某地铁机电设备安装工程实施情况汇报

某地铁机电设备安装工程实施情况汇报尊敬的集团公司领导、各兄弟单位的专家、同仁：大家好！在此，我代表xx地铁项目部对各位领导、专家和朋友莅临检查和指导工作表示热烈欢迎和衷心的感谢！下面，我就xx地铁XX标段工程的实施和工程的完成情况，向各位领导汇报，请给予指导！xx地铁XX标段机电设备安装及装修工程，我司于20xx年10月中标，工程造价52776222元；是我司承建xx地铁的又一个比较大的施工项目；但也是一个施工难度较大的项目。

一、工期短。

工程于今年3月进场施工，要求20xx年9月20日达到三权移交，较原合同工期13个月压缩了一半。

二、场地窄。

加工场地非常有限，特别是xx站，地面没有加工场，xx站场地也仅是上盖的1/2，要承担两个车站及集中冷站的设备材料堆放及现场制作。

三、结构复杂：xx站站台采用双层叠线非标准侧式站台形式布置，左线在上，右线在下，站厅净空12米高，用两个Y型柱支撑上盖；出入口全采用扶手电梯；作为主吊装口的风亭口土建单位仍在施工未移交，给施工带来很大的困难。

四、与土建等单位交叉作业：到目前为止，土建施工单位还没有完全移交场地，特别是xx站，此现象会一直维持到8月中旬，xx站的冷站也仅建好框架，对我们机电项目的“9.20”完成三权移交影响较大。

一、工程概况五号线XX标段主要包括xx站、集中冷站、xx站及相应区间机电设备安装及房建工程的施工。

xx站总建筑面积17900多平方米；xx站建筑面积22000多平方米；集中冷站建筑面积3000平方米。

工程施工内容主要有：1、低压配电及照明系统安装、调试；2、给排水及消防（含气体灭火）系统安装、调试；3、通风空调系统安装、调试；4、设备监控系统安装、调试；5、火灾自动报警系统安装、调试；6、门禁系统安装、调试；7、房间及装修工程；8、车站地盘及公共区装修协调管理。

二、工程进度情况1、xx站该站3月9日正式开工，至今有6个多月，主要进行负三层、负二层、负三夹层等位置各专业的施工，完成工作量约占总工程量的98%。

其中：装修专业完成了公共区、轨行区喷黑、设备房墙体砌砖、墙面批荡抹灰、地面垫层及地板砖铺设等工作，约完成了98%；给排水及消防专业完成车站管道安装、阀门安装、气体灭火管道安装及试压、左线区间管道安装，约完成了100%；通风空调专业完成了负三层风管安装、保温，负二层的部分风管安装，站台层部分风管安装、设备层风机风柜安装、阀门安装、冷冻水管安装，约完成了100%；电气专业完成了电缆桥架、动力保护管线、配电箱（柜）、控制箱安装、电缆电线敷设、区间管线、电缆支架安装，约完成了100%；弱电专业完成了管线安装、各类控制箱安装、电缆电线敷设等，约完成了100%。

关键设备房都已按时移交给供电、通信、信号及屏蔽门施工单位。

2、xx站该站20xx年3月4日开工，到目前为止，xx车站完成了总工程量的95%，各专业进度如下：装修专业完成了92%；强电专业完成了97%；弱电专业完成了98%；给排水、消防专业完成了98%；通风空调专业完成了96%。

3、集中冷站xx冷站完成了占总量的85%，即区间冷冻水管安装已全部安装完成。

三、项目管理情况本地铁工程项目部机构设XX标工程项目部，承担XX标段工程的组织、指挥、统筹和协调工作。

下设xx站、xx站两个车站分项目部，负责各工点工程的实施。

工程施工以来，项目部管理班子从工程实际出发，以施工组织策划为重点，严抓管理贯穿施工全过程，做到人人工作有重点，不同阶段有明确施工任务，严格要求、严格把关。

到目前为止，工程的进度、质量、安全文明施工等各方面的管理顺畅，总体都得到了业主、监理的充分肯定和好评。

对该工程管理，我们主要做好如下几方面工作：1、领导重视工程中标后，从集团公司到二分公司领导都非常重视地铁XX标工程的经营管理和施工推进工作，要求项目部把搞好XX标经营管理作为站稳地铁市场，打造新的经济增长点的战略高度，从人力、物力、财力等方面，都给予了极大支持。

