企业科技项目管理模式的探讨
创新工程项目管理模式
创新工程项目管理模式随着科技的不断发展和社会的不断进步，创新成为了推动社会发展的重要驱动力。
在这个快速变化的时代，创新工程项目管理模式的重要性日益凸显。
本文将探讨创新工程项目管理模式的意义、特点以及如何有效应用。
一、创新工程项目管理模式的意义创新工程项目管理模式是指在工程项目的实施过程中，采用新颖、独特的管理方法和技术手段，以提高项目的效率和质量，实现项目目标。
其意义主要体现在以下几个方面：1. 促进技术创新：创新工程项目管理模式可以激发项目团队的创新能力，推动技术的不断进步和升级。
通过引入新的管理理念和方法，可以帮助项目团队发现问题、解决问题，从而提高项目的技术含量。
2. 提高项目管理效率：传统的项目管理模式往往在流程和方法上存在一定的局限性，很难适应复杂多变的项目环境。
而创新工程项目管理模式则注重灵活性和适应性，能够根据项目的实际情况进行调整和优化，从而提高项目管理的效率和效果。
3. 降低项目风险：创新工程项目管理模式注重风险管理和控制，能够在项目实施过程中及时发现和解决问题，降低项目风险。
通过合理的风险评估和应对措施，可以有效避免项目延期、超支等问题的发生。
二、创新工程项目管理模式的特点创新工程项目管理模式相比传统的项目管理模式，具有以下几个显著的特点：1. 强调团队合作：创新工程项目管理模式注重团队合作和协同创新，强调项目团队成员之间的沟通和合作。
通过建立一个积极的团队氛围，可以激发团队成员的创造力和工作热情，提高项目的整体效能。
2. 强调变革和创新：创新工程项目管理模式鼓励项目团队在实施过程中不断尝试新的方法和技术，推动项目管理的变革和创新。
通过引入新的管理理念和技术手段，可以提高项目的竞争力和市场价值。
3. 注重风险管理：创新工程项目管理模式注重风险管理和控制，通过建立完善的风险评估和应对机制，降低项目风险。
同时，还注重项目团队成员的风险意识培养，提高项目的整体风险管理水平。
三、如何有效应用要有效应用创新工程项目管理模式，需要在以下几个方面做好准备和实施：1. 建立创新文化：创新工程项目管理模式需要有一个良好的创新文化作为支撑。
创新型企业科技管理体系建设与思考
创新型企业科技管理体系建设与思考 文/内蒙古电力科学研究院 高正平 杨晓辉内蒙古电力科学研究院（以下简称电科院）作为内蒙电力公司（以下简称电力公司）的技术中心，建立科学高效的科技管理体系是实现科研院所本职回归，推动电网企业技术升级的重要保证。
本文系统论述了“大学科，小项目”的科研理念和“项目负责人制”的管理模式，并对科技项目全过程管理、项目负责人制、人才激励及成果转化等环节重点进行了阐述。
科技管理体系建设基本目标和要求按照“总体规划、分类建设、突出重点、分步推进”的原则开展科技管理，充分利用现有技术资源并吸收国内外优势技术资源，特别是与公司签署战略合作协议的高校、研究院所及企业，采取“大学科、小项目”的模式，明确科技管理与实施部门职责，完善科技创新管理办法，探索科技创新人才激励体系建设，落实“项目负责人”制，全面构建科技管理体系。
科技项目全过程管理电力公司作为生产实践主体，不仅承担着向社会提供优质电能供给服务的职责，也承担着电力技术创新、应用与推广的职责。
科技创新的主要落脚点就是科技项目，结合电力公司和电科院的实际，电科院针对科技项目采用“大学科，小项目”的管理模式。
所谓“大学科”，就是采用广泛调研、论证及评审等方式，结合蒙西地域特点，以电网关键共性技术、前沿引领技术、现代工程技术、颠覆性技术的创新作为突破口，建立具有提纲挈领性质的学科方向，“小项目”是“大学科”的体现、支撑和目标。
依据电力公司科技创新目标，将科技项目分为三类：解决生产实践问题类科技项目。
企业解决生产实践中遇到的技术问题、难题，通常采用的方法是科技立项攻关，针对具体技术问题制定具体研究目标，研究时效性非常强，项目研究成果具有很强的应用性。
