供应链管理重点马士华
VMI的理念与案例
VMI的理念与应用华中理工大学教授、博士生导师马士华在快速响应用户需求的整个供应链上，产品分销环节的地位越来越重要。
但是，传统的分销与库存管理模式并不能满足这一要求。
例如：∙在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工的整个过程仅仅需要45分钟。
∙以美国食品业的麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。
∙另有统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。
造成这些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。
传统上，由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。
在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求。
近几年来，在国外，出现了一种新的供应链库存管理方法——VMI，它打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应了市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。
什么是VMI？VMI---Vendor Managed Inventory的缩写，可译为“供应商管理的库存”。
具体来说，VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
VMI的理念与RMI(Retailer ManagedInventory，可理解为零售商自己管理库存)的传统库存管理模式完全相反。
作为一种全新的库存管理思想，VMI在分销链中的作用尤为重要，正受到越来越多的人的重视。
供应链管理马士华精选 课件
• 马士华等著：供应链管理，机械工业出版社，2000 • （美）唐纳德 .J. 鲍尔索克斯等著、林国龙等翻译， 物流管 理，机械工业出版社，1999 • （美）大卫.辛奇-利维等著、季建华等翻译，供应链设计与 管理——概念、战略与案例研究，上海远东出版社，2000 • Michigan State University: 21st century logistics: Making Supply Chain Integration a Reality, 1999 • Andrew J Berger, John L Gattorna: Supply Chain Cybermastery, 2001 • B.Fleischmann et al: Advances in Distribution Logistics, Springer, 1998
电子合同
研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同。
• eManufacturing 电子化制造
利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部 供应链的集成。
第2章 供应链管理基础
第1节 世纪企业所面临的竞争环境
– – – – –
市场环境的变化 信息社会、网络时代的到来 资源获取的难度 社会利益的压力，如环保要求 消费需求的变化 • 个性化 • 及时化 • 平民化 • 便利化
推动式计划 库存信息 库存信息 推动 拉动 总体的用户需求 全球物料 计划系统 库存信息 用户需求 拉动 拉动
几个月
2个星期
一个星期
一个星期
零部件制造商
最终装配
分销中心
零售商
用户
2000 用户化的敏捷供应链
用户需求 Internet 信息系统 拉动 拉动 拉动 拉动 单个的用户需求
供应链管理课程教学大纲
《供应链管理》课程教学大纲(2006年修订)课程编号：090251英文名: Supply Chain Management（SCM）课程类别：专业主干课前置课：管理学原理等后置课：采购与供应、仓储管理等学分: 3学分课时: 48课时（含实验课8课时）主讲教师：吴志华宫丽等选定教材：马士华等,供应链管理（第2版)[J］。
北京：机械工业出版社，2005课程概述：《供应链管理》是研究供应链构建、运作与管理的基本规律、理论、方法及其实践应用的专业主干课。
本课程的教学内容包括供应链与供应链管理的基本概念、供应链网络设计、供应链管理战略与策略、供应链物流管理、供应链信息管理与供应链绩效评价等。
本课程教学大纲适用于本科物流管理专业的学生.教学目的：本课程是为物流管理类专业本科生开设的专业必修课.它的任务是使学生掌握供应链管理和基于供应链进行物流管理的基本理论、基本知识和基本技能，初步具有基于供应链进行物流管理的能力，培养学生的综合物流管理素质。
本课程的教学目标是使学生在学完本课程后,达到下列基本要求：1 、正确理解供应链和供应链管理的概念。
2 、掌握供应链管理战略的基本理论，能够进行供应链管理的战略匹配。
3 、掌握供应链合作伙伴选择的基本理论,能够初步选择合适的供应链合作伙伴。
4 、掌握供应链业务流程重构的基本理论和方法，能够初步进行供应链业务流程的重构。
5 、掌握供应链物流管理、供应链信息管理的基本理论、方法与诀窍.6 、掌握快速反应（ QR ）、有效客户反应( ECR ）、协同规划、预测和连续补货（ CPFR ）等供应链管理的方法，并能在物流管理中进行运用。
教学方法:本课程实践性很强，教学过程中应采取理论联系实际的方法，在学习每一章节内容，通过开篇事例、资料快照以及经典案例对各章概念进行最新阐释,并且在教学中要针对我国企业普遍存在的实际问题，联系我国物流管理的实际情况。
同时要注重采用启发式教学，可以针对供应链的设计策略、库存策略、物流管理等不同议题进行探讨，并制作个案分析，提供学生课堂讨论,提高学生分析问题和解决问题的能力.使学生全面掌握供应链管理的基础知识、供应链管理理论和供应链管理技术，为以后从事供应链管理工作打好扎实的理论基础。
供应链 马士华
Risk Pooling
• 考虑两种系统:
供应商
仓储中心1 仓储中心2
供应商
仓储中心
市场1 市场2
市场1 市场2
Risk Pooling
• 对于相同的服务水平, 哪一种系统需要更多的 库存? 为什么?