在此特别要感谢集团公司领导和财务等部门，他们为确保本工程的顺利启动，千方百计争取了上级单位、xx资产经营公司的支持，从xx中借资1千万元注入本项目，从而为该工程开工提供了坚实的资金后循。

开工以来，集团公司和分公司的领导多次亲临工地指导工作，了解工地实际情况，千方百计为工地解决材料、人力等方面的困难，确保了施工顺利实施。

2、进行精心施工组织策划从项目部组建成立开始，项目部明确提出五号线XX标工程管理目标：争取荣获xx地铁优秀施工项目部。

为了达到目标，在施工策划中主要从抓项目部员工的思想入手，大力向员工灌输工程创优目标，创优实施计划，文明施工和项目管理要求，要求项目部全体人员在思想上要牢记创优争先意识，明晰创优工作要求，严格管理、严格要求，严格把关，步调一致，发挥全体参战员工的主观能动性和责任意识作用。

工程进场前，多次召开项目部管理人员会议和员工大会，做好创优工作动员，明确各人职责和奖惩规定，从思想上，砼实了全体员工的创优思想。

同时，分公司由工会牵头，在本项目的xx站与xx站之间开展了以“争先创优”为主要内容的劳动竞赛对手赛，实行相互检查，相互观摩，相互学习，相互促进，用争先创优推动工程的管理、安全、质量、文明施工等工作。

3、严抓施工管理项目部根据施工组织策划要求，明确了各岗位管理人员责任和权限，要求要把管理要求不折不扣地落实到各项工作中，严格把好进度、质量控制、安全生产、文明施工、成本等的控制和工期关口。

对项目实行规范化、标准化、程序化管理，各施其职，各尽其责，下一级向上一级负责，专业施工员向车站经理负责，车站经理向项目经理负责。

作为XX标工程的主承包商，我们对作业施工班组（内部、外协、分包、总包管理）采取同等要求，不分内外，统一管理标准，发挥团队精神，使项目部人员人人参与项目管理，投入创先争优工作。

施工管理主要是从以下几方面去管理。

⑴项目计划、统计、进度管理项目部组织人员编制《施工组织设计》、分解进度目标，以分解后的进度目标与各施工班组签定目标责任书，确保总进度目标实现；落实材料进场计划、项目人员进场计划。

