公司人力资源管理案例分析PPT课件
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内容
管理咨询认证培训
1. 案例分析方法 2. 案例17 3. 案例6
-8-
管理咨询认证培训
案例1 7 A公司人力资源管理咨询
一、咨询背景
A公司是某市国资委下属的全资控股公司，公司的核心业务主要集中在工业机床、工程机械、 输变电成套设备、环保产业等业务板块。公司资产300多亿元，营业收入200多亿，下属企业70多 家，人员2万多人，是某市最大的“国企航母”，也是一个典型的资产经营公司。
十五期间，公司充分发挥协同效应，进行了一系列业务结构调整，在收缩产业范围、提高主导产 业的集中度、实现优势资源的高效配置、投资主体多元化、建立现代企业制度、增强国有资产控 制能力、创造性地以成本为中心的方式管理非经营性企业等方面做了大量卓有成效的工作，摆脱 了传统国有企业产业跨度大、行业分散、专业不精、负担沉重、效率不高的顽疾，实现了“从产 品经营到资本经营、从管理企业到经营资产、从准政府到市场竞争主体”的三个重大转变。公司 还通过兼并、转让、增资扩股、股权收购等方式，重组国内同业、收购海外企业，使公司规模不 断扩大，开始进入快速发展的轨道。业务的快速整合与规模的膨胀扩大，以及“十一五”期间形 成的与战略相匹配的战略控制型管理模式，对集团总部的运作能力提出了新的要求。A公司需要一 个强有力的专业中央集团对业务板块和下属企业进行有效管控，才能形成以集团为指挥中心，以 业务单元为运营中心的集团有机结合体，一同沿着设定的战略方向去发展，避免出现“集而不团 ”，企业各自为政的无组织状态。
2、对策 根据企业发展战略，制订具有前瞻性的弹性的人力资源规划。 制定明确的人力资源规划流程。 选择合适的人力资源规划工具 ，采用科学的信息收集和合适的数据处理方法。 制订切实可行的人力资源规划的实施计划，对计划的执行进行监控。
-6-
管理咨询认证培训
绩效管理存在的问题和对策
1、问题 尚未建立量化的绩效考核指标，以主观评价为主，考核流于形式。 绩效考核指标太多，没有突出关键。 考核指标多为财务指标，忽视了对其他方面的考核。 直接上级没有负起考核下级的责任。 没有建立数据收集的责任部门和数据收集流程。 。。。。。。 2、对策 针对不同职级、不同职系岗位选择科学的绩效考核方法。 关键业绩指标要突出岗位的主要职责，同时根据不同阶段任务的侧重确定权重。 建立以平衡计分卡为框架的绩效考核指标体系。 明确各层级、部门在绩效考核中的责任。 建立有效的数据收集体系。
人力资源规划存在的一般问题和对策
1、问题 对人力资源规划的重要性认识不足，没有根据公司战略制订人力资源规划 企业战略不清晰、目标不明确。使人力资源规划没有方向感，不知道企业未来究竟需要什么样的核心能 力和核心人才。 人力资源规划不能随着外部环境和企业战略调整而及时调整。 缺乏科学的人力资源规划方法和工具。 人力资源规划不能落到实处。
而目前的集团总部是几年前由政府职能部门转变而来，原来为一个行业管理局，很长时间以来， 承担更多的是行政管理职能，沿用的是政府机关的管理方式，效率不高，官僚气息浓厚，服务和 竞争意识差。转变为集团公司总部后，尽管管理职能有了很大的延展，工作方式也有了很大改进 ，但与一个现代化的集团公司所承担的职能、扮演的角色以及员工职业化的表现，都相差甚远。 因此重塑集团总部，提升管控能力，已成为A公司继业务重组后的又—个具有挑战性且影响重大的 工作，它将是公司能否成功实施“十一五”战略的重要因素之一。
从年龄结构来看，50％是35岁以下员工，50岁以上员工仅占20％，近几年公司采取内部员工内 退制度，在年龄结构上进行了很大的优化。很多中层管理者是从下属企业的高层中选拔而来，因此 不管是从学历、年龄、还是工作经历来看，A公司员工的个人条件是不错的。但是从调查的结果来 看，这些与其工作能力、工作状态、工作贡献并不完全正相关。
1、分析问题－－解决方案－－辅助实施 2、应用知识要点简单论述
-3-
案例分析的逻辑 分析问题Fra bibliotek案例分析
解决方案
方案实施
管理咨询认证培训
先总体简要说明 分模块依次说明存 在的问题
流程 方法 观念的转变 方案的沟通 方案的调整
-4-
咨询流程 管理流程
管理咨询认证培训
人力资源管理存在的问题？
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管理咨询认证培训
人力资源管理案例分析
2008年6月
-1-
内容
管理咨询认证培训
1. 案例分析方法 2. 案例17 3. 案例6
-2-
案例的一般问题
管理咨询认证培训
1. A公司人力资源管理工作存在哪些问题？ 2. A公司应如何改进绩效考核制度，更好地发挥员工积极性？ 3. 结合材料，说明职务分析的主要内容及在人力资源管理中的重要性。 4. 如果对A公司重新进行岗位价值评估，应考虑哪些因素？