此类科技项目占比最高，其考量指标一般为新产品、新设备、新技术与新工艺的开发，项目成果的经济效益和对技术进步的影响非常突出。
软科学类项目。
软科学主要研究的是电力公司经济发展的前瞻性问题、科技创新驱动经济发展的重大问题以及科技发展与改革的重大问题。
关于科技项目管理创新的探讨
关于科技项目管理创新的探讨作者：和增宏来源：《科技传播》2013年第09期摘要近年来，云南迪庆藏族自治州在科技项目管理工作中进行了有效的探索与尝试，针对在项目开展实际中所遇到的困难，采用先进的科学方法和管理技术，充分发挥迪庆地区的生物资源优势，实现了科技项目管理的全面创新，提高了迪庆地区的科技水平，并以此带动了区域内各项事业的稳步发展。
关键词科技项目；项目管理；创新中图分类号G30 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2013）90-0008-02为了充分发挥云南藏区生物资源多样性优势，切实提高云南迪庆藏族自治州的核心竞争力，围绕国家科技发展目标及迪庆藏族自治州的实际情况组织科技项目，是推动当地社会经济发展的重大举措。
不同于一般的研究开发，科技项目是在核心技术突破和资源集成的基础上，在一定时间内完成重大战略产品、关键共性技术或重大工程等攻关目标，以实现重大发展及突破的研究项目。
总的来说，科技项目关系重大，所涉及到的因素也十分复杂，这些都对管理创新提出了新的要求。
为了确保迪庆州科技项目目标的圆满完成，并在科技项目实施的实际过程中提升本地区的科技创新能力，政府部门、科研单位及有关责任人做出了积极的尝试与探索。
1 迪庆州创新科技项目管理的重大意义科技项目是科学技术研究活动的基本单元，也是科研管理的重要对象。
现代科技项目管理是一项系统工程，是包括市场调查、项目立项、中期评价、项目评价、成果推广等运作程序的动态过程。
加强科技项目管理实效性，切实提高技术创新水平是扩大并巩固科技项目成果的重要措施。
近年来，迪庆州科技局始终坚持“科学技术是第一生产力”理念，坚决贯彻科学发展观和新时期我国“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的科技工作方针，突出“生态立州、文化兴州、产业强州”的发展思路和跨越发展的主题，积极围绕地方产业政策在农、林、牧、生物资源、生态环境保护等重点领域申报科技项目，有效推进科技项目管理创新，对于增加迪庆州产业发展技术储备，提高产业技术水平，优化产业结构、提升当地群众科技文化素质，培育新的经济增长点起到了明显的推动作用，实现了本地区的全面、科学化、可持续发展。
项目管理模式的探讨
管 理 方 面 ， 存 在 着 同 样 的 误 区 ， 此 ， 该 认 真 也 因 应 地 分 析 管 理 和 计 算 机 的 特 点 ， 寄 希 望 于 计 算 机 系 统 不
的 风 险 很 大 ， 论 在 国 外 还 是 国 内 ， 败 率 （ 有 达 到 无 失 没
相 结 合 ， 同 的 行 业 和 领 域 ， 件 就 不 同 ， 到 的 作 用 不 软 起
也 不 同 ， 理 系 统 也 需 要 和 管 理 的 模 式 紧 密 联 系 在 一 管
起 。
预 期 的 目标 ） 很 高 。 咎 其 原 因 ， 代 管 理 大 师 德 鲁 克 都 当
进 度 、 量 、 资 、 同 、 员 、 险 、 纸 文 档 等 多 方 面 质 投 合 人 风 图 的工作 ， 多 的参 与部 门和单 位 如设 计 、 理 、 工 、 众 监 施 设 备 、 资 、 营等 ， 沟通 和 协调 的工作 困难 ， 量 的信 物 运 使 大
息需 要有 效 的 管理 。
作 了精辟 的分 析 ： 从 新 的 数 据处 理 工 具 在 上世 纪３ 自 ０