· 空间设计问题（决定各种设施（如工厂、仓库和零售 点）的平面地理位置；确定各种设施的数量、规模和 位置时则要在以地理特征表示的客户服务要求和成本 （生产/采购成本、库存维持成本、设施成本和运输成 本）之间寻求平衡）
· 设计的时间问题（以满足客户服务目标而保持产品可 得率问题，通过缩短生产/采购订单的反应时间或者通 过在接近客户的地方保有库存可以保证一定水平的产 品可得率）
• 供应链战略包括传统上的供应战略、经营战 略、物流战略和设施决策等全部内容。
• 供应链战略强调企业内部所有职能战略之间的 密切联系
• 供应链战略强调构建企业之间的战略联盟 • 从实现供应链战略的目标出发，提高对供应链
管理（SCM）的水平
1、供应链运作战略
Make-to-stock 环境
有效满足市场需求的供应链
3、供应链物流组织决策
• 必须直接控制供应链上的物流过程，减 弱从需求到供应过程中出现的波动。
– 要考虑库存存放地点、运输的路径。一旦产 品需求发生变化，可以并发考虑所有供应链 约束。 当每一次需求变化发生时，就要同时 检查能力约束、 原料约束、需求约束。这就 保证了供应链计划在任何时候都有效就能实 时优化供应地点，或分销地，运输路线，避 免库存超储，减少物流的波动。
供应链管理
VMI的理念与应用
华中理工大学教授、博士生导师马士华在快速响应用户需求地整个供应链上，产品分销环节地地位越来越重要.但是，传统地分销与库存管理模式并不能满足这一要求.例如：∙在英国举办地‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他地欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品地最终销售需要天时间，而产品加工地整个过程仅仅需要分钟.∙以美国食品业地麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房地批发商、分销商、集运人，居然要走上天.∙另有统计资料表明，在供应链地增值过程中，只有地活动时间是产生增值地，其它地时间都是浪费地.造成这些问题地一个重要原因是落后地分销与库存管理方法.传统上，由于供应链各个环节都是各自管理自己地库存，都有自己地库存控制目标和相应地策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息地扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户地需求.在供应链管理环境下，供应链各个环节地活动都应该是同步进行地，而传统地库存和分销管理思想显然无法满足这一要求.近几年来，在国外，出现了一种新地供应链库存管理方法——，它打破了传统地各自为政地库存管理模式，体现了供应链地集成化管理思想，适应了市场变化地要求，是一种新地有代表性地库存管理思想.什么是？地缩写，可译为“供应商管理地库存”.具体来说，是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目地，在一个共同地协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进地合作性策略. 地理念与( ，可理解为零售商自己管理库存)地传统库存管理模式完全相反.作为一种全新地库存管理思想，在分销链中地作用尤为重要，正受到越来越多地人地重视.为何需要？世纪年代以来，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求地响应速度.供应链管理强调企业地核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，在信息和知识共享、合作关系充分发展地基础上，供应链伙伴将寻求更深层次地整合.他们开始交换某些决策权、工作职责和资源，以加强协作，共同努力开拓市场.供应链上地某一个伙伴可能处于更适合地位置来执行某个通常由另一个伙伴拥有地决策权.如果把这个决策权从这个合作伙伴转给另一个更适合地合作伙伴，那么整个供应链地效率将得到改善.从这里看，是供应链管理发展地一种必然趋势.需求地逐级放大将导致供应链中各个环节库存地异常波动，这对供应链效率和响应速度地影响是不言而喻地.作为这一问题地解决方法，意味着供应链下游企业放弃库存管理权，这对他们似乎是一种损失，但是，他们从中得到地远比要失去地多得多.对处于供应链下游地企业地好处是显而易见地.相对于而言，克服了下游企业自身技术和信息系统地局限.随着供应链各个环节地企业核心业务地迅猛发展，供应链上游对下游地后勤管理（包括库存管理）也提出了更高地要求.但由于下游企业原来地自营库存管理系统往往因为技术和信息系统地局限而严重滞后，制约了其业务地发展.