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二、调查分析 (一)调查研究
管理咨询认证培训
考虑到人的因素在集团能力发挥中的重要作用，咨询组着重对员工拥有的个人能力、工作状态以及 影响员工能力发挥的管理机制和功能设置进行了重点调查。
1．员工素质能力与工作状态
员工素质能力与工作状态，是组织发挥作用的前提。
从学历状况来看，公司70％以上的员工具有大专以上学历，基本素质良好。在A公司，学历是 员工晋升和工资调整的重要因素，因此通过各种再教育的方式来提高学历水平已成为员工的普遍追 求。
A公司总部的人员90％以上都来自本系统，其中有50％是从原来的政府行政局转过来的，40％ 是从本系统中下属企业调过来的，很少一部分是从社会上直接招聘来的，大部分人员长期在政府部 门或国有企业工作，比较习惯于计划经济体制下的管理体制与行为方式，目前他们处于一种与市场 竞争环境不相符合的工作状态：如缺乏危机感，竞争意识淡薄，人浮于事，责任意识差、工作效率 低下，工作没有激情，没有目标感，任务导向，安于现状，缺乏创新和进取精神，习惯于按部就班 ，“小富即安”心态严重。在调查问卷中有—个题目是关于个人在公司的发展空间，其中有l／3多 的员工回答“个人的前途与公司的发展不太相关甚至没什么关系，在公司里看不到自己的前途，就 是每天上满8小时班”。
内容
管理咨询认证培训
1. 案例分析方法 2. 案例17 3. 案例6
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管理咨询认证培训
案例1 7 A公司人力资源管理咨询
一、咨询背景
A公司是某市国资委下属的全资控股公司，公司的核心业务主要集中在工业机床、工程机械、 输变电成套设备、环保产业等业务板块。公司资产300多亿元，营业收入200多亿，下属企业70多 家，人员2万多人，是某市最大的“国企航母”，也是一个典型的资产经营公司。
十五期间，公司充分发挥协同效应，进行了一系列业务结构调整，在收缩产业范围、提高主导产 业的集中度、实现优势资源的高效配置、投资主体多元化、建立现代企业制度、增强国有资产控 制能力、创造性地以成本为中心的方式管理非经营性企业等方面做了大量卓有成效的工作，摆脱 了传统国有企业产业跨度大、行业分散、专业不精、负担沉重、效率不高的顽疾，实现了“从产 品经营到资本经营、从管理企业到经营资产、从准政府到市场竞争主体”的三个重大转变。公司 还通过兼并、转让、增资扩股、股权收购等方式，重组国内同业、收购海外企业，使公司规模不 断扩大，开始进入快速发展的轨道。业务的快速整合与规模的膨胀扩大，以及“十一五”期间形 成的与战略相匹配的战略控制型管理模式，对集团总部的运作能力提出了新的要求。A公司需要一 个强有力的专业中央集团对业务板块和下属企业进行有效管控，才能形成以集团为指挥中心，以 业务单元为运营中心的集团有机结合体，一同沿着设定的战略方向去发展，避免出现“集而不团 ”，企业各自为政的无组织状态。
2、对策 根据企业发展战略，制订具有前瞻性的弹性的人力资源规划。 制定明确的人力资源规划流程。 选择合适的人力资源规划工具 ，采用科学的信息收集和合适的数据处理方法。 制订切实可行的人力资源规划的实施计划，对计划的执行进行监控。
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管理咨询认证培训
绩效管理存在的问题和对策
1、问题 尚未建立量化的绩效考核指标，以主观评价为主，考核流于形式。 绩效考核指标太多，没有突出关键。 考核指标多为财务指标，忽视了对其他方面的考核。 直接上级没有负起考核下级的责任。 没有建立数据收集的责任部门和数据收集流程。 。。。。。。 2、对策 针对不同职级、不同职系岗位选择科学的绩效考核方法。 关键业绩指标要突出岗位的主要职责，同时根据不同阶段任务的侧重确定权重。 建立以平衡计分卡为框架的绩效考核指标体系。 明确各层级、部门在绩效考核中的责任。 建立有效的数据收集体系。
人力资源规划存在的一般问题和对策
1、问题 对人力资源规划的重要性认识不足，没有根据公司战略制订人力资源规划 企业战略不清晰、目标不明确。使人力资源规划没有方向感，不知道企业未来究竟需要什么样的核心能 力和核心人才。 人力资源规划不能随着外部环境和企业战略调整而及时调整。 缺乏科学的人力资源规划方法和工具。 人力资源规划不能落到实处。
而目前的集团总部是几年前由政府职能部门转变而来，原来为一个行业管理局，很长时间以来， 承担更多的是行政管理职能，沿用的是政府机关的管理方式，效率不高，官僚气息浓厚，服务和 竞争意识差。转变为集团公司总部后，尽管管理职能有了很大的延展，工作方式也有了很大改进 ，但与一个现代化的集团公司所承担的职能、扮演的角色以及员工职业化的表现，都相差甚远。 因此重塑集团总部，提升管控能力，已成为A公司继业务重组后的又—个具有挑战性且影响重大的 工作，它将是公司能否成功实施“十一五”战略的重要因素之一。
