbp流程体系The HRBP (Human Resources Business Partner) process system is a critical framework that bridges the gap between human resources and business operations. It involves a series of interconnected steps designed to align HR strategies with organizational goals, enhance employee engagement, and drive business performance.HRBP流程体系是一个关键的框架，它弥合了人力资源与业务运营之间的鸿沟。
它涉及一系列相互关联的步骤，旨在将人力资源战略与组织目标相结合，提高员工参与度，并推动业务绩效。
The first step in the HRBP process is to understand the business context. This involves gaining a deep comprehension of the organization's strategy, objectives, and operational challenges. Through collaboration with business leaders, the HRBP identifies key areas where HR can contribute to achieving business outcomes. HRBP流程的第一步是了解业务背景。
这涉及到深入理解组织的战略、目标和运营挑战。
通过与业务领导者的合作，HRBP确定了人力资源可以贡献于实现业务成果的关键领域。
华为?HRBP是如何理解业务的？
华为HRBP是如何理解业务的？了解在华为期间，我曾协助全球HRBP部的蔡永达老师开发了华为全球HRBP的必修课《HR解决方案七星刀》。
这门课程开篇总结的理解业务的“五把金钥匙”，现在看来依然具有提纲挈领的指导作用。
我们认为企业是和人一样的生命体，有生命体征和生命能量。
理解业务像中医的望闻问切一样，从五个维度由外而内推进，这也是一种鹰眼式的Outside-in（由外而内的鸟瞰式）视角，如图1所示。
图1：HRBP理解业务的“五把金钥匙”1. 气候：外部环境气候指业务所处的大环境和场域。
HRBP要用超越企业的更高的Outside-in视角，鸟瞰式地扫描，帮助我们快速勾勒出业务所处的整体大环境。
外部环境直接或间接影响了企业内部各领域。
理解业务需要我们首先了解业务生存在一个怎样的世界，业务因何而存在，受什么影响，如何与外部交换能量，外部对业务的期望又是什么。
HRBP一般通过竞争、社会、法律法规、政治、经济、技术、伦理这七个要素来了解外部环境，可以使用结构化战略思维和经典的PEST模型作为整理企业外部宏观经济大环境的理论框架。
在一个较大的企业集团里，如果要理解一个局部的业务，HRBP还需要了解整个企业集团的概况，这也是局部业务所处的大环境。
2. 脉象：业绩表现脉象反映业务的业绩表现。
业绩好的团队，脉搏跳动有力；业绩不好的团队，脉搏轻缓衰弱。
HRBP了解业绩表现也需要使用鹰眼式的Outside-in视角，不是从业务搭档的视角来看，而是从周边全方位的视角来看财务三张表、客户满意度、战略规划和组织的KPI。
o从财务的三张表（资产负债表、利润表、现金流量表）用经营的视角来看待业绩，体现一个商业组织最终的商业结果。
o拜访客户或查阅客户满意度调查报告，洞察客户心中的痛，了解我们与客户期望之间的差距，这会是业务存在的最大问题，也是后续要着力改善的地方。
o参与业务战略规划的全过程或查阅战略规划文件去理解业务的源头，沿着大的业务思路脉络，在逻辑链条里找到我们所处的位置。
HRBP是这样炼成的之中级修炼.doc
HRBP是这样炼成的之中级修炼TableofContents版权信息导读前言新征程、新超越、新梦想第一章踏上新征程机遇只给有准备、肯争取的人一个好汉三个帮第二章HRBP要为战略做出贡献参与公司战略规划讨论为战略执行保驾护航HR如何驱动业务成功业务主管最感兴趣的人才市场洞察报告第三章塑造与提升组织能力什么是组织能力组织能力提升的ldquo抓手rdquoldquo尾大不掉rdquo的组织能激活吗帮助组织实现权力下沉建立ldquo项目型平台型rdquo的组织组织变革要保证ldquo平稳过渡rdquo第四章帮助组织提升绩效在经营指标与人力指标间架起桥梁缚住人员膨胀的ldquo长缨rdquo帮助组织建立经营管理机制建设高效的HR流程第五章做好人员规模的管控做预算为哪般预算工作的ldquo五步成诗rdquo建立弹性用工机制人才计划要例行化管理如何鼓励业务部门少用人第六章为业务做好排兵布阵先找到ldquo牛人rdquoldquo骑马找马rdquo的招聘之道ldquo多人面试rdquo的奇特效果纠正业务主管选人误区开拓ldquo人才供应rdquo的思路做好人力资源的战略性投放看人要看价值点第七章辅导新员工上岗让新员工快速融入新环境建立新员工ldquo必学必过课程rdquo新员工QuickWin计划善用新员工的能量能力是在战场上练出来的第八章提升在岗员工的绩效做好绩效管理价值巨大绩效考核应该看什么绩效管理水平低低在哪一个被忽略的群体什么样的绩效结果反馈最有效第九章助力员工的能力提升ldquo胜任力rdquo是个好抓手基于场景的培训赋能用互联网的思维培训赋能有参与感、互动感的学习ldquo涓滴效应rdquo：渗透式能力提升人才的ldquo奇点rdquo实现经验的快速共享与复制第十章辅导干部上岗提升干部管理能力干部主要来源于内部提拔怎样衡量干部ldquo好不好rdquo管理者要会管理ldquo不确定性rdquo帮助管理者提高ldquo即战力rdquo控制个人情绪就事论事创造ldquo非人rdquo的组织绩效让新干部能够ldquo策马rdquo跑起来优先做驱动人的事情第十一章发展与提升组织领导力以领导发展领导以行为影响行为领导力真的提升了吗搭建一个领导班子比培养一个领导更重要最高的境界是用情商来领导复盘是很好的组织与团队赋能第十二章做好人才的保留与激励识别出团队中的关键人才给ldquo好马rdquo多加几把草任职资格为专业型员工铺设发展基石让职业生涯规划真正发挥作用在时间节奏上进行激励的创新第十三章提升士气激活队伍通过讲故事去传播核心价值观HRBP要做ldquo环境氛围工程师rdquo 