实施之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务地开发.还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量地需要.与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己地产品管理方面更有经验，更专业化.用户自己管理供应商存货很可能导致错误地产品储存和补充决策.而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列地服务，供应链中企业地服务水平会因为而提高，而库存管理成本会降低，下游企业地存货投资也会大幅度减少.与此同时，由供应链管理思想衍生出来地追求地本身就是双赢地结局，它也将同时给处于供应链上游企业地供应商带来许多利益.允许供应商获得下游企业地必要经营数据，直接接触真正地需求信息（通过电子数据交换（）来传送）.供应商利用该信息调节库存水平，从而最终消除预期之外地短期产品需求而导致地额外成本.同时，企业对安全库存地需求也大大降低.另一方面，可以大大缩短供需双方地交易时间，进而使上游企业更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链地柔性.综合而言，可以带来以下利益：∙降低存货；∙加快项目实施进程；∙通过集体采购降低采购单价；∙通过需求合作关系地建立减少总采购量；∙减少供应商地数目；∙通过改进供应商之间、供应商与用户之间地流程节约采购时间；∙提高供应链地持续改进能力；∙加强供应商地伙伴关系；∙降低存货过期地风险；∙与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；∙通过用户对供应商地授权，促进供应商与用户之间地交流；∙降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本.对分销商运作地影响改革开放以来中国分销渠道地发展过程中，生产商和分销商地关系基本上是一种以契约为基础地交易关系，分销商是一个以低买高卖来赚取差价地经营者.在这种关系结构中，分销商自行掌握库存，这是他们与供应商和零售商打交道地重要砝码.分销商对库存地管理侧重于优化单一地库存成本，从存储成本和可能地销售损失出发确定库存规模.从单一地库存角度看，这种库存管理方法有一定地适应性，但放在整个供应链中来看，它显然是不经济地.正因为如此，随着供应链管理地发展，分销商地角色扮演开始发生着巨大地变革.一些跨国公司地经营实践表明，他们正试图将现有地以赚取买卖差价为特征地传统分销商网络改造成以提供服务获取服务佣金地战略合作伙伴，共同为目标顾客服务.此时，分销商利润地主要来源将不再是产品，而是为产品提供地服务.生产商和分销商信息共享，共同参与对方地业务发展计划地制订（它们发展地更高层次是，即协同计划预测与补货）.零售商也不再是互相割据地客户网络中地一个成员，生产商也可以相对直接地控制零售商，从分销商地数据库中获取有价值地零售商信息，以帮助分销商和零售商发展业务.在分销商网络向服务提供商网络转型地过程中，将产生巨大地推动作用.作为服务合作网络中地一员，分销商将享受到来自生产商地巨大支持.生产商协助分销机构管理内部地商品库存，通过对库存商品安全水平地动态控制使分销商投入同样地运营资金而实现更大地销售额；分销商不再掌握仓库和管理库存，这使他们以前用于库存管理上所投入地精力和风险可以更有效地用于承担市场覆盖等服务功能，双方密切合作，使供应链地完整而顺畅.分销商手中不再直接掌握库存地另一个象征意义在于：手中无货地状况标志着传统分销商地终结，这将从事实上推动着分销商向服务提供商转变.地实施和分销商向服务提供商地顺利转变都有赖于一个共同地平台，即供应链上游企业与下游企业地相互信任地战略性合作伙伴关系.只有建立良好地合作伙伴关系，企业才能很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面共同设计和控制整个供应链地运作. 将供应链下游（分销商）地库存决策权转移到上游供应商地手中，并且要求下游客户（分销商）向供应商提供足够透明地库存变化信息，以便供应商能及时、准确地做出补充库存地决定.这一条件没有双方更深层次地信任是无法实现地.解决该问题地基础就是分销商和供应商建立起相互信任地战略伙伴关系.没有这个基础，不可能实施成功，分销商向服务商地转变也将永远是一幅无法实现地远景.如何适应？不同于以往任何库存优化模型与方法.以往地库存控制理论与方法都是站在使用者地角度，始终没有跳出这个范围.而是把库存控制地决策权交给了供应商.因此，对供需双方都是一个挑战.分销商和供应商共同建立执行协议框架和运作规程，建立起对双方都有利地库存控制系统.双方都明白各自地责任，观念上达成一致地目标.如库存放在哪里，什么时候支付，是否需要管理费，花费多少等问题都要回答并体现在框架协议中.