从年龄结构来看，50％是35岁以下员工，50岁以上员工仅占20％，近几年公司采取内部员工内 退制度，在年龄结构上进行了很大的优化。很多中层管理者是从下属企业的高层中选拔而来，因此 不管是从学历、年龄、还是工作经历来看，A公司员工的个人条件是不错的。但是从调查的结果来 看，这些与其工作能力、工作状态、工作贡献并不完全正相关。
1、分析问题－－解决方案－－辅助实施 2、应用知识要点简单论述
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案例分析的逻辑 分析问题Fra bibliotek案例分析
解决方案
方案实施
管理咨询认证培训
先总体简要说明 分模块依次说明存 在的问题
流程 方法 观念的转变 方案的沟通 方案的调整
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咨询流程 管理流程
管理咨询认证培训
人力资源管理存在的问题？
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人力资源管理案例分析
2008年6月
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内容
管理咨询认证培训
1. 案例分析方法 2. 案例17 3. 案例6
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案例的一般问题
管理咨询认证培训
1. A公司人力资源管理工作存在哪些问题？ 2. A公司应如何改进绩效考核制度，更好地发挥员工积极性？ 3. 结合材料，说明职务分析的主要内容及在人力资源管理中的重要性。 4. 如果对A公司重新进行岗位价值评估，应考虑哪些因素？
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二、调查分析 (一)调查研究
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考虑到人的因素在集团能力发挥中的重要作用，咨询组着重对员工拥有的个人能力、工作状态以及 影响员工能力发挥的管理机制和功能设置进行了重点调查。
1．员工素质能力与工作状态
员工素质能力与工作状态，是组织发挥作用的前提。
从学历状况来看，公司70％以上的员工具有大专以上学历，基本素质良好。在A公司，学历是 员工晋升和工资调整的重要因素，因此通过各种再教育的方式来提高学历水平已成为员工的普遍追 求。
A公司总部的人员90％以上都来自本系统，其中有50％是从原来的政府行政局转过来的，40％ 是从本系统中下属企业调过来的，很少一部分是从社会上直接招聘来的，大部分人员长期在政府部 门或国有企业工作，比较习惯于计划经济体制下的管理体制与行为方式，目前他们处于一种与市场 竞争环境不相符合的工作状态：如缺乏危机感，竞争意识淡薄，人浮于事，责任意识差、工作效率 低下，工作没有激情，没有目标感，任务导向，安于现状，缺乏创新和进取精神，习惯于按部就班 ，“小富即安”心态严重。在调查问卷中有—个题目是关于个人在公司的发展空间，其中有l／3多 的员工回答“个人的前途与公司的发展不太相关甚至没什么关系，在公司里看不到自己的前途，就 是每天上满8小时班”。
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人力资源管理案例大全ppt课件
精选ppt课件 23
• 十、公司搬迁后离职人数多，影响了正常工作开 展，怎么办？
• 深圳高新技术企业A公司，办公地点最初在科技 园，由于深圳产业升级，公司准备搬迁到关外办 公。一部分员工考虑工作地点，离他们住的地方 太远，选择了主动离职。还有部分人到了新的上 班地点，处于观望状态，但是还是可能会离职。 总经理马先生评估离职员工的人数将会越来越多 ，必然影响工作正常开展，人力资源部应该怎么 做？
精选ppt课件 10
• 相关法律条款：经劳动合同当事人协商一 致，劳动合同可以解除。劳动者有下列情 形之一的，用人单位可以解除劳动合同： (一)在试用期间被证明不符合录用条件的; (二)严重违反劳动纪律或者用人单位规章制 度的; (三)严重失职，营私舞弊，对用人单位利益 造成重大损害的; (四)被依法追究刑事责任的。