氛围营造需要业务主管身体力行大脑有弹性才有创新力发挥员工ldquo自媒体rdquo的作用主动融入ldquo咖啡文化rdquo防范劳工风险确保组织安全运营第十四章HRBP如何呈现自身价值打造属于自己的ldquo爆款rdquo要始终关注工作的有效性做好一线管理者的HR教练HRBP应随身携带的ldquo三板斧rdquo 匹配内部客户需求呈现自身价值不要只做ldquo语文题rdquo还要做ldquo数学题rdquo第十五章HRBP自我提升永无止境把一件事情上下打通一通则百通要对业务着迷要增强流程意识懂得考虑相关利益方的诉求聚焦、聚焦、聚焦Enjoy繁杂之事保持好奇心对时间有耐心相信积累的力量推荐作者得新书！本土管理实践与创新论坛目录导读前言新征程、新超越、新梦想第一章踏上新征程机遇只给有准备、肯争取的人一个好汉三个帮第二章HRBP要为战略做出贡献参与公司战略规划讨论为战略执行保驾护航HR如何驱动业务成功业务主管最感兴趣的人才市场洞察报告第三章塑造与提升组织能力什么是组织能力组织能力提升的ldquo抓手rdquoldquo尾大不掉rdquo的组织能激活吗帮助组织实现权力下沉建立ldquo项目型平台型rdquo的组织组织变革要保证ldquo平稳过渡rdquo第四章帮助组织提升绩效在经营指标与人力指标间架起桥梁缚住人员膨胀的ldquo长缨rdquo帮助组织建立经营管理机制建设高效的HR流程第五章做好人员规模的管控做预算为哪般预算工作的ldquo五步成诗rdquo建立弹性用工机制人才计划要例行化管理如何鼓励业务部门少用人第六章为业务做好排兵布阵先找到ldquo牛人rdquoldquo骑马找马rdquo的招聘之道ldquo多人面试rdquo的奇特效果纠正业务主管选人误区开拓ldquo人才供应rdquo的思路做好人力资源的战略性投放看人要看价值点第七章辅导新员工上岗让新员工快速融入新环境建立新员工ldquo必学必过课程rdquo新员工QuickWin计划善用新员工的能量能力是在战场上练出来的第八章提升在岗员工的绩效做好绩效管理价值巨大绩效考核应该看什么绩效管理水平低低在哪一个被忽略的群体什么样的绩效结果反馈最有效第九章助力员工的能力提升ldquo胜任力rdquo是个好抓手基于场景的培训赋能用互联网的思维培训赋能有参与感、互动感的学习ldquo涓滴效应rdquo：渗透式能力提升人才的ldquo奇点rdquo实现经验的快速共享与复制第十章辅导干部上岗提升干部管理能力干部主要来源于内部提拔怎样衡量干部ldquo好不好rdquo管理者要会管理ldquo不确定性rdquo帮助管理者提高ldquo即战力rdquo控制个人情绪就事论事创造ldquo 非人rdquo的组织绩效让新干部能够ldquo策马rdquo跑起来优先做驱动人的事情第十一章发展与提升组织领导力以领导发展领导以行为影响行为领导力真的提升了吗搭建一个领导班子比培养一个领导更重要最高的境界是用情商来领导复盘是很好的组织与团队赋能第十二章做好人才的保留与激励识别出团队中的关键人才给ldquo好马rdquo多加几把草任职资格为专业型员工铺设发展基石让职业生涯规划真正发挥作用在时间节奏上进行激励的创新第十三章提升士气激活队伍通过讲故事去传播核心价值观HRBP要做ldquo环境氛围工程师rdquo氛围营造需要业务主管身体力行大脑有弹性才有创新力发挥员工ldquo自媒体rdquo的作用主动融入ldquo咖啡文化rdquo防范劳工风险确保组织安全运营第十四章HRBP如何呈现自身价值打造属于自己的ldquo爆款rdquo要始终关注工作的有效性做好一线管理者的HR教练HRBP应随身携带的ldquo三板斧rdquo匹配内部客户需求呈现自身价值不要只做ldquo语文题rdquo还要做ldquo数学题rdquo第十五章HRBP自我提升永无止境把一件事情上下打通一通则百通要对业务着迷要增强流程意识懂得考虑相关利益方的诉求聚焦、聚焦、聚焦Enjoy繁杂之事保持好奇心对时间有耐心相信积累的力量推荐作者得新书！本土管理实践与创新论坛导读近几年来人力资源业务合作伙伴（HRBusinessPartner,HRBP）几乎风靡国内企业从华为、腾讯、阿里巴巴、海尔等知名企业到不少中小企业纷纷设立HRBP岗位。
非HR专业出身的HRBP培训重点内容
非HR专业出身的HRBP培训重点内容
一、角色认知
HBBP角色定位及价值实现
二、企业文化与业务理解
1、企业文化与价值观;
2.集团公司业务近三年业务战略规划解读
3、从企业战略到人力资源战略的解码
4、HRBP如何与业务部门沟通协作。
三、专业知识与流程
1、人力资源战略规划;
2、组织结构设计和管理，
3、招聘面试方法;
4、招聘调配管理;
5、绩效管理;
6、学习发展管理;
7、任职资格管理;
8、干部管理和职业发展规划:
9、薪酬福利管理;
10、员工关系理与组织氛围建设。
四、方法论
1、PPT制作;
2、会议管理;
3、公众演讲;
4、项目管理;
5、变革管理。