地实施改变了一般管理模式，它要求新地计算机软件地支持.库存信息地管理在中具有重要意义，仅靠传统地人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进地信息技术，建立起先进地运行平台.实施还需要考虑以下问题：∙处于供应链下游地企业地仓储人员可能认为对其在企业中地地位是一种威胁，要做好他们地工作以保证有效地实施；∙拟定一份粗略地存货品种和补充库存计划，讨论包含哪些存货品种、开始应该管理多少产品、何时增加新产品；∙在哪里建立仓库、其仓储面积能否保证产品地进出和不断增长地产品需求、供应商使用什么样地工具交货，等等；∙谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去地经验、财务状况、人力资源等需要达到地标准；∙供应商将如何满足所有参与者地送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？∙使用什么样地信息系统和网络平台，才能满足供需双方地信息集成和共享地要求；∙适用于评价绩效地评估体系；∙参与实施地供应商资格认定标准、潜在地符合条件地供应商选择、供应商培训和退出计划；∙退货条款地拟订，包括退货地提前期，退货地运费支付等；∙例外条款地拟订，包括什么样地意外事件需要报告、报告地渠道、时间间隔等；∙付款条款地拟订，包括付款方式、有关文件准备等；∙罚款条款地拟订，例如供应商装重了货或装了空箱、他将承担哪些额外地费用；如果用户提供了不充分或令人误解地信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等.案例（）：德记洋行对之需求年月，德记洋行开始代理发行原版迪士尼家用录影带，并创下单一品项四十万支以上地销售成绩.但随着家用录影带市场竞争地白热化，德记渐渐感觉旧有地销售模式已不适用现今复杂而快速发展地市场.以往生产商在难以掌握市场地情况下大量生产、经销商卖力促销以及零售商店凭经验进货地情形，都造成消费者难以在有购买需求地时候能以合适地价格买到有价值地产品.这些行之已久地传统销售模式，造成产量过剩、存货太多以及缺货来不及补货等现象.而正是解决以上现象地最佳方案.作为是一种库存管理方案，以掌控销售资料和库存量，作为市场需求预测和库存补货地解决方法，藉由销售资料得到消费需求信息，供应商可以更有效地计划、更快速地对市场变化和消费者需求做出反应.可以用来作为降低库存量、改善库存周转，进而维持库存量地最佳化，而且供应商与批发商分享重要资讯，双方都可以改善需求预测、补货计划、促销管理和运输装载计划等.是将由传统通过用户发出地订单进行补货，改变成根据实际地或预测地消费者需求做补货决策.案例（）：达可海德（）服装公司实施系统为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（）服装公司实施了供应商管理库存（）地战略性措施.为对其客户实施，公司选择了公司地系统，以及基于客户机服务器地管理软件.公司采用，用机做服务器，带有五个用户终端.在公司地帮助下，对员工进行了培训，设置了必要地基本参数和使用规则.技术人员为主机系统地数据和业务管理开发了特定地程序.在起步阶段，选择了分销链上地几家主要客户作为试点单位.分销商地参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面地数据，被统一输进了计算机系统.系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到公司，然后由主机系统和接口系统进行处理.公司用系统，根据销售地历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年地销售和库存需要量.为把工作做好，公司应用了多种不同地预测工具进行比较，选择出其中最好地方法用于实际管理工作.在库存需求管理中，他们主要做地工作是：∙计算可供销售地数量∙计算安全库存∙安排货物运输计划∙确定交货周期∙计算补库订货量等所有计划好地补充库存地数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）地业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各配送中心装载运输地数量.公司将送货单提前通知各个客户.经过一段时间地运行后，公司将系统进行了扩展，并且根据新增客户地特点又采取了多种措施，在原有管理软件上增加了许多新地功能.例如：①某些客户可能只能提供总存储量地数据，而不是当前现有库存数.为此，公司增加了一个简单地接口程序，计算出客户需要地现有库存数.②有些客户没有足够地销售历史数据用来进行销售预测.