行沟通交流，是否因紧急离职给公司造成损失。最后，公 司HR可向待离职员工提出两项方案。一是员工选择按照 员工手册的规定提前一个月提出书面申请，并在尽快做好 工作交接后，公司可提前办理离职手续，并在离职时支付 剩余工资。二是员工选择违法解除劳动合同强行立即走人 ，公司按照规定支付剩余工资，但在离职后公司将提起劳 动仲裁，要求员工赔偿给公司造成的各项经济损失。 • 需要注意的是，HR在与员工沟通时，保留相应证据，应 当做好书面记录，让员工签字确认，或者让员工自己书面 离职原因。
精选ppt课件 7
• 知识点：培训协议，公司让员工参加专业 技能，管理技能等培训，使用专项的培训 费用，签订协议，约定双方必须履行的义 务和责任。培训协议通常和服务协议挂钩 ，说明付费的标准和服务的年限等相关问 题。公司为保护自身利益，一般在新员工 入职后签订培训协议。
精选ppt课件 8
• 案例解析：本案例中，企业的新员工培训是公司 的责任和义务，不属“专业技术”培训，不能够 根据《劳动合同法》约定违约责任和违约金。所 以即使签订了培训协议，没有法律依据，也是一 纸空文，发挥不了任何法律效力。
• 十、公司搬迁后离职人数多，影响了正常工作开 展，怎么办？
• 深圳高新技术企业A公司，办公地点最初在科技 园，由于深圳产业升级，公司准备搬迁到关外办 公。一部分员工考虑工作地点，离他们住的地方 太远，选择了主动离职。还有部分人到了新的上 班地点，处于观望状态，但是还是可能会离职。 总经理马先生评估离职员工的人数将会越来越多 ，必然影响工作正常开展，人力资源部应该怎么 做？
精选ppt课件 10
• 相关法律条款：经劳动合同当事人协商一 致，劳动合同可以解除。劳动者有下列情 形之一的，用人单位可以解除劳动合同： (一)在试用期间被证明不符合录用条件的; (二)严重违反劳动纪律或者用人单位规章制 度的; (三)严重失职，营私舞弊，对用人单位利益 造成重大损害的; (四)被依法追究刑事责任的。
行沟通交流，是否因紧急离职给公司造成损失。最后，公 司HR可向待离职员工提出两项方案。一是员工选择按照 员工手册的规定提前一个月提出书面申请，并在尽快做好 工作交接后，公司可提前办理离职手续，并在离职时支付 剩余工资。二是员工选择违法解除劳动合同强行立即走人 ，公司按照规定支付剩余工资，但在离职后公司将提起劳 动仲裁，要求员工赔偿给公司造成的各项经济损失。 • 需要注意的是，HR在与员工沟通时，保留相应证据，应 当做好书面记录，让员工签字确认，或者让员工自己书面 离职原因。
精选ppt课件 7
• 知识点：培训协议，公司让员工参加专业 技能，管理技能等培训，使用专项的培训 费用，签订协议，约定双方必须履行的义 务和责任。培训协议通常和服务协议挂钩 ，说明付费的标准和服务的年限等相关问 题。公司为保护自身利益，一般在新员工 入职后签订培训协议。
精选ppt课件 8
• 案例解析：本案例中，企业的新员工培训是公司 的责任和义务，不属“专业技术”培训，不能够 根据《劳动合同法》约定违约责任和违约金。所 以即使签订了培训协议，没有法律依据，也是一 纸空文，发挥不了任何法律效力。
人力资源管理案例分析PPT
招聘与其他人力资源管理活动
招聘与其他管理活动有着密切的联系： （1）工作分析不但对应聘人员提出了具体要求，也向招聘人
员提供了在招聘中要用到的工作信息。 （2）薪酬与福利管理则在一定程度上决定了招聘工作的难易
程度，只有岗位的工作性质、职责要求等与报酬和福利待遇 相符，才有可能招聘到合适的人员。 （3）人力资源培训与开发要求招聘到的人员具有相应的基本 素质，而对招聘到的人员进行分析，也可以确定他们需要什 么样的培训。 （4）对职员表现的评价决定人员流动（如提升、降职、解雇 等）状况，从而又部分地决定了是否需要招聘新成员。 （5）人力资源规划在组织战略目标和组织结构设计的基础上， 结合其他各种因素，对人力资源各项活动进行统筹规划，为 招聘工作的开展提供了条件和依据。
10、试用合同的签订； 11、试用人员报到及生活方面的安排； 13、正式合同的签订； 15、员工培训服务； 16、录用员工的绩效评估与招聘评估； 17、人力资源规划修订。
第二节 人员招募
英特尔的招聘渠道很多。其中包括委托专门的猎头 公司帮我们物色合适的人选。另外，通过公司的网页， 你可以随时浏览有哪些职位空缺。并通过网络直接发 送简历。只要我们认为你的简历背景适合，你就有机 会接到面试通知。
还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。它的
好处首先在于，现有的员工对英特尔很熟悉，而对自
“怪招”之二：这是一家美资独资企业，需要招聘一位副总 经理秘书。一位某师范大学文秘专业的女大学生也来面试。 女大学生长相、知识在众多面试者中均属上乘，在面试过 程中，对考 官的问题也对答如流。考官似乎一切均表示满 意。最后，考官请女大学生到考官桌前确认自己的个人资 料，女大学生走近桌前时，考官“不慎”将杯子碰倒了， 水撒了一桌子，弄得桌上文件沾满了水，女大学生漠然地 站在一边等待考官将一切收拾完，可考官似乎不要她确认 个人资料了，对她说：“你现在就可以走了。”女大学生 并没有收到录用通知。
