完整版工程部工作职责

工程部工作职责

1、贯彻国家法律、法规、技术标准、规范和规程，执行相应的安全生产、劳动保护、环境保护、生产、质量、安全、进度、成本管理的办法。

2、负责公司项目的施工生产进度控制管理，编制生产进度控制

管理办法，并贯彻落实。

3、负责收集公司项目工期总体控制计划、月进度计划、周计划

等和施工生产相关统计报表，工程部必须经常深入到施工现场，检查施工进度情况，及时进行工期动态管理。

4、负责公司施工现场管理和协调工作，检查公司项目生产进度

情况，若遇进度滞后及时协助项目部分析原因，采取有效纠偏措施，确保工程按期施工。

5、负责项目部组建及解体，做好项目的人员流动的情况统计。

6、负责组织项目风险、利润率的分析会和项目经理月生产例会，

汇报和督促项目现场生产、质量、安全、技术等各方面的管理工作。

7、负责项目的施工技术检查资料的重要部分收集管理工作。

8、负责收集各个在建项目每月的实际产值情况，将其与计划产

值进行对比，以便于进行绩效考核的评分统计。

9、负责组织进行公司项目的工程绩效考核，并负责对项目工程

绩效考核评分表中的组织管理、合同管理、工期产值控制、劳务管理、机械设备管理、回款管理进行检查考核评分。

10、负责劳务分包合同及劳务队伍的管理，建立劳务队伍信誉评

价档案，为项目劳务队伍的选择提供依据。具体管理见（《项目部工程分包及劳务管理办法》）。

11、负责管理所有职能部门管理范围外的一切管理事项。

12、协助项目协调好业主、监理、劳务等周边关系。

13、协助调查处理重大质量事故、工伤事故，进行伤亡事故的统

计、分析、报告，提出事故防止措施，督促检查落实。

14、协助成本控制部落实生产管理人员的成本责任制，指导项目成本管理，协助项目增收创效。

15、负责组织编制羚农集团有限公司工程简报（双月刊）的出版

工作。

16、协助并参与羚农集团有限公司质量安全环境管理体系的运行。

17、努力完成领导交办的其他任务。

羚农管理之五•工程管理制度

第一章总则

一、为了提高我公司工程项目管理水平，加强工程项目全过程

管理，规范项目部、作业层的行为，维护企业法人的利益以及其它当事人的合法权益，实现为企业赢得效益、赢得信誉、个人赢得增收赢”目标，特制订本办法。

二、本办法是依据《建筑法》、《合同法》、《建设工程项目管理

规范》（GB/T 50326-2006）、《建筑工程质量管理条例》、《建筑工程安全生产管理条例》、《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法》等相关法律、法规，按照建立现代企业制度的要求，坚持量化责任、硬化考核、强化追究、细化奖惩的原则，遵循事前分析、事中监控、事后评审的程序而制订的。

三、本办法适用于我公司所有在建和新建工程项目管理，可以

是一个建设项目的施工，也可以是其中一个单项工程或单位工程的施工。

工程项目管理（工程项目经营）是指以工程项目为对象，以项目经理

责任制、成本核算制为基础，以实现工程项目合同内容为目标,

以与此相适应的一整套施工组织制度和管理制度作保证，对工程项目

的成本、质量、安全、进度、文明施工等进行全方位全过程控制的管理体系。

四、公司各职能部门应加强计划管理，保持资源的合理分布和有

序的流动，为项目生产要素的优化配置和动态管理提供优质服务。同时公司各职能部门对项目管理工作进行全过程指导、监督和检查。

五、项目经理部应保证资源的优化配置和动态管理，执行和服从公司对项目管理工作的监督和宏观调控。

六、为加强项目管理，充分调动项目全体人员的积极性，确保产值、成本、利润、质量、安全、企业文化、团队建设等目标的实现。

工程项目管理实行目标管理责任制，项目经理代表项目经理部与公司签订《项目管理责任书》。项目经理是经公司法定代表人授权对项目实施全面管理的代表，必须在授权范围内行使管理权限。项目经理部必须全面贯彻执行公司现行的各项规章制度，严格规范管理行为。

第二章项目管理程序

根据工程项目管理规范，工程中标后项目管理程序依次为：首先选定项目经理，项目经理接受公司总经理的委托组建项目经理部，公

司总经理与项目经理签订“工程项目管理责任书”,项目经理部编制

项目管理实施规划”进行开工前的准备。施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工阶段进行竣工结算，清理各种债权债务，移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告。并送公司管理层有关职能部门，公司工程项目管理委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“工程项目管理责任书”中的奖惩承诺。

第三章项目管理原则

、项目管理内容

1、项目管理的内容是指自投标开始至回访保修为止全过程的管

理内容。

2、投标阶段

1）编制投标文件。在集团公司领导作出投标决策后，由市场

开发部或办事处组织相关人员考察现场，根据招标文件并结合公司实际情况编制投标文件，参与投标，公司相关职能部门配合编标与投标。

2）合同谈判。工程中标后，公司领导、市场开发部与业主进

行总承包合同谈判，由市场开发部负责签订工程总承包合同。同时并会同总经办、总工办、工程部、成控部、质安部、财务结算中心进行

公司内部合同会签。

3）合同文件发放。工程总承包合同签订后 2 个工作日内市场开发部应将合同文件（招标文件、投标文件、澄清问题、答疑文件、

中标通知书、合同）文字资料、施工图纸及其电子文件并扫描共享交总经办存档备案，再由总经办分发给公司相应责任部门。

4）公司总工办在得到整套合同文件资料及项目负责人身份信

息后2 个工作日内与项目部签定《项目管理目标责任书》，并完善相应合同会签。

3、项目实施阶段

1）编制施工组织设计。开工前，由项目部组织编制施工组织

设计，报送集团公司总工办及相关部门进行审查后再报集团总工审批，并作为对该项目管理从开工至交工验收指导作业书。

2）目标控制。在项目实施的全过程中，应对质量、安全、进

度和成本目标进行控制，以实现项目的各项约束条件。

3）生产要素管理。在项目实施的全过程中，应对劳动力、材

料、机械设备、资金、技术等生产要素进行优化配置与动态管理，为项目目标的实现提供保证。

4）合同管理。在项目实施的全过程中，应履行施工合同和其

他施工项目有关的合同作为管理手段。

5）信息管理，在项目实施的全过程中，应充分利用计算机对

项目有关信息进行收集、整理、储存和使用，提高项目管理的科学性和有效性。

6）施工现场管理。应对施工现场进行有效管理，以达到文明

施工、树造良好企业形象、提高施工管理水平。

4、项目完工阶段

1）项目部应加强交工验收阶段的管理，做好竣工结算，清理