五、政策与法律
劳动法知识及劳动关系风险规避
这些课程学习的方式可以是现场培训、视频教学、论坛和线上学习等。
学习后，HRBP的工作就有了坚实的基础，对以后的工作帮助肯定是受益匪浅。
HRBP经验谈：成为合格HRBP的五个步骤！
HRBP经验谈：成为合格HRBP的五个步骤！⼩编导读HRBP成长通过五个步骤：Execute well-Go beyond-Build trust-Have Expertise-Build own identity，你能整明⽩吗？出品：HR实名俱乐部(ID:hr_club)主编：陈祖鑫分享：何辉1HRBP所对应的独特挑战HRBP的职责范围在各个公司千差万别，但其核⼼内容都离不开HRBP与业务的互动关系。
由此产⽣的独特挑战体现在以下⽅⾯：1.当HRBP帮助业务做出与⼈相关的解决⽅案时，所有的stakeholder都可以也应该提出挑战和质疑。
因为⼈的管理更多是艺术，是常识，是观念的博弈，⽽不是可度量的科学。
⽆数⼈⽆数声⾳，或者⼀个⼈的权威声⾳可以轻易将HRBP的声⾳淹没掉。
2.HRBP在参与公司⾥有关⼈的决策时，常常会涉及到组织内深层的⼈脉及利益关系。
通常在这种情况下，⼤多数⼈在本性的驱动下，会下意识的为保护⾃⼰⽽出击。
因此⽆论HRBP是尖嘴利⾆，还是沉默寡⾔，若没有点三头六臂，难以从风⼝浪尖上逃遁，也难以避免内⼼的伤痕累累。
然⽽HRBP的职业确是⼈⽣的⼀个很好的练兵场。
在这⾥你的批判式独⽴思考能⼒（critical thinking skill）, 你的⼈格和良知常常遭遇严峻的考验。
HRBP的核⼼任务是了解业务需求，并为其解决⼈和组织的问题。
但是能够做好的⽅式⽅法却千差万别。
在我的“HR领导⼒之旅”的讨论课上，很多⼈纠结在HRBP到底应该做什么？⽽我认为HRBP最应该关注的是：到底应该怎样做？即：HRBP 的How-skill。
我觉得HRBP的 How-skill 由下列能⼒组成，HRBP⼀旦拥有这些能⼒，不但可以影响业务做正确的事，还可以将事做好。
⽽这些能⼒的建设是⼀个循环往复、周⽽复始的过程。
2HRBP⼤致的三种风格根据上述能⼒模型，我观察到HRBP⽬前⼤致有以下三种风格，它们风格迥异，各放异彩。
hrbp管理体系
hrbp管理体系摘要：1.HRBP 管理体系的概念和背景2.HRBP 管理体系的核心要素3.HRBP 管理体系的实施步骤4.HRBP 管理体系的优势和挑战5.HRBP 管理体系的案例分析正文：一、HRBP 管理体系的概念和背景HRBP（Human Resources Business Partner）管理体系，即人力资源业务伙伴管理体系，是一种将人力资源管理与企业业务战略紧密结合的管理模式。
这种模式源于20 世纪90 年代，随着全球经济一体化和企业竞争的加剧，企业对人力资源管理的要求越来越高，HRBP 管理体系应运而生。
它强调人力资源管理要从战略层面出发，以业务为导向，提升企业竞争力。
二、HRBP 管理体系的核心要素1.战略性：HRBP 管理体系要求人力资源管理必须紧密结合企业战略，确保人力资源的规划、配置和开发等活动与企业战略目标保持一致。
2.业务导向：HRBP 管理体系强调人力资源管理要关注企业内部各个业务领域的需求，以满足业务发展对人力资源的需求。
3.伙伴关系：HRBP 管理体系提倡人力资源部门与其他部门建立伙伴关系，共同参与企业决策，提升企业整体运营效率。
4.持续改进：HRBP 管理体系要求企业持续优化人力资源管理流程，提升管理水平，以应对外部环境的变化。
三、HRBP 管理体系的实施步骤1.战略规划：明确企业战略目标，制定相应的人力资源战略规划。
2.组织架构调整：优化人力资源组织架构，确保人力资源管理与业务紧密结合。
3.流程再造：优化人力资源管理流程，提升管理效率。
4.能力建设：提升员工能力，满足企业战略需求。
5.持续改进：定期评估人力资源管理体系运行情况，发现问题并进行改进。
四、HRBP 管理体系的优势和挑战1.优势：提高企业战略执行力、提升人力资源管理效率、增强企业竞争力、促进员工成长等。
2.挑战：实施过程中可能遇到的问题包括组织变革阻力、管理模式转变、资源投入等。
五、HRBP 管理体系的案例分析某知名跨国公司采用HRBP 管理体系后，实现了人力资源管理与企业战略的紧密结合，提升了员工满意度和组织绩效，为企业的持续发展奠定了坚实基础。
HRBP工作学习手册V
HRBP工作学习手册V1. 概述作为一名HRBP（人力资源业务伙伴），你的工作职责是与各部门的管理层合作，为公司提供人力资源解决方案和支持。
你的角色不仅涉及到人力资源的各个方面，还需要具备深入的业务理解和战略思维能力。
本手册将为你提供必要的指导和资源，以帮助你成为一名出色的HRBP。
下面将介绍你需要了解和掌握的核心领域。
2. 人力资源战略HRBP的一项重要职责是与管理层合作制定和执行人力资源战略。
在这个部分中，你需要了解以下内容：2.1 公司战略：了解公司的愿景、使命和核心价值观，并将人力资源战略与之对齐。
2.2 人力资源规划：根据公司战略和业务需求，制定人力资源规划，确保拥有足够的人力资源来支持业务发展。
2.3 绩效管理：与管理层合作，建立和实施绩效管理制度，包括目标设定、绩效评估和激励措施。
3. 招聘与选择作为HRBP，你将参与招聘和选择过程，确保公司拥有合适的人才来支持业务目标。
以下是你需要了解和掌握的关键要点：3.1 岗位需求分析：与部门经理合作，了解岗位的关键职责和要求，并据此编写岗位描述和招聘计划。
3.2 招聘渠道：选择适当的招聘渠道，如求职网站、社交媒体和校园招聘等，以吸引和筛选合适的候选人。
3.3 面试和评估：制定面试指南和评估标准，与面试官合作，进行面试和评估候选人的能力和适应性。