人力资源管理案例第四篇ppt课件
(6)员工推荐。
2.内部招聘
(1)利用档案信息
表4-2 内部招聘和外部招聘的优劣比较
内部招聘
长处 1.员工熟悉企业，企业也熟悉员 工，选择准确性高 2.招聘和训练成本较低 3.提高现职员工士气和工作意愿 4.费用较低
短处 1.引起员工为争取晋升尔虞我诈 2.员工来源狭小 3.不获晋升可能会士气低落 4.容易拉帮结派
（四）面试的过程 1.预备阶段 2.引入阶段 3.正题阶段 4.变换阶段 5.结束阶段 （五）如何提高面试效果
在很多公司里，负责招聘的人事工作人员只具有组织面试 的责任，在实际的用人决策中并没有多少权力；而主持面试的 管理者又并没有面试的经验；因此，必须让人事人员参与到面 试中去，对主持者进行及时的指导。 1.紧紧围绕着主题来进行 2.防止管理者的主观印象误差 3.避免重复的提问
第四篇上 招聘与用人
员工招聘是组织吸引那些有能力、又有兴趣到本 组织任职者，并从中选出适宜人员的过程。
引导案例：远翔机械有限公司对中层管理者的招聘
远翔机械有限公司最近几年在特色中层管理人员上遇到了一些两 难的困境。该公司是制造销售高精度自动机床的，目前重组成六 个半自动制造部门。高层管理者相信这些部门经理有必要了解生 产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上， 公司一直严格坚持从内部提升部门经理。但后来发现这些从基层 提拔到中层管理职位的员工缺乏相应的知识和技能。
案例4-3 松下招聘实录 案例介绍（参见P83） 案例分析
松下面试的整个过程都显示出松下公司对员工观察力的高要 求。观察作为一种基本素质，十分有助于松下将来的发展。
姓名 性别 学历/证书状 工作经历和能 个性特 应聘动 预测未 最低薪
况Hale Waihona Puke 力征机来
人力资源管理案例分析招聘ppt课件
崇“求稳求实，团结协作，持续创新”的企业精神，要求员
工奉行“公司至上、团队至上”的文化理念。近一年来，
MJ公司在技术开发和市场开发两方面都受到了竞争对手的
有力挑战，所以他们需要高层次的人才。这也是佛朗西斯亲
自主持这次面试的原因之一。从目前的情况看来，佛朗西斯
对三个人的简历和专业情况都很满意，已经作过的几个测评
问：如果你的研究项目失败你会怎样？
答：A 再换一个就是。我说过，不论做什么 我都会成功的。
B 多找一找原因，从技术上、市场上、材料、 仪器等，还需要研究有无做下去的必要。如 果有前景，有市场，当然应该做下去。
C 我研究过了，这个项目的前景非常好。我 会不遗余力的做下去，我不怕失败，不怕困 难。
按照江城公司一贯的“忠诚于企业”的用人原则， 有着这样一份履历的人是不予考虑的，何况是市场 部经理这样的一个重要职位。但刘青准备进一步考 察这个张凯，原因有二：一是因为张璇的推荐。张 璇是一个出色的财务专家，到公司不到四年，已经 在好几个项目上以她的精打细算为公司节约了近1/4 的成本，她出众的理财天赋和精确的核算得到了大 家的认可。另外一个原因是张凯的出身。刘青注意 到张凯出生于一个军人家庭，父亲是高级军官，母 亲是军校的教授。一般情况下，这样出身的人有着 严格的家教和良好的职业道德。他的频繁跳槽一定 有着独特的原因。
项目对他们的仪表、智力、反应能力、语言和文字表达能力
及解决问题的能力等也做出了不错的结论。今天，佛朗西斯
打算着重对他们在责任感、团队协作、敬业精神以及克服困
难的情况等方面作一番研究，希望他们能符合企业文化的要
求。如果顺利的话，佛朗西斯愿意将他们三个都留下。
10分钟后，佛朗西斯和其他四位专家一起开 始了对A、B、C三个人的面试交谈。谈话中， 除了一些话题就个人情况密切相关外，有几 项重要的提问对三个人是相同的，但是回答 却大相径庭。
人力资源管理经典案例(PPT 104页)
左栏中的这些 人具体如何帮 助未来的领导 者？
6
未来领导者如 何加快发展的 步伐？
21
分析技术需求
（拥有我们最需要的技术）
组织的成败取决于是否拥有关键技术。前面已对未来人员需求和 目前员工的技术、技能进行了分析，这一部分将确立使组织中的 人员具有竞争优势的技术和技能以及如何获得这些技术和技能。
参考确定的主要战略计划，明确哪些新技术对于完成每项战略计 划并使组织具有竞争优势。
3
现代人力资源管理的主要职能
吸收、聘用 保持 发展 评价 调整
4
人力资源管理对企业发展的意义
人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分 科学化的人力资源管理是推动企业发展的基本动力 现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才 要获得人才并留住人才，必须要有良好的人力资源管理
