麦肯锡咨询公司案例分析经典和规律总结
麦肯锡咨询案例分析报告
麦肯锡咨询案例分析报告麦肯锡咨询（McKinsey & Company）是世界上最具影响力的咨询公司之一，为全球各行业的企业提供战略与管理咨询服务。
本文将以麦肯锡咨询的一项案例为基础，对其分析方法和解决方案进行详细探讨，以展示麦肯锡咨询在案例解决过程中的专业能力和价值。
案例背景该案例是关于一家汽车制造公司的市场战略问题。
该公司在全球市场的竞争力逐渐下降，市场份额不断萎缩。
麦肯锡咨询受雇于该公司，负责分析问题并提供有效的解决方案。
问题分析麦肯锡咨询首先对汽车制造行业的整体趋势进行了深入研究，分析了市场竞争、行业变化、技术创新等方面的因素。
根据市场数据和行业趋势，麦肯锡咨询确定了该公司面临的核心问题：低竞争力和市场份额下降。
解决方案基于对问题的深入理解，麦肯锡咨询提出了以下解决方案：1. 战略定位重塑麦肯锡咨询建议该公司重新审视自身的战略定位，并基于市场趋势进行调整。
为了提高竞争力，该公司应该寻找新的增长机会，如拓展新兴市场、战略合作等，并进行相应的市场定位和品牌建设。
2. 产品创新与技术升级在现今汽车制造行业中，技术创新和产品升级是提高竞争力的重要途径。
麦肯锡咨询建议该公司加大对研发和创新的投入，推出更具竞争力的产品，并通过技术升级提高产品的附加值。
3. 渠道优化汽车销售渠道对于市场份额和品牌影响力的提升至关重要。
麦肯锡咨询建议该公司与经销商合作，并对销售渠道进行优化，提高市场覆盖率和销售效率，并加强与终端消费者的沟通与关系管理。
4. 成本优化成本控制是提高竞争力和市场份额的重要手段之一。
麦肯锡咨询建议该公司对其生产成本进行全面分析，从供应链、制造工艺等多个方面寻找降低成本的机会，并加强内部管理以提高效率。
结果评估麦肯锡咨询根据提出的解决方案，对可能产生的效果进行了评估。
通过市场调研和数据分析，麦肯锡咨询得出结论：如果该公司能够成功实施提出的解决方案，其竞争力和市场份额将得到显著提升。
结论本案例分析展示了麦肯锡咨询在解决战略问题上的高水平和专业能力。
麦肯锡咨询综合手册麦肯锡王府井反思
-05-20麦肯锡王府井百货案例分析与点评分类:•管理咨询— albertxu @ 08:17透视麦肯锡在华战略错误现象——王府井百货案例分析与点评作者: 薛旭相关麦肯锡, 新闻界最常见见解就是, 不是麦肯锡思想方法不好, 而是它提出方案和提议, 在中国企业中, 没有措施实施。
尽管另外部分教授和学者也从另一个角度,提出作为管理咨询企业, 你提出方案, 用户无法实施, 这莫非是用户错误？然而, 历来没有些人分析与研究麦肯锡在多个著名中国企业咨询中所提出战略提议科学性, 麦肯锡自己也没有对这些过去案例进行反思分析。
作为一个从事战略与营销学者, 我认为, 新闻界仅对麦肯锡一两次咨询活动结果进行评价, 是不够, 中国企业、学界应该从战略管理与营销管理学术角度来, 分析麦肯锡在部分案例中对用户提出相关管理与战略提议, 像围棋比赛复盘一样, 分析这些提议正确是否, 从理论上总结, 这些提议与实践结果差异, 对于理论体系价值与作用。
从这个角度出发, 本人依据搜集有限资料, 分析和研究麦肯锡多个案例中提出战略提议, 并就其不足, 进行了自己分析, 并将其贡献给同行。
本文今天从战略角度关键分析是麦肯锡在王府井案例中部分提议。
分析研究结果, 我们有三个结论:首先, 麦肯锡战略错误, 并不像通常人想象那样, 仅仅是一个中国人有没有实施能力问题, 而是战略提议本身有严重问题;其次, 在王府井案例中, 麦肯锡没有分析出中国百货业面临分业经营与其它业态竞争, 所以, 没有预先提出防范性提议;其三, 王府井没有分析出, 百货连锁业作为一个业态, 在全球生存发展关键竞争能力问题, 有显著误导影响。
对比王府井与国美电器: 1998到据历史资料显示, 王府井在1998年、1999年均是负增加, 其中, 王府井在1999年增加幅度-28.2%, 以后, 王府井才开始恢复元气, 实现其连续增加目标。
这个我们不能不说麦肯锡战略方案存在重大问题, 有些人可能会说这是中国人实施力问题, 但实际情况呢？我们往返想一下中国零售业在1998年市场整体增加情况, 1998年中国零售业是什么样子？回顾1998年中国零售商业, 总结出关键特点有三:--吞并重组成为业界主打时尚--国际连锁企业在中国攻城略地--专业连锁应时而出业绩非凡第一、吞并连锁。
麦肯锡兵败实达案例分析
麦肯锡兵败实达关于实达连年亏损被ST 与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。
麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。
实达请兵麦肯锡1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT 界还是首次。
据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。