4. 员工关系与劳动法作为HRBP，你需要维护和促进良好的员工关系，并确保公司遵守适用的劳动法。
以下是你需要掌握的核心内容：4.1 内部沟通：与员工和管理层建立良好的沟通渠道，促进信息的流通和理解。
4.2 员工满意度调查：进行员工满意度调查，了解员工的需求和关切，并采取相应的改进措施。
4.3 劳动法合规：了解和遵守适用的劳动法规定，包括雇佣合同、工时管理和劳动保护等方面的要求。
5. 培训与发展作为HRBP，你需要支持公司的培训和发展计划，帮助员工提升技能和能力。
以下是你的职责和任务：5.1 培训需求分析：与部门经理合作，确定员工培训的需求和目标，并制定相应的培训计划。
HRBP必经的修炼之路
HRBP必经的五层修炼HR真正成为企业部门的合作伙伴、企业的战略合伙人，一个优秀的HRBP需要经历五项修炼。
在HRBP的成长之路上，你已掌握了多少？HRBP要了解业务，深入业务，只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能获得业务部门的支持，才能支撑战略达成。
1、掌握行业发展趋势HR不了解行业的趋势，将会被颠覆。
现在很多公司都在做HR方面的创新与创业，比如说外包公司、HR App软件、或是基于微信端的HR系统。
但我们会发现这些都是非HR的人员做的，比如IT或者Marketing。
为什么从事HR本职工作的人却没有成为HR领域创新开发的主导者？可能就是因为没有了解行业的发展趋势。
2、熟悉企业的盈利模式HRBP要深度熟悉企业现在与未来的盈利模式。
你了解你的公司是靠什么赚钱的吗？可能大部分HR对盈利模式还不是很了解。
比如，前不久苹果又发布了新产品，虽然苹果近几个季度的销量不是很好，有被国内华为、小米赶超的趋势，略处于被动。
苹果曾经红火的经验可以给我们启示，苹果靠什么？苹果完全以产品驱动，当产品做得好，销售就不太重要。
因为本身产品做得好，任何人都会想买，这也意味着苹果是靠产品驱动带来公司盈利的。
再举个例子，虽然海底捞说他们的竞争力不是服务，但是我自己体验下来，海底捞的服务相当不错。
其实火锅到底做得怎么样，或许一般，但他们的服务做得很到位。
正是由于这个服务基因来驱动整个公司，为企业带来盈利。
现还有很多盈利模式，如羊毛出在“狗”身上，意思是通过别人引发商机。
比方马航曾经失联，失联以后给GE（通用）带来了一个商机，GE的发动机做得很好，而且它在发动机里加了一个软件，随时记录发动机有没有正常运转，及时传递信息数据。
当时马航并没有装这个，所以飞机掉在哪里都不知道。
据我所知现在公司买飞机，都会买这个软件装在发动机上，知道飞机去哪里，运转情况如何。
这就是一个增值服务，作为一项盈利的增值服务。
HR了解商业模式的好处在于，知道怎样配合未来公司的发展。
人力资源六大模块及详细内容复习进程
一、人力资源规划：是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
其中：◆人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。
充分利用现有人力资源。
3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。
4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。
5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
◆人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
◆人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。
◆人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
工作分析：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。
工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
◆工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。
制定有效的人事预测方案和人事计划。
3、设计积极的人员培训和开发方案。
4、提供考核、升职和作业标准。
5、提高工作和生产效率。
6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。
7、改善工作设计和环境。
8、加强职业咨询和职业指导。
◆工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制◆工作分析的信息包括：1、工作名称2、员数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、经验9、教育与训练10、身体要求11、工作环境12、与其他工作的关系13、工作时间与轮班14、工作人员特性15、选任方法◆工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法二、员工招聘与配置员工招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
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HRBPHRBP又称为人力资源业务合作伙伴。
HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。