（ 规 范 化 计 算 机 要 求 业 务 管 理 必 须 是 规 范 化 ４） 的 ， 括 输人 到计 算 机 中 的用 语 、 务 管 理 的流 程 等 。 包 业
或 ４ 年 代 前 首 次 出 现 以 来 ， 企 业 人 士 就 要 么 夸 大 要 么 ０ 低 估 组 织 中 信 息 的 重 要 性 。 夸 大 了 信 息 的 可 能 性 ， 以 为 计 算 机 产 生 的 “ 营 模 式 ”可 以 决 策 ， 至 可 以 运 行 经 甚
联想集团项目管理模式
联想集团项目管理模式第二章联想集团的项目管理模式笔者在联想工作了五六年，一直从事项目管理的工作，可以说亲身见证了联想项目管理从无到有，从方法简单到后面日益完善的电子化的整个过程。
第一节联想集团背景1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了Pc必将改变人们的工作和生活。
怀揣着20万元人民币(2．5万美元)的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”(1egend，英文含义为传奇)。
在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑。
J994年，联想在香港证券交易所成功上市；4年后，联想生产了自有品牌的第一百万台个人电脑。
2003年，联想推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3c时代的的重要地位。
凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，也就是在这年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。
2004年，联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。
同年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。
2005年，是联想不平儿的一年。
在这一年5月联想完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。
在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和’rhinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologj es软件工具、Thi nkVfsion显示器和一系列Pc附件和选件。
在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。
基于项目管理推进企业项目化管理的探讨
基 于 项 目管 理 推 进 企 业 项 目化 管理 的探讨
文／王 宾
摘 要 ：项 目管 理 领 域 的领 导 力 研 究是 整 个
和分 析 ，管 理 方 法和 技 术也 就 随 之 呈现 出 多元 化 ，形
项 目管理 行 业 内非 常 薄 弱环 节 ，而 将 这 种领 导 力在 企 业 管理 中加 以展 示 ，就是 将 项 目管理 思
一
、
问 题 的提 出
２ 世 纪 企 业 成 长 对 知 识 密 集 型 经 济 依 赖 性 的提 １
升 ．促 进 了企 业管 理 的 多样 式 的进 一步 扩 大 ，但 无论
企 业采 用 一体 化 ，还 是 多元 化 的成 长 方式 ．均 在成 长
性主要体现在项 目时间跨度的临时性 内外部资源 占
维模 式 在 企 业 现 代 化 管理 过 程 中加 以推 进 ，主
要 是 借 鉴 项 目型 组 织 理 论 ， 对 企 业 管 理 的 战
成 百 花 齐放 ．百 家争 鸣的局 面 ，进 而 导致 众 多 为寻 找 创 新 而创 新 地 采用 了多样 化 的 、 多层 次 的管 理模 式 或