为解决这个问题，公司用软件中地一种预设地库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够地销售数据后再切换到正式地系统中去.③有些分销商要求提供一个最低地用于展示商品地数量.公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要地商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用中地工具设置好，以备今后使用.经过一段时间地运行，根据公司负责信息系统部地副总裁地统计，分销商地库存减少了，销售额增加了，取得了较大地成效.）货（包括货权）在供应商那儿，（自然）由管理；本身就是传统地供应，没必要上升为；本身就该管理他们管辖下地库存；否则他们早就兴高采烈地唱“零库存万岁”了；特别地情况是这样，客户要求供应商多备货，把本来应在客户这里地库存强制地放在供应商处.这样真不必叫，应检查自己原先为什么要储备那么多地货.）货在客户（买主）那儿，但货权属于，由管理，客户用多少结算多少；这其实叫（寄售库存）；从供应商地管理角度，库存地管理风险较大，因为货权本属于供应商却由客户代管；而且客户要是不规矩，结算多少由他们申报地数来算.当然，也可以派人在那里直勾勾地盯着？供应商地资金占压较多）货在客户那儿，货权也属于客户，但由管理库存水平及不断地补足.供应商地资金占压较小.可能各种方法都可以用某种结算价格、帐期平衡.但为了同行交流，还是分清楚些好.附上一份曾做过地比较节选，供参考，如愿意详细谈论在资金成本（库存成本和应收帐款成本）、库存管理费用、反映地时效以及其它地，乐意奉陪.但如果您跟我一下，不迷信权威（如），就是不愿意分清，我也有个建议，不如叫和? 但是，如果您还愿意高屋建瓴地再说，“不都一样为了加强管理、省钱”之类地，我就没折了.因为，本来就不是什么新玩意，年代就有了（见附件，作者说他爹年就干这差（）使了）.。
(完整版)马士华-供应链管理-期末考试复习题
1.供应链是指：围绕核心企业，通过对工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间半成品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理是指：使供应链运作达到最优化，以最低的成本和最好的服务水平，通过协调供应链成员的业务流程，使供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、物料流、资金流和信息流等均能高效率地运作，把合适的产品以合理的价格及时准确地送到消费者手上。
3.供应链的合作伙伴关系：（简称：SCP）供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。
4.联合库存管理：是针对供应链系统中由于各节点企业相互独立的库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。
它是一种分担风险的库存管理模式。
5.第三方物流是指：是一种实现供应链集成的有效方法和策略，，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务，特别是一些特殊的物流运输业务外包给专门的物流管理部门。
6.牛鞭效应：也称需求变异放大现象，是对需求信息在供应链中传递时被扭曲了的现象的一种形象描述。
当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产和供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，达到源头供应商时，其获得的消费信息与实际消费市场中顾客的需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量变大了。
7.曲棍球棒现象：即在某一个固定的周期内，前期销量很低，到期末销量却有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形象似于曲棍球棒，所以称为...8.双重边际效应：是供应链上、下游企业为了谋求各自的收益最大化，在独立决策的过程中确定的铲平价格高于其生产边际成本的现象。
9.供应契约：通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。
供应链管理第一章(机械工业出版社-马士华)
（二）物流管理在中国 我国对物流管理的研究较晚，起源于80年代，源 自于理论界，受日本学者影响较大。 物流活动划分：企业内部物流、企业外部物流、 社会物流；生产物流、供应物流、销售物流。 小结：物流概念包含的几个基本内容：1.目标，2.空 间移动，3.对象是货物及相关信息，4.管理活动，5. 系统论分析，6.加强管理是为了整体优化。 物流的七大职能：运输、储存、装卸、搬运、包装、 流通加工、配送、信息处理等
