企业科技项目管理
企业科技项目管理制度
企业科技项目管理制度第一章总则为规范和提高企业科技项目的管理水平，促进科技创新和项目实施效果，根据国家相关法律法规和企业实际情况，制定本制度。
第二章项目管理组织结构1. 项目管理组织结构（1）企业科技项目管理委员会由企业高层领导成立，负责企业整体科技项目的规划、协调和决策。
委员会的成员由企业各部门主要负责人组成，由企业董事长或总经理担任主任委员，对项目实施情况进行监督和审查。
（2）项目管理办公室企业设立项目管理办公室，负责项目管理、协调各部门资源、组织实施、监督管理、检查评估、信息共享、风险防范等工作。
（3）项目组根据项目大小和复杂程度，设立项目组，项目组成员由企业内部专业技术人员和外部专家组成，负责具体项目实施和管理工作。
第三章项目管理流程1. 项目立项（1）企业科技项目的立项必须符合国家相关规定，并和企业整体发展战略相一致。
（2）项目立项报告需包括项目提出的依据、项目建议书、可行性分析报告、项目计划、预算等内容，并经过企业科技项目管理委员会审批通过。
2. 项目实施（1）项目实施依照项目计划进行，保证项目按时、按质、按量完成。
企业科技项目管理委员会定期听取项目进展情况汇报，项目管理办公室对项目进展进行监控。
（2）项目实施过程中，需及时调整项目进度和资源配置，有效进行风险管理。
3. 项目验收（1）项目实施完成后，需进行项目验收。
项目验收报告应包括项目达成的技术指标、经济效益、成果转化情况等，经企业科技项目管理委员会批准通过后，项目才算完成。
4. 项目总结（1）项目总结应包括项目实施过程中的经验教训、技术创新成果、项目管理模式及效果等内容，为企业今后科技项目实施提供经验借鉴。
第四章项目管理制度1. 项目管理目标（1）贯彻执行企业科技项目管理委员会决策，按照项目计划、组织项目实施、监督项目进度、控制项目经济、保障项目质量，确保项目能够按时、按质、按量完成。
2. 项目立项（1）项目提出者应提交项目提案，内容包括项目名称、项目目标、项目依据等，经企业科技项目管理委员会审批通过后，进入可行性分析阶段。
科技公司项目进度管理制度
科技公司项目进度管理制度一、背景科技公司的项目管理是一个复杂而重要的工作。
在当前快速发展的科技行业中，项目进度控制对于公司的发展和竞争力至关重要。
因此，科技公司需要建立一套科学有效的项目进度管理制度，以确保项目按时交付、质量可控、成本有效。
二、项目进度管理的目标1. 确保项目按时交付；2. 最大限度地控制成本；3. 提高项目质量和客户满意度；4. 有效利用资源，提高团队效率；5. 减少项目风险。
三、项目进度管理的原则1. 确立明确的项目目标和阶段性目标；2. 制定合理的项目进度计划，并进行严格的执行；3. 适时调整项目进度计划，避免延误；4. 做好风险管理，避免项目异常；5. 保持与客户的良好沟通和协调。
四、项目进度管理的组织机构为了确保项目进度的有效管理，公司应当建立一个项目管理部门，此部门直接向公司高层汇报，并与各业务线条进行沟通协调。
五、项目进度管理的主要内容1. 项目进度计划在项目启动阶段，项目管理部门应当会同相关业务部门一起，制定项目进度计划。
项目进度计划要有清晰的阶段计划、进度计划和对应的执行计划，并明确各阶段的交付物和验收标准。
这需要关注项目的范围、时间、成本、风险四个方面，进行全面综合考虑。
2. 项目进度执行与监控项目执行中，项目管理部门要对项目的进度进行实时监控和反馈。
要发现问题及时沟通解决，保持项目进度的稳定和高效。
同时，项目管理部门还要及时向公司高层汇报项目的进度情况，提出有效的管理意见和建议。
3. 项目进度调整与风险管理在整个项目的执行过程中，经常需要调整项目进度计划。
这需要全面综合考虑项目所涉及的诸多因素，包括技术、人员、资金、时间等，科学决策。