实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。
实达认为这三方面正是知识经济条件下IT 企业必须完成的三件事.从1996 年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。
实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997 年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。
因为从创建到1998 年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。
1997 年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。
98年6 月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。
因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
管理案例：麦肯锡为何屡败
管理案例：麦肯锡为何屡败缺失目标与结果间的执行环再好的理念，如果不去执行，也只是空谈。
只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。
’管理咨询风行天下，但除了给企业做做智囊、顾问尚可之外，真正对企业进行彻底改造终获成功的案例寥寥无几，失败者却多如牛毛。
享有盛誉的全球最大管理咨询公司麦肯锡来到中国，几年之后收获的却是一连串的尴尬。
我们不得不追究一个问题，那就是，麦肯锡在中国为何屡屡以失败告终？一、生搬硬套，难以切合实际譬如在王府井百货的咨询中，在未能深入了解王府井百货各管理环节的实际特点时，就直接将他们在欧美操作百货零售公司咨询项目的管理软件克隆过来。
结果与王府井格格不入，难以实施。
二、战略过于“理论化”，战术过于“理想化”在为乐百氏的咨询中，这种“理论化”和“理想化”的特征，就表现得尤其明显。
麦肯锡做的“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是，“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。
麦肯锡通过极其详尽和具有说服力的论证，明确地告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场没有出路。
”于是，“今日可乐”胎死腹中。
而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈，以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额投入，进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。
而乐百氏的茶饮料却并没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”。
于是，1998年也就成为了乐百氏的“灾年”，当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3%大幅下滑到33.3%。
显而易见，麦肯锡未能实事求是地对中国的商业环境做正确的估计，这是其本身执行不利。
三、过分相信下猛药，而不管“病人”的寒、凉、温、热在为康佳的咨询中，由于对康佳的企业情况缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核尺度产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部分和人员，因为考评标准过于僵化，导致积极性反而较以前减退。
麦肯锡咨询案例
麦肯锡咨询案例案例背景麦肯锡咨询是全球领先的管理咨询公司之一，成立于1926年，总部位于美国纽约。
麦肯锡咨询以其卓越的咨询服务和广泛的行业影响力而闻名，为全球各地的企业和政府机构提供战略管理、组织变革、运营优化等咨询服务。
本文将介绍一则麦肯锡咨询的案例，探讨他们如何帮助一家传统制造业企业实现转型升级。
案例分析公司背景案例中的公司是一家传统制造业企业，成立于上世纪80年代，主要生产汽车零部件。
然而，随着行业竞争的加剧和技术的不断进步，该公司面临着市场份额下降和盈利能力下滑的困境。
为了保持竞争优势并实现持续增长，该公司决定寻求麦肯锡咨询的帮助来进行企业转型。
问题诊断麦肯锡咨询团队首先与公司的高层管理人员进行了深入的交流和访谈，以了解公司目前面临的问题和挑战。
经过问题诊断后，他们提出了以下几个核心问题：1.市场份额下滑：公司的产品市场份额逐渐被竞争对手侵占，需要重新找到增长点。
2.成本控制不力：公司的生产成本高于行业平均水平，需要优化生产流程和降低成本。