成 长 过程 中战 略 目标 的制 定 必 须要 辅 助于 相应 的人
体 性 ．是指 项 目中的一 切 活动 都是 多余 的活 动是 不 必要 的 ，缺 少某 些 活动 必将
损 害 项 目 目标 的 实现 ；项 目组 织 的 的 临 时 性 和 开 放 性 ，主 要涉 及 到项 目团队 的数 量 、成 员和 职 责是 在不
的项 目了 ，而将 产 生一 个 新 的项 目 项 目活动 的的 整
细 分 、 目标 客户 的确 立 、企业 文 化 的培 育等 多个 方 面
探究研发经费项目管理与预算管理结合模式
探究研发经费项目管理与预算管理结合模式随着科技的飞速发展，研发经费成为企业在创新和发展中不可或缺的一项支出。
研发经费项目管理和预算管理的结合，可以帮助企业更好地规划研发预算、实现研发目标、控制研发成本、提高研发效率，从而提升企业的竞争力。
本文将探讨研发经费项目管理与预算管理结合模式。
一、研发经费预算管理的重要性研发经费是企业实现创新的关键要素之一，企业需要定期制定研发预算，以确保研发活动按计划进行，并充分利用研发资源。
研发预算管理的主要目的是实现研发目标，并控制研发成本。
通过制定研发计划和预算，企业可以有效地规划研发活动，对研发活动进行监控和评估，加快研发进度，提高研发效率，从而实现更高的创新价值。
研发预算管理包括以下三个方面：1、预算编制。
指定期制定年度、季度或月度的研发经费预算，按照研发项目的优先级和重要性逐级进行细化和分配。
预算的制定应该考虑到研发成本、竞争环境、市场需求和技术发展趋势等因素。
2、预算执行。
对研发经费的实际支出进行监控和控制，确保研发预算得到充分的利用，并减少无效支出。
同时，定期对研发进展情况进行监测，及时调整预算支出计划。
3、预算评估。
对预算执行结果进行评估，分析预算编制和执行中存在的问题和不足，进一步完善预算管理方法。
二、研发项目管理的重要性研发项目管理是指采用项目管理的理念和方法对研发项目进行管理和监控。
研发项目管理的目的是确保研发项目按照计划进行，有效管理和利用研发资源，提高研发效率和成果质量。
研发项目管理包括以下几个方面：1、研发项目计划。
确定项目目标、时间表、资源和预算，以及项目团队和管理方法。
2、研发项目执行。
按计划执行研发项目，管理和控制研发过程，确保项目按时、按质、按量完成。
3、研发项目监控。
定期检查和监控项目进展情况，以及处理项目中遇到的问题，及时调整项目计划和预算。
4、研发项目评估。
评估项目结果，分析项目成功和失败的原因，提高研发管理方法，提升研发能力和效率。
如何进行科研项目的市场商业模式分析和商业化转化,实现科技成果的最大社会价值？
如何进行科研项目的市场商业模式分析和商业化转化，实现科技成果的最大社会价值？前言科研项目的商业化转化是将科技成果转化为商业产品或服务的过程，它不仅能够实现科技成果的最大社会价值，还可以产生经济效益和社会效益。
本文将介绍科研项目市场商业模式分析的步骤和方法，并探讨其商业化转化的关键因素。
步骤一：收集市场信息在进行科研项目的市场商业模式分析之前，首先需要收集与项目相关的市场信息。
这包括市场规模、竞争对手、市场趋势、用户需求等。
通过收集这些信息，可以对项目的商业化潜力和市场需求进行初步评估。
步骤二：分析商业模式商业模式是指企业用来创造和提供价值的方式，它包括价值主张、目标客户、营收来源、成本结构等要素。
在进行科研项目的商业模式分析时，需要分析项目的价值主张、潜在客户群体、盈利模式等，并评估其可行性和可持续性。
步骤三：评估市场风险在进行商业模式分析的过程中，需要评估项目面临的市场风险。
这包括技术风险、市场风险、法律风险等。
通过对市场风险的评估，可以制定相应的风险应对策略，减少风险对项目商业化转化的影响。
步骤四：制定商业化转化策略在完成市场商业模式分析和市场风险评估之后，需要制定科研项目的商业化转化策略。