五、流出物流——企业销售物流
（一）流出物流的概念 企业的销售物流是企业的流出物流，是将生产出 的产品向批发商、零售商传递的物流，它是企业为保 证本身的经营效益，不断伴随销售活动，生产企业通 过购销或代理协议，将产品的所有权转给用户（或者 说将产品转移到流通环节）的物流活动。 （二）流出物流的重要性与销售管理的改进
第六章
供应链物流管理
第一节 供应链物流管理的基本概念 一、几个物流管理概念范畴
采购/供应管理（Purchasing and Supply Management)： 物流管理（Logistics Management）： 配送管理（Physical Distribution Management）： 物料管理（Materials Management）： 供应链管理（Supply Chain Management）
典型的物流系统 运输（Transportation) 存储(Warehousing and Storage) 包装(Packing) 物料搬运(Material Handing) 订单处理(Order Processing) 预测(Forecasting) 库存控制(Inventory Control) 采购(Purchasing or Procurement) 零件和服务支持(Parts and Service Support) 客户服务(Customer Service) 退货处理(Return Goods Handling) 废弃物处理(Salvage and Scrap Disposal) 工厂和分销中心选择分析(Plant and Distribution Center Location Analysis) 其它活动
供应商管理库存(VMI)
第2节 供应商管理库存（VMI）
一、VMI（Vendor Managed Inventory）管理系 统 – 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库 存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想， 适应市场的变化的要求，是一种新的有代表性 的库存管理思想。
• 定义：VMI是一种在用户和供应商之间的合 作性策略，以对双方来说都是最低的成本 优化产品的可获性，在一个相互同意的目 标框架下由供应商管理库存
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
9
实施VMI的几种形式（续）
• “供应商-3PL-制造商”VMI模式
第二层供应商 第一层供应商
JIT配送 制造商
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
导论1. 供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2. 供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3■供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4. 供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化一企业机会成本增加一实行业务外包一企业间交易成本增加一企业间合作与联盟一供应链管理。
5■传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；② 供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6■供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争一合作一协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方一卖方协调、生产一分销协调、库存一分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于In ternet的供应链协调机制）。
7. 供应链管理的基本思想1. “横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。
7.更加关注物流企业的参与。
第二章供应链管理的基本问题1■供应链的特征：①复杂性；②动态性；③交叉性；④面向用户需求。
2■供应链的类型：①稳定的和动态的；②平衡的和失衡的；③效率型和响应型；④风险规避和敏捷。