3.技术更新滞后：公司的技术水平相对滞后，需要加大对研发和创新的投入。
解决方案麦肯锡咨询团队根据问题诊断的结果，制定了以下解决方案来帮助该公司实现转型升级：1.市场战略优化：麦肯锡咨询团队通过市场调研和竞争对手分析，帮助公司重新定义市场定位和目标客户群体，并制定相应的市场营销策略。
他们提出了一系列新产品开发的建议，以满足市场需求并增加市场份额。
2.成本优化计划：麦肯锡咨询团队与公司的生产团队合作，进行了全面的生产线分析和成本结构分析。
他们提出了一系列优化建议，包括降低原材料采购成本、提高生产效率、优化物流和仓储管理等。
这些措施帮助公司降低了生产成本，提高了盈利能力。
3.技术创新引入：麦肯锡咨询团队建议公司加大对研发和创新的投入，以提高产品的技术含量和附加值。
他们与公司的研发团队合作，共同制定了技术创新计划，包括引进新的技术设备、培养技术人才等。
通过技术创新，公司能够提供更具竞争力的产品，并跟上市场的发展趋势。
麦肯锡咨询模式分析
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6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 10月12 日星期 一上午 4时32 分25秒0 4:32:25 20.10.1 2
第二步：问题分析
第二种理性程序叫作“问题分析”。它 的基础便是思考模式，它使我们能够实 际的找出、描述、分析、以及解决某一 状况。
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第三步：决策分析
第三种理性程序，则是以做选择的思考 模式为基础，称为“决策分析”。运用 这一程序，我们可以分析做成这个决策 的理由，并检视其目的。我们可以分析 达成这个目的的几个可供选择的途径， 可以分析每一个选择方案的相对风险。
企业战略是企业面对迅速变化的经营环境， 为求得长期的生存和发展而对企业进行的总体 性规划。企业战略在充分分析企业和环境的关 系的基础上，确定企业的发展方向、竞争策略 和经营范围，使企业能充分利用环境中存在的 各种机会，从而在竞争中始终处于领先地位。
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结构(Structure)
组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间 位置、联系方式、聚集状态的一种模式，以求 有效地把组织的各部分聚集起来，为实现共同 的目标而努力。组织结构是为战略的实施而服 务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对 应，组织结构必须与战略相协调。
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7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年10 月上午 4时32 分20.10. 1204:3 2October 12, 2020
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8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年10 月12日 星期一 4时32 分25秒0 4:32:25 12 October 2020
麦肯锡为企业咨询的事例 -回复
麦肯锡为企业咨询的事例-回复麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的管理咨询公司之一，为世界各地的企业提供高质量的专业咨询服务。
作为国际知名咨询机构，麦肯锡致力于帮助企业解决复杂的商业问题并提供可持续的解决方案。
以下是一些典型的麦肯锡为企业提供咨询的事例，从中可以了解到麦肯锡的综合咨询能力。
1. 战略规划和业务优化：麦肯锡帮助企业制定长期战略规划，识别市场机会和挑战，并帮助企业重新定义业务模式。
例如，麦肯锡为一家大型航空公司提供了战略规划咨询。
他们分析了市场竞争环境、旅客需求和公司资源，并提出了一系列战略建议，旨在改善客户的运营效率和盈利能力，包括规模扩大、产品创新和成本控制等。
2. 市场研究和客户洞察：麦肯锡通过市场研究和客户洞察帮助企业了解市场趋势、竞争对手和消费者需求，从而为企业定位和营销策略提供指导。
例如，麦肯锡为一家全球消费品公司进行了市场研究，以了解客户需求和市场趋势。
他们通过对消费者行为和态度的调查研究，提供了有关新产品开发、品牌营销和渠道战略的建议。
3. 组织优化和人力资源战略：麦肯锡帮助企业改善组织结构和流程，提高工作效率和员工满意度。
他们还支持企业发展有效的人力资源战略，包括人才招募、培训和绩效管理等方面。
例如，麦肯锡为一家制造业公司提供了组织优化咨询，他们重新审视了公司的结构和职能，并提出了一系列改进建议，以优化工作流程并提高员工效率和团队协作能力。