同时，在项目的执行过程中，项目管理部门还要做好风险管理，预判可能的风险，采取有效的措施避免风险的发生。
4. 项目结束与总结当项目结束时，项目管理部门应当进行全面总结，包括项目的进度、成本、质量、风险等方面。
总结经验教训，为下一项目提供有益的参考。
论企业科技项目管理存在的问题与对策
论企业科技项目管理存在的问题与对策企业科技项目管理是当前企业发展的一个重要方面，科技项目的开展对企业的发展起着至关重要的作用。
在科技项目管理中存在着诸多问题，这些问题对于项目的顺利实施和成果的达成都会产生一定的影响。
我们有必要对企业科技项目管理存在的问题进行深入分析，并提出相应的对策，以便更好地推动科技项目的顺利实施和落地。
一、问题分析1. 缺乏项目管理经验在很多企业中，由于对科技项目管理的重视程度不够，导致整体项目团队的管理经验不足。
这样一来，很容易出现项目进度控制不力、资源分配不当，甚至是项目目标不明确的情况。
2. 项目需求变更频繁在科技项目进行过程中，由于一些外部因素的干扰，企业往往会出现项目需求频繁变更的情况。
这会导致项目方向的偏离，项目成果无法按时按量交付，从而影响企业的正常运营。
3. 人员配备和流动性科技项目需要团队成员的协作和配合，但是由于人员的流动性大，很容易出现项目成员频繁更换的情况。
这样一来，将对项目进度和项目成果造成一定程度的影响。
4. 缺乏有效的通信和沟通机制在科技项目管理中，由于涉及到多个岗位、多个部门之间的合作，如果企业内部缺乏有效的沟通渠道，那么很容易导致信息传递不畅、工作分配不明确的问题，进而影响项目的进展和最终成果。
5. 技术风险与安全保障科技项目管理中，对于技术风险的控制是一个极其重要的环节。
然而在实际操作中，很多企业并没有形成完善的技术风险管理体系，这将对项目实施和项目成果的安全性造成威胁。
二、对策建议1. 加强项目管理人员的培训针对缺乏项目管理经验的问题，企业需要加强对项目管理人员的培训，提高他们的项目管理能力。
可以通过举办相关的培训课程、项目管理经验分享会等方式，提升项目管理人员的综合素质和项目管理技能，以便更好地应对项目管理中的挑战。
为了解决项目需求变更频繁的问题，企业需要加强对项目需求的管理。
在项目启动阶段，需要充分调研和明确项目的需求，建立完善的需求变更管理机制，确保项目需求的稳定性和可控性，避免项目目标的频繁改变。
企业科技项目管理制度
企业科技项目管理制度一、背景介绍企业科技项目管理制度是为了规范企业科技项目的组织和管理，确保项目的顺利实施和成果的可持续发展而制定的一套管理规范。
本制度旨在提高项目管理的效率和水平，明确责任和权限，规范操作流程，确保项目顺利实现预期目标。
二、适用范围本制度适用于企业内部对于科技项目的管理，包括技术研发项目、创新项目、产品开发项目等。
所有涉及科技项目的相关部门和人员都应遵守本制度的规定。
三、项目管理组织1. 项目管理委员会项目管理委员会是企业科技项目管理的决策机构，由企业高级管理层和相关部门领导组成。
委员会负责制定科技项目管理策略和计划，审批项目执行计划，解决重大问题和决策项目变更。
2. 项目经理项目经理是科技项目管理的核心角色，负责项目的全面实施和管理。
项目经理需要具备相关技术能力和项目管理经验，能够协调各相关部门和人员，推动项目顺利进行。
四、项目流程1. 项目立项阶段在项目立项阶段，项目经理提出项目建议书，明确项目目标、范围、资源需求等，并提交给项目管理委员会审批。
审批通过后，项目正式立项。
2. 项目计划阶段在项目计划阶段，项目经理制定项目计划，确定项目的详细执行方案、时间表、资源配置等，并与相关部门和人员进行沟通和协调。
计划需要经过项目管理委员会的审批。
3. 项目执行阶段在项目执行阶段，项目经理负责实施项目计划，组织各部门和人员协同合作，确保项目按时、按质量、按成本完成，并及时处理项目中出现的问题和风险。