各专业负责人在施工期间，作好施工日记、材料进场记录、自检记录、隐蔽记录、进度记录等，按期向项目部汇报。

在施工过程中如有因图纸变化等客观原因影响工程进度必须想办法办理合同变更或者现场签证。

在工程进度计划执行过程，如发现未能按期完成工程计划，必须及时检查分析原因，立即调整进度计划和采取补救措施，以保证工程施工总进度计划的实现。

项目部必须对施工队伍严格管理，提高施工队伍精神面貌、专业素质，做到令出即行。

⑵项目质量、安全管理严格按照国家及地区规范、施工图纸及合同进行施工；明确项目班子成员的岗位责任制，把各专业的质量责任落实到各层级责任人。

在施工前透彻理解施工重点、难点，作好三级技术交底。

即各专业技术负责人——专业工长——各班组长，交底要结合施工部位，达到细致、齐全、完备的标准。

作好施工中的“自检、复检、交接检”工作，不得缺省中间环节；隐蔽作业前须经现场有关人员认可，检查合格后方可隐蔽、转序。

施工队伍进场后作好三级安全教育，建立现场安全管理制度，遵从现场建设、监理等单位的安全要求，出现隐患及时整改，杜绝安全事故。

作好“三宝、四口、五临边”的安全管理工作。

同时，设立农民工学校，每月定期组织作业层人员培训、学习。

加强巡查和车站交叉互查工作，共同促进两站的质量、安全、文明施工。

⑶项目施工现场管理施工现场管理根据权、责对等原则，各级人员对各自岗位责任范围内的事情负责。

现场施工负责人须理解建设方及设计对施工的意图，拿准施工部位；要协调好与建设方、监理方、设计方及土建和各专业承包商之间的关系，努力创造施工作业空间和良好的施工环境，保障工程顺利进行。

项目部实行层级管理，做到调度有序，施工有序，堆码有序，在保证质量、安全的前提下注意抓材料节约，加快进度。

在施工过程中注意抓好现场的成品、半成品、材料、机具设备等的保护工作。

每个施工班组必须保证场地整洁，工完场清。

项目部设材料组，材料总负责人，专责管理材料，包括统筹设备材料的计划、订购、堆放、使用安排等。

⑷项目对分包及班组管理①公司经公开招标择优选定施工队（班组）后，按照“先签合同后施工”和“谁施工、谁管理”的原则，项目部安排现场专业技术人员对分包单位进行管理，对分包工程施工全过程进行“旁站”监管，严格进行安全、质量、工期和文明施工的监督与控制。

②对作业层班组管理按分级负责进行，通过管理班组负责人来管理工人队伍，即公司管理项目责任人，项目责任人管理各专业负责人，专业负责人管理各班组长，各班组长管理自己的施工队员。

专业负责人编制施工工艺卡并做好技术、质量、安全交底的同时，还要对其所施工的工程数量、部位、质量等事项，材料耗用量、用工数量、进度计划等指标进行细化、分解和明确，并加强对劳务作业层人员的岗位技能培训以及作业质量和效率的检查。

四、合同执行及成本控制情况1、合同执行情况XX标合同工期为，在20xx年9月20日三权移交，到目前止该工程合同内的项目已完成了98%左右。

工程款能按合同的条款，依时收回进度款。

到现在为止已经收回3~7月份的进度款，8月份的进度款正在办理中。

2、成本控制情况本工程经营是由项目管理班子与公司签订项目经营协议，核定项目的经营，目标成本控制指标、质量、安全、工期指标和奖惩条款，并接受分公司对项目经营的效能监察。

为了加强项目的管理，落实项目目标成本管理规定，切实抓好成本全过程控制，项目部专门建立了成本台帐，对项目成本进行动态管理，严格控制。

如对劳务层都实行分区域分专业实行公司内部公开招标；对分包工程、大宗材料采购的招标，则执行社会公开招标，由分公司招标小组循环压价，比质比价比服务比施工实力，择优取标，最大限度地降低工程成本。

对工程成本控制，我们尤其注重材料成本的控制。

因为材料成本是构成工程成本的主要因素，为了做准做好项目材料的总计划，避免材料计划过大形成积压，或量少而要反复采购，增加采购成本，项目部要求各专业施工员对本专业各项材料用量都要反复核对图纸，深入现场勘察度量，并进行优化，尽量计准。

在人力资源管理上，项目部结合公司运作情况，对施工班组承包进行内部招标，选择有地铁施工经验，劳务价格相对低，服务态度好的施工班组担任施工，对分包部分，工程项目部积极配合公司招标小组，通过招标竞标，选择优胜的分包单位，使人力资源成为工程顺利推进的一道有力屏障。

3、在安全生产和工程质量控制方面：项目部严格执行公司的HSE（安全、环境与健康）管理体系，制订和实施了项目部的HSE方针、目标和实施细则方案、文明施工管理规定、HSE应急预案等，并下发到各分承包商，作业层施工队和系统承包商执行。

设立了项目部安全管理架构，配备了3名安全主任、安全督导员，并按xx市安全生产、文明施工管理规范，做好各项安全生产资源的配备。