其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。
要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
中文名人力资源业务合作伙伴外文名HR BUSINESS PARTNER简称HRBP应用员工发展、人才发掘。
目录1 定位作用2 组织架构3 素质要求4 案例研究5 发展趋势定位作用HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP 相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。
人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。
HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。
在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。
HRBP必须承担以下职能：（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；（2）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案；（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；（4）协调员工关系，调查培训需求；（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；（8）支持企业文化变革并参与变革行动；（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。
总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。
主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。
组织架构（一）面向客户的HR架构所谓面向客户的HR架构，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的HR客户经理，即HRBP，他们直接进驻到业务部门开展HR工作；另一部分为支援HRBP的支持组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。
由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP可以专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决方案服务面向客户的HR架构有两种操作模式：一种可以称之为“事业部型”，即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。
另一种则是“HR代表型”，即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的HR工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。
需要指出的是，以上两种模式各有优劣：在事业部模式下，HRBP 跟业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP很容易成为业务部门的一名专职HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作；而在HR代表型模式下，由于HRBP隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难，HRBP可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。
（二）平衡发展式的HR架构在面向客户的HR架构下，HRBP容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与人力资源共享中心之间的职责区分也不够明确。
针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在HRBP组和人力资源共享中心之外，增设了HR研发组。
前两部分基本与面向客户的HR架构相同，而HR研发组则主要负责HR最新工具的研发、最新HR 市场信息报告的整理，并为HRBP组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。
这样一种全新的架构被称为平衡发展式的HR架构。
素质要求1.战略贡献。
（1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；（2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；（3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。
2.专业信用。
（1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力；（2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；（3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。
3.人力资源部门领导力。