4. 新兴技术和数字化转型：麦肯锡协助企业应对快速变化的技术和数字化转型，帮助企业抓住新兴技术带来的机遇。
例如，麦肯锡为一家零售企业进行了数字化转型咨询。
他们分析了企业的数字化成熟度，并提供了一份数字化战略，包括在线销售、电子支付和数据分析等方面的建议，以提升企业的数字化能力并改善客户体验。
5. 可持续发展和企业社会责任：麦肯锡支持企业实现可持续发展目标，并帮助他们更好地履行企业社会责任。
他们通过制定可持续战略、改善供应链、推动社会创新等方式来推动企业可持续发展。
麦肯锡工作法总结及心得
麦肯锡工作法总结及心得在当今竞争激烈的职场环境中，掌握高效的工作方法对于个人和团队的成功至关重要。
麦肯锡作为全球知名的咨询公司，其工作法一直备受推崇。
通过对麦肯锡工作法的学习和实践，我获得了许多宝贵的经验和启示。
一、以事实为基础麦肯锡工作法强调，解决问题要以事实为依据。
在面对复杂的问题时，我们往往会凭借直觉和经验做出判断，但这样很容易产生偏差。
只有通过收集和分析大量的事实数据，才能更准确地了解问题的本质。
在实际工作中，我们应该养成收集数据的习惯。
无论是市场调研、客户反馈还是内部运营数据，都要进行系统的整理和分析。
例如，在制定营销策略时，不能仅仅依靠主观的猜测，而是要通过对市场规模、竞争对手、消费者行为等方面的数据分析，来确定目标市场和营销渠道。
同时，要学会对事实进行筛选和验证。
不是所有的数据都有价值，我们需要根据问题的关键因素，挑选出最相关、最准确的数据。
并且，对于收集到的数据，要进行多方验证，确保其真实性和可靠性。
二、MECE 原则MECE 原则，即“相互独立，完全穷尽”，是麦肯锡解决问题的重要原则之一。
它要求我们在对问题进行分解时，各个部分之间相互独立，没有重叠，同时又涵盖了问题的所有方面，没有遗漏。
运用 MECE 原则，可以帮助我们清晰地梳理问题的结构，避免思维的混乱。
比如，在分析销售业绩下滑的原因时，可以从产品、市场、销售渠道、竞争对手、内部管理等方面进行分解，每个方面都是独立的，而且共同构成了影响销售业绩的所有因素。
在实际操作中，要达到 MECE 原则并不容易，需要不断地思考和调整。
但一旦掌握了这个原则，就能大大提高解决问题的效率和质量。
三、“电梯法则”“电梯法则”是指在极短的时间内，比如乘坐电梯的 30 秒内，清晰准确地向对方阐述自己的观点。
这就要求我们能够迅速抓住问题的核心，提炼出关键信息，并以简洁明了的方式表达出来。
在日常工作中，无论是向上级汇报工作，还是与同事沟通交流，都需要具备这种能力。
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一.Caｓe Inteｒvｉeｗ
1．类型介绍
(1）什么是CasｅIntｅrｖiew？
一般来说，Case Intervｉｅw主要针对咨询公司面试而言。
也有一些公司如Dell二面会用一些小casｅ来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。
咨询公司的ＣasｅInteｒview可以分成两个部分,一开始先是Warm-up。
在这一部分,你可能需要自我介绍,然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。
接下来才是真正的Cａse Inteｒvieｗ。
简而言之,Case Ｉntervｉew就是现场对一个商业问题进行分析的面试。
但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。
你的面试官会给你提出一个Bus ｉness Iｓsｕe，并且会让你给出分析和意见。
而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Ｂuｓiｎess Ｉssue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。
一般而言,Ｃaｓe Ｉntｅrview是没有绝对正确的答案的。
面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。
对于大学毕业,没有工作经验的学生来说,大多数情况下Cａse不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。
Ｃase Inｔeｒｖiｅw一般是一对一的,一轮会有两个Cａse Inｔerviｅw,由两个不同的面试官来负责,每个Iｎterview持续４5分钟,包括１0-15分钟的warm－up以及一些Ｂehavｉｏｒqｕestｉonｓ，剩下的30分钟就是讨论Cａse。
10－15分钟的Warm－up一般用英文，Cａse可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。
（２) 为什么使用Case Iｎterview?