4. 项目验收阶段在项目验收阶段，项目经理组织相关方对项目成果进行验收，确保项目达到预期目标。
验收通过后，项目交付相关部门并进行归档。
五、项目控制1. 目标管理在项目执行过程中，项目经理需要定期评估项目进展情况，检查项目成果是否与预期目标一致，如有偏差及时调整，并向项目管理委员会汇报。
2. 质量控制项目经理需建立科技项目的质量管理体系，制定相应的质量控制措施和标准，确保项目交付的成果符合质量要求。
企业科技创新项目全面管理流程
企业科技创新项目全面管理流程一、需求分析与项目立项阶段科技创新项目的第一步是进行需求分析和项目立项。
在这个阶段，企业需要明确项目的目标和需求，以确定项目的可行性和价值。
同时，还需要收集并分析相关的技术和市场信息，以确定项目的技术路线和商业模式。
在需求分析的基础上，企业可以编制项目立项报告，并提交给高级管理层进行审批。
二、项目规划和资源准备阶段项目规划是决定项目目标、范围、进度、质量、成本等方面的活动。
在这个阶段，企业需要确定项目的工作分解结构，明确项目的里程碑和关键节点，制定项目的进度计划和资源需求，并进行项目风险评估和管理。
同时，还需要组建项目团队并确定项目的组织结构和职责分工，以确保项目的顺利实施。
三、项目执行与监控阶段本阶段是项目管理的核心阶段，也是项目各项工作的执行和监控阶段。
在这个阶段，项目团队需要按照项目计划和里程碑安排，分解任务并进行实施，同时还需要对项目的进度、资源、成本和质量等方面进行监控和控制。
在项目执行过程中，应及时沟通和协调各个相关方的利益和需求，解决项目中出现的问题和风险，确保项目的顺利推进。
四、项目验收和总结阶段项目验收是对项目成果和交付物进行检查和确认，以确保项目达到既定的目标和质量要求。
在这个阶段，项目团队需要完成项目交付物的准备和提交，组织相关方进行验收评估并提供相应的实施和改进意见。
同时，还需要对项目的执行过程和结果进行总结和评估，识别项目管理中的成功经验和不足之处，以为以后的项目提供借鉴和经验。
五、项目结案和延续管理阶段项目结案是对项目最后工作的总结和归档，也是项目管理的最后一步。
在这个阶段，项目团队需要对项目的工作过程文档和数据进行整理和归档，制定项目结项报告，并将相关的经验和教训进行总结和分享。
同时，还需要进行项目的延续管理，确保项目的成果能够持续发挥效益，并为下一轮的科技创新项目提供支持和借鉴。
以上是企业科技创新项目全面管理流程的基本内容。
在实际应用中，企业还可以根据具体项目的需求和特点进行适当的调整和优化，以确保项目的成功实施和创新效果的最大化。
公司科技研发项目管理规范
公司科技研发项目管理规范科技研发在现代企业中扮演着重要的角色，它是推动企业技术创新和发展的重要力量。
为了更好地规范和管理公司科技研发项目，提高项目的执行效率和成果质量，特制定了以下规范。
一、项目立项阶段在项目立项阶段，需进行项目背景调研和需求分析，确保项目的可行性和科学性。
项目立项报告应包括项目名称、目标和目的、项目背景和市场需求分析等内容，并由相关部门进行评审和批准。
二、项目组织结构为了保证项目管理的高效性，应明确项目组织结构。
项目组应包括项目负责人、技术人员、市场销售人员和财务人员等，各成员的职责和权限应明确，并建立有效的沟通机制。
三、项目计划制定在项目计划制定阶段，应明确项目目标、任务和时间节点。
项目计划应包括各阶段工作内容、工期、资源需求和风险评估等，确保项目进度的合理性和可控性。
四、项目执行和控制项目执行和控制是项目管理的核心环节，包括项目进度控制、质量控制和成本控制等。
在项目执行过程中，应定期召开项目汇报会议，及时掌握项目进展情况，并及时采取应对措施。
五、风险管理项目风险管理是保障项目成功的关键环节。
项目风险评估应在项目启动阶段进行，明确项目的风险来源和风险等级，并采取相应的防范和控制措施。