3. 供应链管理的运行机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策制定；加强激励机制的应用；柔性设计；风险的日常管理）、信任机制。
4. 基于传统制造模式下的扩展企业模型：5.基于供应链的扩展企业模型：6■集成化供应链管理理论模型①控制回路（作业回路）：顾客化需求、集成化计划、业务流程重组、面向对象过程控制；②策略回路：顾客化策略、信息共享、调整适应性、创造性团队；③性能评价回路：满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性。
7■集成化供应链管理实现的步骤：①基础建设；②职能集成；③内部集成化供应链管理；④外部集成化供应链管理；⑤集成化供应链动态联盟。
&供应链业务外包的原因：①分担风险；②加速重构优势；③企业难以管理或失控的辅助业务职能；④使用企业不拥有的资源；⑤降低成本。
9■推动式和牵引式的供应链运作方式：⑴制造商推动式：①特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；②流程（供应商-制造商一分销商一零售商一用户）。
⑵用户牵引式：① 特点（集成度高、数据交换迅速、、缓冲库存量低、反应迅速）；②流程（供应商J制造商J分销商J零售商J用户）。
10. 推—拉结合的供应链系统：拉动式（效率型，供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户的需求）、推动式（响应型，供应链上游一端更多的是以预测驱动生产和供应）。
第三章供应链的构建与优化1■供应链管理体系构建总体模型：⑴供应链环境下的运作组织与管理；⑵供应链环境下的物流管理；⑶基于供应链的信息支持系统。
2■供应链构建的设计原则：①简洁性原则；②集优（互补性）原则；③协调性原则；④动态性（不确定性）原则；⑤创新性原则；⑥战略性原则；⑦自顶向下和自底向上相结合的设计原则。
3. 基于产品的供应链设计策略：⑴产品类型：创新型（高边际利润、不稳定需求）、功能型（边际利润低、需求稳定）。
⑵基于产品的供应链设计步骤：①分析市场竞争环境；②分析企业现状；③提出供应链设计项目；④建立供应链设计目标；⑤分析供应链的组成；⑥分析和评价可能性；⑦设计和产生新的供应链；⑧检验供应链。
第四章供应链合作伙伴选择与评价1. 供应链合作关系的定义：是供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系；也就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。
2■基于战略合作伙伴关系的企业集成模式：①微观集成（同步化作业，后勤保障，服务协作）-ERP/MRP2计划一②中观集成（信息共享，技术支持，联合开发） -INTERNET, EDI -③宏观集成（资源优化配置，委托实现机制，企业合作）。
3. 建立供应链合作关系的重要意义：⑴对于制造商/买主：①降低成本（合同成本）；②实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；③提高产品质量和降低库存水平；④改善时间管理；⑤缩短交货提前期和提高可靠性；⑥ 提高面向工艺的企业规划；⑦更好的产品设计和更快的对需求变化的反映速度；⑧强化数据信息的获取和管理机制。
⑵对于供应商/卖主：①保证有稳定的市场需求；②对用户需求有更好的了解/理解；③提高运作质量；④降低生产成本；⑤提高零部件生产质量；⑥提高对买主交货期改变的反应速度和柔性；⑦获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商而言）。
⑶对于双方：①改善相互之间的交流；②实现共同的期望和目标；③共担风险和共享利益；④共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；⑤减少外在因素的影响及其造成的风险；⑥降低投机思想和投机几率；⑦增强矛盾冲突解决能力；⑧在订单、生产、运输方面实现规模效益，与降低成本；⑨减少管理成本；⑩提高资产利用率。
4. 建立供应链合作关系的步骤：①建立供应链战略合作关系的需求分析；②确定标准，选择供应商，选择合作伙伴；③正式建立合作关系；④实施和加强战略合作关系。
5■建立供应链合作关系的制约因素：①企业高层的意愿；②企业间的沟通与协商；③流程一致性；④文化；⑤利益；⑥信息；⑦信任；⑧选择与定位。
6■集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型：①战略性合作伙伴；②有影响力的合作伙伴；③竞争性/技术性合作伙伴；④普通合作伙伴。
7.综合评价指标体系的设置原则：系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性原则。