由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。
这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。
因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析能力较高的Case Inｔｅrviｅw可以很好的衡量面试者的这些素质。
(3) ＣaｓｅInterview考察哪些能力和素质
²领导能力
咨询师常常需要独立工作,并且带领团队和客户去达成共同的目标,因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。
在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。
²分析能力
咨询业的核心就是分析－根据事实提出假设,把数据ｂｒｅａk down，然后形成一套分析框架,并且最后得出结论和建议。
在面试过程当中,你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。
²Presentation Skill
一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现给整个案例小组和他们的客户。
因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。
所以在面试当中,宁愿说慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。
²精力
咨询公司往往希望他们的咨询师能够在10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。
所以有力的握手,真诚的笑容，自信的眼神以及整洁的外表都是他们所看重的。
²冷静
在CasｅIｎtｅrｖiew中,面试官有时会刻意营造一种很touｇh的氛围,比如不断challｅnge 你，或者不断否定你的回答，这不代表你做的不好,而是他们在故意考察你能够面对压力冷静思考。
要知道:当咨询师面对客户的时候,面对压力而冷静的发现问题以及思考是很重要的素质。
(4）Case Intｅrviｅw的类型以及特点
Case Ｉnｔerｖiew一般分成三类,guesstimates，BuｓineｓｓCases和brａintｅasers。
下面就这三类分别介绍一下。
²Gｕesｓtimaｔes
这种问题也常被称作marｋeｔsiｚing,就是需要你在没有什么细节提供给你的时候估计一个市场的大小,比如:请估计北京中关村家乐福一天的客流量。
和所有的CaseＩｎterview一样,你不需要得出一个正确的答案,关键是考察你如何把一个大的问题分解成小的问题来回答。
在这种问题中你需要有一些常识(比如北京的人口1000万等）。
²BuｓinesｓCaｓes
最常见的Ｂusiｎｅss Case Intｅrview是面试官给你描述一个案例背景,然后问你该如何分析这个问题。
常见的背景有市场进入(maｒket ｅntry)，利润下降(ｐrofit ｄecliｎe)，行业分析（iｎdusｔry aｎａｌysis),销量下降（sales decline）等。
面试官往往不会提供很具体的信息,需要你不断的提出有针对性的问题来获得更多的有用的信息。
²Brainｔeａseｒs
这类问题往往是很刁钻的一些迷题或者数值估计题,主要考察的是你的创造力，以及面对压力下的问题分析能力和冷静。
一般来说，每一个45分钟的CaseＩnterviｅｗ要不会包含一个长的Busiｎess Cａse，要不会有两个Case,其中一个必然是gueｓstimatｅ,另外的一个有可能是brainｔeaser，也有可能是一个短的Busiｎeｓs Case。
2. 面试技巧
和Bｅhavior Intｅｒview不同，Caｓe Interview并不认为通过对你过去的了解能够对你未来的行为有一个很好的预测,相反，ＣaseＩnteｒview的核心理念是让你在面试现场来体现你所具有的特长。
Behavior Intｅｒvｉｅｗ和Cａse Inｔerviｅｗ的关系,就好比是大家平时成绩和考研的关系:有些人可以通过自己以往的很好的平时成绩保送，而有些人则需要考试来一次定江山。
Case Interview的难度往往很大,其原因在于在现场的面试过程当中，你会把你的大部分精力集中在分析问题，因此你的很多习惯,比如用词、小动作，以及面对困难时候的冷静以及胆量，都不可能顾及到。
因此在Case Iｎtｅｒviｅw的时候，一个真实的你就被完全展现在面试官的眼前。
在具体讨论各种技巧之前,我们首先需要强调一点：在Ｃase Ｉntervｉew的时候面试官并不需要你得到一个正确的答案，他们更看重你的分析问题的能力和方法。
一个常见的情况就是：同一个Ｃasｅ，两个人出来后对答案发现他们给出了完全不同的结论,结果最后都进了下一轮甚至拿到了最后的oｆfeｒ。
而且有些时候，面试官在一个Case讨论到一定程度的时候提出换一个Case,这不一定意味着你分析的不好，很有可能是因为面试官觉得你分析的不错了想换一个Caｓｅ再考察你的。