同时，应建立风险应急预案，应对可能出现的突发情况。
六、项目验收项目验收是项目管理的最后一环，也是项目成功的标志。
项目验收应在项目完成后进行，包括对项目目标实现情况、质量合格标准和成本预算等进行评估。
只有通过了项目验收，项目才能算作圆满完成。
七、项目总结和评估项目总结和评估是项目管理的必要环节，可以帮助企业总结项目经验教训和提高管理水平。
项目总结报告应包括项目执行情况、经验教训和改进措施等内容，并进行相应的评估。
综上所述，公司科技研发项目管理规范对于提高企业科技研发能力和项目管理水平具有重要意义。
通过科学合理的规范，可以更好地推动项目的开展和实施，为企业发展提供强有力的支撑。
希望公司能广泛应用这一规范，实现科技研发项目的成功与创新。
论企业科技项目管理存在的问题与对策
论企业科技项目管理存在的问题与对策企业科技项目管理是指企业在科技领域内进行的项目管理活动，主要包括项目计划制定、执行、监控和收尾等一系列管理活动。
随着科技的不断发展和变革，企业科技项目管理也面临着一系列问题和挑战。
本文将就企业科技项目管理存在的问题进行分析，并提出相应的对策。
一、存在的问题1. 技术更新迭代快：科技领域的更新速度非常快，新技术层出不穷，传统的项目管理方法面临着无法适应的情况，导致项目管理难度增加。
2. 需求变化频繁：在科技项目管理中，需求变化是常态，当项目在实施过程中，可能会受到市场、技术、竞争等方面的影响，导致项目需求发生变化，项目管理难度增加。
3. 团队协作难度大：科技项目通常需要高度专业化的团队成员进行协作，不同专业背景的人员很难培养项目沟通的能力，导致项目协作困难。
4. 资源投入不足：由于科技项目通常需要大量的技术和资金投入，企业在项目管理上容易出现资源不足的情况，导致项目无法按时按质完成。
5. 风险管控不到位：科技项目的不确定性很大，需要在项目管理中进行风险评估和管控，但很多企业缺乏对风险的认识，导致项目管理难度增加。
二、对策建议1. 引入新的项目管理方法：针对技术更新快的问题，企业可以引入敏捷项目管理、瀑布模型和混合模型等新的项目管理方法，提高项目管理的灵活性和适应性。
2. 加强需求管理和变更控制：企业需要建立完善的需求管理体系，定期进行需求检查和确认，同时要加强变更控制，避免因需求变更导致项目延期和增加成本。
3. 建立高效的团队协作机制：企业可以通过团队培训、沟通技巧培训等手段，提高团队成员的协作能力，同时建立高效的团队协作机制，提高项目协作效率。
4. 加大项目资源投入：针对资源投入不足的问题，企业应该做好项目前期的资源策划，确保项目能够获得足够的技术和资金支持，同时要加强资源的管理和优化，提高资源利用效率。
5. 做好风险管理和控制：企业需要建立完善的风险管理体系，定期进行风险识别和评估，采取有效的措施降低风险，保证项目的顺利进行。
单位科技项目管理制度范本
单位科技项目管理制度范本第一章总则第一条为了加强单位科技项目管理，提高科技项目的质量和效益，根据《中华人民共和国科学技术法》等相关法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于单位内所有科技项目的管理工作，包括科研项目、技术开发项目、科技成果转化项目等。
第三条科技项目应当符合国家科技发展战略和单位发展需求，符合伦理和法律规定，具备良好的科研基础和条件。
第四条科技项目管理应当坚持科技创新、科技成果转化和科技服务相结合，全面提升科技项目的质量和效益。
第二章项目申报第五条科技项目的申报应当符合单位的科技发展规划和科研方向，全面考虑项目的重要性、可行性和可实施性。
第六条科技项目的申报人应当是具有高级职称或相应资质的科研人员，申报材料应当齐全、真实、准确。
第七条科技项目的申报材料应当包括项目申请书、研究方案、经费预算等，申报人应当对项目的科研内容、技术路线、预期成果等进行详细说明。