（1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持；（2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。
4.个人信誉。
（1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；（2）探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；（3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。
案例研究在微软亚太研发（ATC）集团的HR部门中，有专门为ATC服务的人员——HRBP（HR Business Partner，即人力资源业务伙伴），其作用是充当ATC研发业务部门与整个HR体系的中间界面。
HRBP对ATC 各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，他们都必须掌握。
每一位HRBP都很擅长辅导下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题，以至员工们都不认为她是来自HR部门，而是一个善于倾听的朋友。
而华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人力资源管理委员会（HRMC）、人力资源管理部和干部部（处）三个职能机构，并对这三者的职责进行了明确的分工。
人力资源管理委员会（HRMC）相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度来进行思考，负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向董事会提供建议，以支撑公司的增长和战略。
人力资源管理部相当于人力资源共享中心。
其职责有九个方面，是人力资源管理的六大模块的细化。
而干部部（处）是人力资源管理部的下属执行机构，相当于HRBP，负责将人力资源管理部制定的制度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。
华为公司的人力资源管理部门的这种划分成三个部门的做法具有一定的积极意义。
发展趋势随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，HRBP将在企业的发展中起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。
HRBP的未来职能变化（如下表所示）：相信HRBP会在HRM中能够发挥更加重要的作用。
从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP的role可分为四种：1. Strategic Partner 战略伙伴坦白讲，这其实更像HRBP的“标准官方版”定义，也是HRBP们的终极目标。
战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。
2. Operations Manager操作经理这是所有HRBP期望做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。
其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保HR的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的进展。
3. Emergency Responder紧急事件反应者这是HRBP们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。
其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。
4. Employee Mediator 员工的仲裁与上一角色一样，这是BP们的常态，也是众多HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。
其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。
日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。
研究表明，HRBP的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的3-4倍。
我们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略HRBP需要具备怎样的条件？战略HRBP的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是HR的组织架构和预算。
这三项中，第一、二项影响较大，占到54%和43%，也就是说，一个成功的HRBP 主要决定于个人的因素和岗位的设计。
HR的个人Profile对战略性HRBP的role起着至关重要的作用，那什么样的Profile才最为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性HRBP，起主要作用的是其能力，达65%，其次是经验，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。
从这个结论可以看出，作为HRBP，是否具有HR的经验并非关键。
同样，知识方面，战略性HRBP最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。