这包括产品定位、市场推广、合作伙伴选择等。
通过制定合适的商业化转化策略，可以提高项目商业化的成功率。
关键因素：团队合作和资源支持科研项目的商业化转化离不开团队合作和资源支持。
科研团队需要具备市场营销、项目管理等相关能力，并与商业化转化机构、投资机构等建立合作关系。
同时，需要获取资金支持、政策支持等资源，以保证项目的商业化转化顺利进行。
结语通过科研项目的市场商业模式分析和商业化转化，可以将科技成果转化为商业产品或服务，实现其最大社会价值。
同时，商业化转化也能带来经济效益和社会效益。
希望本文对科研项目的商业化转化过程有所帮助，能够为科研人员提供一些启示和指导。
谢谢阅读！注意：该篇文章仅为模拟生成的文章，内容仅供参考。
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企业科技项目管理模式的探讨发表时间：2009-06-24T09:39:36.327Z 来源：《企业技术开发》2009年下半月刊第3期供稿 作者： 杜兆伟，陈刚[导读] 文章在科技项目管理特点的基础上，分析了目前我国企业科技项目管理普遍存在的一些问题，并对可行的项目管理模式提出了一些自己的建议。
企业科技项目管理模式的探讨杜兆伟，陈刚(武汉第二船舶研究所,湖北 武汉 430064) 作者简介：杜兆伟,武汉第二船舶研究所工程师；陈刚，武汉第二船舶研究所。
摘要：文章在科技项目管理特点的基础上，分析了目前我国企业科技项目管理普遍存在的一些问题，并对可行的项目管理模式提出了一些自己的建议。关键词：企业 科技项目 项目管理随着市场竞争的激烈,科技在企业生产经营活动中的地位日趋突出。企业之间的竞争表现为产品之间的竞争, 其实质是科技之间的竞争, 谁拥有先进的科技, 谁就能拥有先进的产品, 从而赢得市场竞争的主动权, 所以科技进步的问题就成为企业生存和发展的战略问题, 因此，有效的对科技项目进行管理在企业中具有举足轻重的作用。1科技项目的特点与实施规律 1.1科技项目具有创新性 上文中已经提到，科技项目与其它类型的项目相区别的本质属性就是其具有创新性。创新性是一种具有探索性、独创性、新颖性、实践性的人类活动。这里的创新性不仅仅指项目的阶段或可交付成果具有创新性，还包括对科技项目管理的创新。任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须寻求一种新的项目管理思路，通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。1.2科技项目具有风险性和不确定性 科技项目的另一个显著的特点是科技项目具有高风险性。科技项目的风险是客观存在的，贯穿于科技项目的各个阶段。主要表现在以下几个方面：①项目的可变性：科技活动是一种创造和创新活动,在实际的研发过程中,有些项目由于研发方向的失误,或研究条件的限制,不但没有实现预设的科技目标,反而进展缓慢,甚至于失败;有些项目由于研究过程中遇到新的问题而需要重新变更研究内容等也是时有发生。因此,科技活动无论时间进度、成本预算以及质量都是很难把握的,执行中有许多未知因素,到底会出什么结果往往难以预料和不可预见。 ②技术的不确定性：技术的不确定性指的是技术本身的因素,如技术不成熟作为科研的不利因素,已被国外众多学者的实证研究所验证。当一项技术还不是很成熟时, —是会加大科研的工作量和难度,二是会增加失败的比例。另一方面,当我们拥有先进技术的同时,不一定会对所运行的科研项目产生良好的效果,因为有些先进的技术并不具有运作的可行性。 ③评估标准的不确定性：评估一般项目基本的标准,就是看项目是否在预定时间和预算成本内达到合同所要求的质量要求,大部分产品可根据其所具有的特性直接定量评估;但科技活动所涉及的指标和成果多为定性的不易量化,也正是由于它相对于其他项目有更多的不确定性及其评价指标不易量化造成评估体系不易规范,使得我们不能直接把对—般产品的评估标准和方法套用到科技项目成果中去。 