第八条科技项目的申报材料应当经过单位相关部门的审查和评审，符合条件的项目才能被上报单位科技管理部门。
第九条科技项目的申报工作应当引导申报人尊重科研规范，杜绝夸大宣传和虚假资料。
第十条科技项目的申报工作应当严格按照单位的科研规章制度和程序要求进行，并建立项目申报档案，以便后续管理和监督。
第三章项目立项第十一条单位科技管理部门接收项目申报材料后，应当结合单位科技发展规划和项目的实际需要，进行立项评审。
第十二条立项评审应当从科研内容、技术路线、预期成果、经费预算等方面进行综合评价，确保项目的科研目标明确、研究方案合理、经费预算合理。
第十三条立项评审通过后，应当依据相应程序，完成立项手续，颁发项目立项文件，明确项目的研究任务、资金支持、工作时限等内容。
第十四条项目立项阶段应当建立项目组织机构，明确项目负责人、项目成员、工作任务分工等，做好相关组织工作。
第十五条项目立项文件应当在单位内进行通报和公示，接受相关人员的监督和意见建议。
第四章项目实施第十六条项目实施阶段，项目负责人应当严格按照立项文件的要求，抓好项目的组织实施、资金管理、工作进度、成果转化等工作。
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企业科技项目管理摘要：文章在科技项目管理特点的基础上，分析了目前我国企业科技项目管理普遍存在的一些问题，并对可行的项目管理模式提出了一些自己的建议。
关键词：企业科技项目项目管理随着市场竞争的激烈，科技在企业生产经营活动中的地位日趋突出。
企业之间的竞争表现为产品之间的竞争，其实质是科技之间的竞争，谁拥有先进的科技，谁就能拥有先进的产品,从而赢得市场竞争的主动权, 所以科技进步的问题就成为企业生存和发展的战略问题，因此，有效的对科技项目进行管理在企业中具有举足轻重的作用。
1科技项目的特点与实施规律科技项目具有创新性上文中已经提到，科技项目与其它类型的项目相区别的本质属性就是其具有创新性。
创新性是一种具有探索性、独创性、新颖性、实践性的人类活动。
这里的创新性不仅仅指项目的阶段或可交付成果具有创新性，还包括对科技项目管理的创新。
任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须寻求一种新的项目管理思路，通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。
科技项目具有风险性和不确定性科技项目的另一个显著的特点是科技项目具有高风险性。
科技项目的风险是客观存在的，贯穿于科技项目的各个阶段。
主要表现在以下几个方面：①项目的可变性：科技活动是一种创造和创新活动，在实际的研发过程中，有些项目由于研发方向的失误，或研究条件的限制不但没有实现预设的科技目标，反而进展缓慢，甚至于失败；有些项目由于研究过程中遇到新的问题而需要重新变更研究内容等也是时有发生。
因此，科技活动无论时间进度、成本预算以及质量都是很难把握的，执行中有许多未知因素，到底会出什么结果往往难以预料和不可预见。
②技术的不确定性：技术的不确定性指的是技术本身的因素，如技术不成熟作为科研的不利因素，已被国外众多学者的实证研究所验证。
当一项技术还不是很成熟时,—是会加大科研的工作量和难度，二是会增加失败的比例。
另一方面，当我们拥有先进技术的同时,不一定会对所运行的科研项目产生良好的效果，因为有些先进的技术并不具有运作的可行性。
③评估标准的不确定性：评估一般项目基本的标准，就是看项目是否在预定时间和预算成本内达到合同所要求的质量要求，大部分产品可根据其所具有的特性直接定量评估；但科技活动所涉及的指标和成果多为定性的不易量化，也正是由于它相对于其他项目有更多的不确定性及其评价指标不易量化造成评估体系不易规范，使得我们不能直接把对一般产品的评估标准和方法套用到科技项目成果中去。