5
良好的人力资源管理的标志
第一章 人力资源管理概述
学完本章后，学员将能够：
– 理解和掌握人力资源管理的基本概念 – 明确人力资源管理的主要职能和关键环节 – 明确人力资源管理对现代企业发展的意义
主要内容：
– 人力资源管理的基本概念和主要内容 – 市场经济条件下人力资源管理的特点 – 现代人力资源管理的主要职能和关键环节 – 人力资源管理对现代企业发展的意义
确立人事相宜的人员配置体系 培育以人为本，尊重个人的企业文化 要有科学的机构、岗位、编制和职能划分 建立、健全有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机制 高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等
6
现代人力资源管理的关键环节
人力资源规划
员工培训
人力资源管理 的关键环节
人员招聘
绩效管理与 生涯规划
各类活动
38
主要保险险种
6
未来领导者如 何加快发展的 步伐？
21
分析技术需求
（拥有我们最需要的技术）
组织的成败取决于是否拥有关键技术。前面已对未来人员需求和 目前员工的技术、技能进行了分析，这一部分将确立使组织中的 人员具有竞争优势的技术和技能以及如何获得这些技术和技能。
参考确定的主要战略计划，明确哪些新技术对于完成每项战略计 划并使组织具有竞争优势。
3
现代人力资源管理的主要职能
吸收、聘用 保持 发展 评价 调整
4
人力资源管理对企业发展的意义
人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分 科学化的人力资源管理是推动企业发展的基本动力 现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才 要获得人才并留住人才，必须要有良好的人力资源管理
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良好的人力资源管理的标志
第一章 人力资源管理概述
学完本章后，学员将能够：
– 理解和掌握人力资源管理的基本概念 – 明确人力资源管理的主要职能和关键环节 – 明确人力资源管理对现代企业发展的意义
主要内容：
– 人力资源管理的基本概念和主要内容 – 市场经济条件下人力资源管理的特点 – 现代人力资源管理的主要职能和关键环节 – 人力资源管理对现代企业发展的意义
确立人事相宜的人员配置体系 培育以人为本，尊重个人的企业文化 要有科学的机构、岗位、编制和职能划分 建立、健全有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机制 高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等
6
现代人力资源管理的关键环节
人力资源规划
员工培训
人力资源管理 的关键环节
人员招聘
绩效管理与 生涯规划
各类活动
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主要保险险种
星巴克人力资源管理案例分析ppt课件
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04
STARBUCKS COFFEE
星巴克与海底捞
海底捞复制了星巴克
OR
星巴克启发了海底捞
SWOT分析人力资源管理
留住员工：不能满足 员工发展时会流失人 才，使培训等费用白 白浪费
文化活力：公司日益 分散化、多元化，员 工数量持续高速增加, 人力资源和薪酬体系 面临挑战
薪酬和福利较高，利 于吸引高素质人才
股权激励计划
1、股票投资计划（S.I.P.） 2、“咖啡豆”（Bean Stock）期权计划 3、股票期权奖励（Stock Option Award）
星基金
这是星巴克员工自发的一个互助计划， 公司还会定期往基金中投入资金。假如员工 遇到意外，他们能够向委员会提出申请，并 且有机会获得帮助。即便这个扶持基金并不 能覆盖所有的需求。星基金同样向兼职员工 开放
员工第一客第一星巴兊攻略2005年版陈广11employment招聘方式员工癿招募对外贸易大学星巴兊人力资源管理分析报告校园招聘管理培训生项社会招聘内部员工推荐内部申请管理培训其他途径12employment选人原则员工癿招募对外贸易大学星巴兊人力资源管理分析报告与他人开展良好合作以客户为先优秀的学习能力影响他人的能力13具体招聘信息招聘广告14量化时间化新员工培训核心训练一核心训练二领导技巧阶段一领导技巧阶段二领导技巧阶段三精确有效精确有效星巴克的员工培训星巴兊攻略2005年版陈广员工培训国际学习交流国际学习交流加速高潜力店加速高潜力店经理发展计划经理发展计划咖啡大师咖啡大师员工开发寻找未来寻找未来星计划星计划星巴克大学星巴克大学星巴兊大中华区人力资源副总裁余华演讲实彔员工开发员工开发1603看星巴兊如何管理人力资源starbuckscoffee同样是服务生的工作内容在星巴克却是一份事业和荣耀为本的文化核心营业时间