1.3科技项目的明确指向性 科技项目的一个显著特点就是其内容是具体的,具有明确的针对性,而不是宽泛的。科技项目的明确指向性贯串于论证、立项及实施的整个过程中,旨在解决某个具体的技术问题或是解决某个行业的共性技术关键技术问题,从而有效实现科技项目预设的经济、社会效益。 2目前企业科技项目管理存在的问题 2.1立项前期可行性论证不足 项目可行性论证的重点是先进性、可行性、可靠性、适应性和经济、社会效益等,目前科技项目论证存在的不足主要体现在:一是项目负责人急功近利,为了项目而项目,而对项目的技术可行性、经济可行性和实施应用条件缺乏全面、系统、前瞻性的分析;二是对项目承担单位的综合条件考察不细,要求不高,对项目相关的生产经营、信用状况、开发条件和组织管理能力缺少深入、客观的调研;三是项目负责人贪大求全,预期目标虚高定位,主观夸大项目预期目标,效益指标预测失真,技术水平先进性评估过高等。 2.2项目实施过程缺乏有效的动态监测机制 项目管理部门尚未建立有效的项目追踪、评估等动态监测手段,未能对项目实施的全过程实施有效的监督管理,对项目实施过程中的经费投入情况、项目实施进度了解不细,项目实施单位存在任意改动攻关目标、不按合同要求使用科技经费、不能按合同要求期限结题等情况。 2.3科技项目“小、散、低”,无法形成链条模型 科技项目规模小、课题孤立,缺乏整体性、系统性的考虑。项目负责人往往也是“父子兵”,或直接单干,未能形成“大兵团”作战。凡此种种,不能有效发挥项目承担单位原有的经济技术条件,难以体现科研在基础研究和成果开发方面的引导带动作用,更不能在相关研究领域中实现理论上或技术上的突破,推动科技成果产业化和规模化。2.4没有引进竞争机制,难以组合一流团队 传统的科技项目管理体制封闭、僵化,项目承担单位之间缺乏竞争与交流,无法形成有效的合作关系,科研队伍组建受固有的部门隶属关系制约,不能聚合一流人才、集中科研力量,整合相关科技资源,造成科技项目的低水平重复,未形成项目链、产业链,项目实际效益不理想。 2.5成果评价机制倒置,导向作用偏离初衷 项目成果鉴定、验收体制不完善,评价方法不够科学、严谨,导向作用偏离生产力转化目标,项目验收结题工作不及时、不到位,不能体现对项目成果推广工作的推动作用。2.6履行合同缺乏法律约束,惩戒措施未建章立制 签订的科技项目合同法律约束力不强,对如何履行合同缺乏明确、清晰、有效的规章条款。实际实施过程中也没有切实有效的监控措施来保证项目承担方严格履行合同规定,违约后的惩戒措施无章可循。上述问题的存在,大大提高了科技项目的开发、实施成本,降低了项目实施效率,增加了科技经费的投入风险,影响了科技工作在地区经济、科技建设与发展中应发挥的功能和作用。因此,改革目前的科技项目管理体制,建设高效、系统、科学的项目管理机制,是目前科技管理工作的重点 2.7缺乏风险意识 科技项目在论证和计划时，没有切实可行的风险应对计划，对重大科技项目实施中造成的风险听之任之。也没有项目的风险管理计划，更没有用于项目的识别和分析的技术与方法。3可行的科技项目管理模式探讨
由于科技项目的特殊性和现阶段我国科技项目管理上存在的诸多问题，结合笔者自己多年的科技项目管理经验，针对科技项目可行的管理模式，特作如下探讨：3.1广泛调研, 精确谋划, 科学组织重大科技项目 调研是谋划基础, 广泛调研和主动谋划是提高科技工作效率的前提, 也是科技管理工作者的责任与义务。通过调研,不仅能够加强管理部门与职能院系的信息沟通, 建立相互支持、互相理解、彼此信任的关系, 而且可以比较系统地了解国内外相关学科的发展动态、前沿信息, 对科技人员的科研选题、立项、科研发展方向等做出正确的判断和评价, 为科技人员提出有益的建议，为科技预测、决策分析提供科学依据。 