科技项目的明确指向性科技项目的一个显著特点就是其内容是具体的，具有明确的针对性，而不是宽泛的。
科技项目的明确指向性贯串于论证、立项及实施的整个过程中，旨在解决某个具体的技术问题或是解决某个行业的共性技术关键技术问题，从而有效实现科技项目预设的经济、社会效益。
2目前企业科技项目管理存在的问题立项前期可行性论证不足项目可行性论证的重点是先进性、可行性、可靠性、适应性和经济、社会效益等目前科技项目论证存在的不足主要体现在一是项目负责人急功近利，为了项目而项目而对项目的技术可行性、经济可行性和实施应用条件缺乏全面、系统、前瞻性的分析二是对项目承担单位的综合条件考察不细要求不高，对项目相关的生产经营、信用状况、开发条件和组织管理能力缺少深入、客观的调研；三是项目负责人贪大求全，预期目标虚高定位，主观夸大项目预期目标，效益指标预测失真，技术水平先进性评估过高等。
项目实施过程缺乏有效的动态监测机制项目管理部门尚未建立有效的项目追踪、评估等动态监测手段，未能对项目实施的全过程实施有效的监督管理，对项目实施过程中的经费投入情况、项目实施进度了解不细，项目实施单位存在任意改动攻关目标、不按合同要求使用科技经费、不能按合同要求期限结题等情况。
科技项目“小、散、低”，无法形成链条模型科技项目规模小、课题孤立，缺乏整体性、系统性的考虑。
项目负责人往往也是“父子兵”，或直接单干，未能形成“大兵团”作战。
凡此种种，不能有效发挥项目承担单位原有的经济技术条件，难以体现科研在基础研究和成果开发方面的引导带动作用，更不能在相关研究领域中实现理论上或技术上的突破，推动科技成果产业化和规模化。
没有引进竞争机制，难以组合一流团队传统的科技项目管理体制封闭、僵化，项目承担单位之间缺乏竞争与交流，无法形成有效的合作关系，科研队伍组建受固有的部门隶属关系制约，不能聚合一流人才、集中科研力量，整合相关科技资源，造成科技项目的低水平重复，未形成项目链、产业链, 项目实际效益不理想。
成果评价机制倒置，导向作用偏离初衷项目成果鉴定、验收体制不完善，评价方法不够科学、严谨，导向作用偏离生产力转化目标，项目验收结题工作不及时、不到位，不能体现对项目成果推广工作的推动作用。
履行合同缺乏法律约束，惩戒措施未建章立制签订的科技项目合同法律约束力不强，对如何履行合同缺乏明确、清晰、有效的规章条款。
实际实施过程中也没有切实有效的监控措施来保证项目承担方严格履行合同规定，违约后的惩戒措施无章可循。
上述问题的存在，大大提高了科技项目的开发、实施成本，降低了项目实施效率，增加了科技经费的投入风险，影响了科技工作在地区经济、科技建设与发展中应发挥的功能和作用。
因此，改革目前的科技项目管理体制，建设高效、系统、科学的项目管理机制，是目前科技管理工作的重点缺乏风险意识科技项目在论证和计划时，没有切实可行的风险应对计划，对重大科技项目实施中造成的风险听之任之。
也没有项目的风险管理计划，更没有用于项目的识别和分析的技术与方法。
3可行的科技项目管理模式探讨由于科技项目的特殊性和现阶段我国科技项目管理上存在的诸多问题，结合笔者自己多年的科技项目管理经验，针对科技项目可行的管理模式，特作如下探讨：广泛调研，精确谋划，科学组织重大科技项目调研是谋划基础，广泛调研和主动谋划是提高科技工作效率的前提，也是科技管理工作者的责任与义务。
通过调研，不仅能够加强管理部门与职能院系的信息沟通，建立相互支持、互相理解、彼此信任的关系，而且可以比较系统地了解国内外相关学科的发展动态、前沿信息，对科技人员的科研选题、立项、科研发展方向等做出正确的判断和评价，为科技人员提出有益的建议，为科技预测、决策分析提供科学依据。
加强项目监管，提高科技项目绩效项目监管是保证研究项目顺利实施的重要环节，科技项目依托单位的科技管理部门与人员赋有不可推卸的责任。