04
STARBUCKS COFFEE
星巴克与海底捞
海底捞复制了星巴克
OR
星巴克启发了海底捞
SWOT分析人力资源管理
留住员工：不能满足 员工发展时会流失人 才，使培训等费用白 白浪费
文化活力：公司日益 分散化、多元化，员 工数量持续高速增加, 人力资源和薪酬体系 面临挑战
薪酬和福利较高，利 于吸引高素质人才
股权激励计划
1、股票投资计划（S.I.P.） 2、“咖啡豆”（Bean Stock）期权计划 3、股票期权奖励（Stock Option Award）
星基金
这是星巴克员工自发的一个互助计划， 公司还会定期往基金中投入资金。假如员工 遇到意外，他们能够向委员会提出申请，并 且有机会获得帮助。即便这个扶持基金并不 能覆盖所有的需求。星基金同样向兼职员工 开放
员工第一客第一星巴兊攻略2005年版陈广11employment招聘方式员工癿招募对外贸易大学星巴兊人力资源管理分析报告校园招聘管理培训生项社会招聘内部员工推荐内部申请管理培训其他途径12employment选人原则员工癿招募对外贸易大学星巴兊人力资源管理分析报告与他人开展良好合作以客户为先优秀的学习能力影响他人的能力13具体招聘信息招聘广告14量化时间化新员工培训核心训练一核心训练二领导技巧阶段一领导技巧阶段二领导技巧阶段三精确有效精确有效星巴克的员工培训星巴兊攻略2005年版陈广员工培训国际学习交流国际学习交流加速高潜力店加速高潜力店经理发展计划经理发展计划咖啡大师咖啡大师员工开发寻找未来寻找未来星计划星计划星巴克大学星巴克大学星巴兊大中华区人力资源副总裁余华演讲实彔员工开发员工开发1603看星巴兊如何管理人力资源starbuckscoffee同样是服务生的工作内容在星巴克却是一份事业和荣耀为本的文化核心营业时间
人力资源管理之员工招聘的成功案例PPT课件
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“提前进行人力资源开发”的第一步就是，要 让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱 雅，了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略， 了解欧莱雅的产品和管理。 欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就 能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可减少企 业后期培训的投入。欧莱雅认为，这样的人力资 源开发是相对稳定的。
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欧莱雅认为，在商业策略大赛中取得好成绩的人在面 试的时候会有一定的优势，但并不意味着他们就一定适 合这份工作，毕竟比赛和实际工作有一定的差距。 当然，欧莱雅通过商业策略大赛招募的人也不局限于 在当年竞赛中表现出色的学生。欧莱雅人力资源部保留 了所有曾经参加竞赛学生的资料，一旦有人来欧莱雅应 聘，公司发现他曾经在往年的比赛中有出色表现，这对 公司与人才的沟通来说显然是一个好的开始。 通过商业策略大赛这种形式，欧莱雅建立了一个丰富 的人才资源库，以保证欧莱雅能持续地招募到全球的优 秀人才。
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欧莱雅明确表示，也许他们不能仅仅通过一次 比赛就决定是否录用一位参赛者，但比赛确实为 他们与潜在的雇员之间建立了一座互相发现、增 进了解的桥梁。 欧莱雅对优秀的选手很感兴趣，比赛结束后， 欧莱雅会主动和他们联系，共同探讨他们在欧莱 雅可能的职业发展机会。但欧莱雅并没有硬性的 数量指标。通过几轮比赛后，人力资源部门就能 对选手的表现有一个大致的了解。欧莱雅一般都 会给在商业策略竞赛取得优异成绩的学生优先面 试机会。
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对于这样的活动，很多企业都在搞，但是它们收到的效果 却是非常有限的，因为常规的企业并没有把活动放进自己企 业的人才管理的体系，最多是为了推广自己的产品。 与这些企业不同，欧莱雅的校园活动现在已经是欧莱雅 人力资源战略的一个重要部分。校园活动只是为吸引人才做 热身运动罢了。企业人力资源开发常规的方法是，把某一个 员工招进公司，从那一刻起开始给他职业培训，为他设计职 业发展道路等等。显然，欧莱雅的思路不同，它提出了“提 前进行人力资源开发”的思路。欧莱雅认为，创造与人才接 触的机会，才是人力资源发展的第一步。自然，欧莱雅首先 想到的是大学，因为大学是欧莱雅未来人才的基地。
