连锁超市营运问题解决方案

关于超越超市营运体系的问题解决思路

超越超市营运部门一直处于弱势，公司周总为了解决企业这块心病，不惜高薪聘请外部人才，但是，事与愿违，该部门的领导者换了一批又一批，营运部门始终未能强大起来。究其原因，本人做了如下探讨。

一、营运体系中存在的问题

1、门店系统中的问题

2、营运部内部的问题

二、问题的根结点在哪里

1、首先分析门店

A、从超越发展的历史来看，门店系统中存在的一些问题，

在企业初始状态中并不存在，造成当前的这么多的原因是因为组织架构变更了，而后续未跟上造成的。

超越超市初始创业期间，门店规模在800－1000左右，因此门店管理人员配置，按照店长1人、商管2人、领班2人这

种模式架构，其中企业策重点在商管人员的队伍上，商管人员的工作能力很强。其工作范围包括了除客服以外的一切工作，此时的店长重点是做客服与内部人员管理，领班的工作只是带领员工补货上货做卫生这类的基本事务。

在企业发展后期，企业引进了南通时代超市的部分人员（此类人员仅属三流到四流），但对企业决策者产生了极大的影响。他们认为时代模式很成功，在门店系统内应以店长、领班为主导进行管理，这样企业就可以开大型店甚至卖场。

由此企业逐步放弃了原有架构，向时代模式发展，缩减门店商管的工作职责与权限。提高门店领班（现称主管）与店长的工作范围。企业的问题由此产生，工作次序被打乱，人力资源配置产生扭曲其原因如下：

1)时代的模式是大超模式，从他的商品体系、营运体系及

门店的组织架构体系都是与之相配套的，而超越一直走

的是小标超模式，即使开了大型卖场，最后的经营结果

也是小标超的业绩与模式。超越曾经开办的启东卖场就

是很好的例证。

2)我们建不了时代的组织架构的根本原因是，年青的受过

高等教育的男性不愿意进行公司下属的各门店的领班等

基层管理队伍。因为门店属于小型超市，并且，稍微大

一点的店都在乡镇上，这些造就了他们不愿意前往，而

时代超市开店基本集中在城市中，差一点的也在县级市，

所以他们组建这类管理结构不成问题，而本企业就非常困难。

3)在招幕不了优质的管理层队伍后，企业只能从门店内提

拔，但是，超市的特点决定了女员工多，而做到管理层，则女性必须是大龄性质的，所以，现在呈现在企业面前的领班（主管）人员都是阿姨级的。她们的特点都烙上了时代的特征，能吃苦，听话，但文化程度低，可塑性差，适应不了以信息技术为核心管理手段的超市业态。

这就造成了门店基本运营的一系列问题，在表面上就呈现了上述问题。

4)领班队伍的问题同样也影响了企业对店长的选拔，造成

了企业店长队伍素质下降。

5)商管队伍编制缩减，人才流失严重，造成今天严重弱化

的局面。商管队伍她的工作特点是能给企业招聘到年青受过教育的人员来充实，但，企业现在给它的编制却很少，一般门店仅设1人，店小一点的甚至不设人手，造成其青黄不接。工作范围现今只能从事现金和单据操作的工作，无力、也不会对门店的各项业务进行监管。甚至对门占的数据流也不能进行有效的控制。所以，门店出现那些乱七八糟的问题也是在情理之中的。

B、门店另一个核心问题是员工积极性不高，它的根源于

门店的员工收入低，接近于当地的最低工资收入标准，而南通本地因经济发展其它行业员工收普遍高于公司给予的薪酬，公司虽然有考核方案，但是，考核是双刃剑，能拿较的资金的情况下，也有扣罚较重的情况，所以，它并不是有效解决的途径。另外，集团不考虑门店竞争环境变化的局面下，给予企业较高的业绩指标，这使得门店完成并超额是极其困难的事。因此，员工流动性大，难管也是必然的事。

C、营运部门没有简易，易懂的执行标准也是门店现场管理严重的主要问题之一。门店员工就是想做好现场管理，如何做，怎么做标准，是一个难题，尤其新员工多的门店更是如此。没有标准，员工的技能培训都是问题。

2、其次分析营运部内部

营运部门的主要工作就是销售。而销售是以商品的经营为核心的。所以从这个角度看营运，就会很明白它的问题。

营运部缺乏以商品经营为主导的组织架构是营运部的根本问题。从营运部当前的组织结构，没有从这方面进行组建，而是以商品盘点、损耗控制及客服为主导进行组织架构的人力配置。所以，营运部就会缺乏商品经营性的人才，无力对门店的商品经营进行指导，也就没有办法控制门店销售进程。

另外，商品的盘点与损耗控制因门店的组织结构问题，

使得的它的一切都是空谈，以先锋为例，每月近2万元的损耗就是无力把控的证明。

3、再次分析外部环境

1）营运部门的权力弱小是超越一直以来的未能解决的根本问题，在商品的操控权上基本被采购独占。这个问题

分析见《一季度销售分析》中的相关说明。采购因绑住

了企业对费用的贪欲，也绑住了企业的权力，也造就了

营运的弱势。

2）技术支持弱势也是造成营运弱小的原因。企业对信息部门投入不足，信息部能提供给营运部门的技术支持的力

量就有限，而超市这行业就是严重依靠信息技术的成果

来进行管理的。

3）物流弱势也是造成营运部弱小的原因之一。物流中心的到货率、差错率牵扯了营运部太多的精力，营运部在很

多时间不得不成为物流与门店间纠纷的判官。

4）市场竞争也是造成营运部业绩难以完成的原因之一。

三、解决的思路

1、解决门店基层管理结构问题

1）按照企业现有的规模，以一店一模式的方式组建

门店管理模式。建立以店长1人、商管2人、主

管1人的组织结构做为门店标准管理结构。使管

理人员的年青化及知识化。同时也不会增加门店

人工成本。

2）扩大商管的工作权限，参与到门店的各类业务中，管控好门店进、销、存及现金。2个商管，同样

也起到互相监督的效果，防止恶性事件的发生，

同时也管控住了门店的数据流、单据流不出现空

档，企业的各项指令也会得到很好的实施。把主

管及店长的精力腾出了，充分用于现场管理与经

营，门店各类的问题就会迎刃而解。

3）借鉴同行的人工成本分摊的经验，如百货商场、竞争店，考虑普通员工的兼职促销的可能性，即

把员工划归厂商，由厂商发员工工资，这样除了

解决员工的收入，同时也把员工也业绩及商品损

耗牢牢挂钩。这样可为企业节约大量的人工成本

开支。同时解决员工收入低下的问题。

4）建立门店营运标准手册，尽可能的通俗易懂。

5）强化管理层的员工工时管理，建立员工管理调度

制度，根据营驼标准手册的规定，把每天的员工

工作安排细致到小时级。

2、解决营运部门管理架构