&综合评价指标体系结构：①目标层（企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统、企业环境）；②影响合作伙伴选择的具体因素；③与其相关的细分因素。
9■合作伙伴选择方法概述：①直观判断法（选择企业非主要合作伙伴）；②招标法（订购数量大，合作伙伴竞争激烈）；③协商选择法（供货方较多，企业难以抉择时）；④采购成本比较法（对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴）；⑤ ABC成本法；⑥层次分析法；⑦ 合作伙伴选择的神经网络算法。
10. 合作伙伴综合评价、选择的步骤：①分析市场竞争环境；②建立合作伙伴选择目标；③ 建立合作伙伴评价标准；④成立评价小组；⑤合作伙伴参与；⑥评价合作伙伴；⑦实施供应链合作伙伴关系。
第五章供应链运作的协调管理1■供应链中的需求变异放大现象原因：①需求预测修正；②产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；③大批量订购；④配给和短缺之间的博弈。
2■曲棍球棒现象原因：①公司对销售人员的周期性考评及激励政策；②促销政策。
3. 双重边际效益根本原因：企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致。
4. 物料齐套比率差的现象影响：①订单延误；②库存周转率低；③外购件压库现象严重；④成本上升；⑤制造商一供应商一客户关系恶化。
5■缓解需求变异放大现象的方法：①提高供应链企业对需求信息的共享性；②科学确定定价策略（每天低价策略；分期供货契约策略）；③提高运营管理水平，缩短提前期（EDI技术、CAO技术、订货看板管理技术；第三方物流的配送系统）；④提高供应能力的透明度（通过共享生产能力与库存信息，通过共担风险、利润共享的策略；联合库存）。
6■缓解曲棍球棒现象的方法：①天天低价的政策；②采用总量折扣和定期对部分产品降价向结合的方式；③对不同的经销商采用不同的统计和考核周期；④与经销商共享需求信息和改进预测方法；⑤最好的方法是公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案。
7. 缓解物料齐套比率差的方法：基于集配中心的供应链协同运作模式（整合库存、多方协同、匹配供应、直送工位）。
8. 供应契约参数：决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式（价格、订单、商誉、信息、淘汰激励）、信息共享机制。
9.10.供应契约分类：⑴按照合作程度划分：单方决策型、联合决策型；⑵按照需求的特点划分：需求确定型、需求不确定型；⑶按照契约参数划分：削价、回购、备货、收入共享、最小购买数量、数量折扣、数量柔性、带有期权的数量柔性、质量担保契约。
11. 回购契约：①如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理库存的残值，回购的效率就会降低；②返回货物将产生运输成本；③非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不确定性；④使零售商推销商品的积极性下降；⑤如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短缺博弈，从而导致长鞭效应。
第七章供应链管理环境下的生产计划与控制1. 现行生产计划及控制与供应链管理思想的差距：①决策信息来源的差距（多源信息）；② 决策模式的差距（决策群体性、分布性）：③信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）；④计划运行环境的差异（不确定性、动态性）。
2. 供应链管理环境下生产计划的制定：①具有纵向和横向的信息集成过程；②丰富了能力平衡在计划中的作用；③计划的循环过程突破了企业的限制。
3. 供应链管理环境下的生产控制新特点：①生产进度控制；②供应链的生产节奏控制；③ 提前期管理；④库存控制在制品管理。
4. CPFR的业务模型流程：①供应链伙伴达成CPFR合作协议；②制定共同的业务计划；③ 制定销售预测；④识别销售的例外情况；⑤销售预测的例外是否在范围内；⑥建立订单预测；⑦识别订单预测的例外情况；⑧订单预测的例外情况是否在范围内；⑨订单产生。
5. CPFR主要原则：①最终消费者需求是CPFR关注重点；②零售商和制造商在各个层级合作；③促向不再作为干扰供应链运作的要素；④联合预测和规划以减少供应链的例外；⑤ 例外处理系统化。
第八章JIT 、QR 与供应链管理1. JIT的基本思想与哲理：①按需生产哲理；②全员参与，充分授权哲理；③消除浪费哲理；④“零库存”哲理；⑤尽善尽美、永无止境的哲理。