3.2加强项目监管, 提高科技项目绩效 项目监管是保证研究项目顺利实施的重要环节, 科技项目依托单位的科技管理部门与人员赋有不可推卸的责任。从另一方面讲, 项目监管的过程也是服务的过程。监管项目并非要管死, 而重要的是提。另外, 在项目执行过程中, 通常涉及一些项目设计初期未预料到的因素, 影响项目的执行质量, 由此管理工作者要及时对这些情况做出变更处理, 帮助科技工作者解决实际过程中碰到的困难和问题。对于不符合项目合同要求的, 要进行必要的调整甚至中止项目执行。 3.3加强项目管理培训工作 科技项目的效益不仅与科技管理部门的管理有关,还取决于项目承担单位项目管理水平的高低。目前不少企事业单位的项目管理仍处于较低水平,粗放型的项目管理是造成一些科技项目效益不高的主要原因。定期开展有关项目管理的各种培训,是提高项目承担单位项目管理水平的一条有效途径。培训包括项目时间进度管理、成本管理、资源管理、投资机会研究、项目可行性分析评价、工程初步设计和施工图设计、资金筹措、商务谈判、招标投标、设备采购安装、项目竣工运行以及项目设计能力及水平达标等各项内容,涉及行业技术、经济、财务、组织机构、社会与环境等方面的可行性研究和风险评估方法。项目管理培训不但有利于提高项目管理的水平,增进项目的整体效益,而且可以促进项目管理体制和机制逐步完善,培养出高素质的项目管理专业人才。这将对企事业单位科研开发工作产生持久的积极影响。 3.4引进项目风险评估系统 科技项目管理是一个复杂的系统工程,又加上其特有的属性使其潜在风险性远远大干其它一般项目。一个项目的风险主要体现在项目中的任务是否能如期完成,资源是否能合理有效使用等问题上。项目风险主要包括:技术风险、商业风险、管理风险、预算风险、政策风险、法律风险,以及其他的一些不确定的社会或人为的风险问题。这些潜在的问题可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量、项目的效益都有负面的影响。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。风险管理包括风险识别、风险评估、风险处理、风险监控四个相关阶段。项目风险管理者的主要职责是在制订与评估规划时,从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见,不断寻找可能出现的任何意外情况,试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法,以随时处理出现的风险。 在科技项目管理中引入项目风险评估体系一方面是使潜在的风险在对项目造成破坏之前被识别、处理。另一方面从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见,不断寻找可能出现的任何意外情况,并试着指出各种风险的管理策略及常用的管理方法。 3.5注重营造以“人”为本的组织环境 科研人员是科研机构最主要的资源,他们的智慧和创新能力是组织价值增值的源泉。长期以来形成的科研机构层次的组织机构体系,严重束缚了研究人员的发展,挫伤了科研人员的积极性。所以,组织的管理也应打破传统观念束缚,做一些变革和调整。应该构建适合当前科技管理需要的学习型组织。学习型组织强调信息的相互传递,成为一个相互学习、相互促进、相互提高的过程。同时建立一套与之相适应的组织制度,为科技工作者营造一个宽松、和谐的工作环境。参考文献：[1] 罗轶,刘涛,陈省平.国家科技计划项目实施的过程管理模式探讨[J].科技进步论坛,2006,(3):16-17. [2] 美项目管理协会著.卢有杰,王勇译.项目管理知识体系指南(第3版)指南[M].北京电子工业出版社， [3] 陈坤.企业科技项目管理浅析[J].科技创新，2006. [4] 王长峰，王化兰.基于现代项目管理理论的重大科技项目管理模式研究［J］.科学学与科学技术管理，2004，（2）：74- 77.