从另一方面讲，项目监管的过程也是服务的过程。
监管项目并非要管死，而重要的是提。
另外，在项目执行过程中，通常涉及一些项目设计初期未预料到的因素，影响项目的执行质量，由此管理工作者要及时对这些情况做出变更处理，帮助科技工作者解决实际过程中碰到的困难和问题。
对于不符合项目合同要求的要进行必要的调整甚至中止项目执行。
加强项目管理培训工作科技项目的效益不仅与科技管理部门的管理有关，还取决于项目承担单位项目管理水平的高低。
目前不少企事业单位的项目管理仍处于较低水平，粗放型的项目管理是造成一些科技项目效益不高的主要原因。
定期开展有关项目管理的各种培训，是提高项目承担单位项目管理水平的一条有效途径。
培训包括项目时间进度管理、成本管理、资源管理、投资机会研究、项目可行性分析评价、工程初步设计和施工图设计、资金筹措、商务谈判、招标投标、设备采购安装、项巨竣工运行以及项目设计能力及水平达标等各项内容，涉及行业技术、经济、财务、组织机构、社会与环境等方面的可行性研究和风险评估方法。
项目管理培训不但有利于提高项目管理的水平，增进项目的整体效益, 而且可以促进项目管理体制和机制逐步完善，培养出高素质的项目管理专业人才。
这将对企事业单位科研开发工作产生持久的积极影响。
引进项目风险评估系统科技项目管理是一个复杂的系统工程，又加上其特有的属性使其潜在风险性远远大干其它一般项目。
一个项目的风险主要体现在项目中的任务是否能如期完成，资源是否能合理有效使用等问题上。
项目风险主要包括：技术风险、商业风险、管理风险、预算风险、政策风险、法律风险，以及其他的一些不确定的社会或人为的风险问题。
这些潜在的问题可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量、项目的效益都有负面的影响。
风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。
风险管理包括风险识别、风险评估、风险处理、风险监控四个相关阶段。
项目风险管理者的主要职责是在制订与评估规划时，从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见,不断寻找可能出现的任何意外情况，试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法，以随时处理出现的风险。
在科技项目管理中引入项目风险评估体系一方面是使潜在的风险在对项目造成破坏之前被识别、处理。
另一方面从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见，不断寻找可能出现的任何意外情况并试着指出各种风险的管理策略及常用的管理方法。
注重营造以“人”为本的组织环境科研人员是科研机构最主要的资源，他们的智慧和创新能力是组织价值增值的源泉。
长期以来形成的科研机构层次的组织机构体系，严重束缚了研究人员的发展，挫伤了科研人员的积极性。
所以，组织的管理也应打破传统观念束缚，做一些变革和调整。
应该构建适合当前科技管理需要的学习型组织。
学习型组织强调信息的相互传递,成为一个相互学习、相互促进、相互提高的过程。
同时建立一套与之相适应的组织制度，为科技工作者营造一个宽松、和谐的工作环境。
参考文献：[1] 罗轶，刘涛，陈省平.国家科技计划项目实施的过程管理模式探讨[J].科技进步论坛,2006,:16-17.[2] 美项目管理协会著.卢有杰，王勇译. 项目管理知识体系指南指南[M].北京电子工业出版社，[3] 陈坤.企业科技项目管理浅析[J].科技创新，2006.[4] 王长峰，王化兰.基于现代项目管理理论的重大科技项目管理模式研究:J].科学学与科学技术管理，2004,: 74-77.企业科技项目管理。