人力资源管理心理学案例分析ppt课件
流通，让各部门及时得到有用的数据
冲突3的解决方法：换人、或把握胡经理的人格特质
设计合适的报酬机制来重新吸引并激励胡经理。
可编辑ppt
28
案例8：压力管理
• 世界化工行业，台塑董事长王永庆在台湾是一个 家喻户晓的传奇式人物。他把台湾塑胶集团推进 到世界化工工业的前50名。台塑集团取得如此辉 煌的成就，是与王永庆善于用人分不开。多年的 经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道， 其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理” 两套方法。
一星期后，B接到了被录用的通知。
可编辑ppt
8
案例2分析
• 如何准备应聘材料 • 收集应聘公司的信息 • 保持平和心态，营造和谐气氛 • 如何回答主试者的提问
可编辑ppt
9
案例3：管理沟通中的面谈
例：该面谈发生在公司服务部门主管郭靖(以下 简称郭)和部门职员袁晓悟(以下简称袁)之间。
郭：袁，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些 工作方面的事。也许我的话并不都是你喜欢听 的。 袁：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也 没有太多的选择。请说吧。 郭：我不是什么法官，也不可能给你什么判 决，我只想要你认真对待这次谈话。
主要原因：①任务相互依 ②目标不相容
3、胡经理与其下属之间的冲突 。（人际冲突）
原因：①人格特质
•
②缺乏信任
• ③归因失误
可编辑ppt
27
冲突1的解决方法：管理层应该根据具体的情况合理的
设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与 员工绩效之间取得一个动态平衡。
冲突2的解决方法：企业通过信息管理系统来促进信息的
• 经理：那好吧，其实你最近发生的很多事情都让 我感到不明白。在我们一起参加的一些典礼仪式 上，我看见你喝了很多的酒。办公室的其他人也 看见了，他们也能证实这一点。而联系到我们谈 过的其他一些问题，这似乎可以成为你表现不佳 的合理解释。
冲突3的解决方法：换人、或把握胡经理的人格特质
设计合适的报酬机制来重新吸引并激励胡经理。
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案例8：压力管理
• 世界化工行业，台塑董事长王永庆在台湾是一个 家喻户晓的传奇式人物。他把台湾塑胶集团推进 到世界化工工业的前50名。台塑集团取得如此辉 煌的成就，是与王永庆善于用人分不开。多年的 经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道， 其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理” 两套方法。
一星期后，B接到了被录用的通知。
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案例2分析
• 如何准备应聘材料 • 收集应聘公司的信息 • 保持平和心态，营造和谐气氛 • 如何回答主试者的提问
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案例3：管理沟通中的面谈
例：该面谈发生在公司服务部门主管郭靖(以下 简称郭)和部门职员袁晓悟(以下简称袁)之间。
郭：袁，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些 工作方面的事。也许我的话并不都是你喜欢听 的。 袁：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也 没有太多的选择。请说吧。 郭：我不是什么法官，也不可能给你什么判 决，我只想要你认真对待这次谈话。
主要原因：①任务相互依 ②目标不相容
3、胡经理与其下属之间的冲突 。（人际冲突）
原因：①人格特质
•
②缺乏信任
• ③归因失误
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冲突1的解决方法：管理层应该根据具体的情况合理的
设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与 员工绩效之间取得一个动态平衡。
冲突2的解决方法：企业通过信息管理系统来促进信息的
• 经理：那好吧，其实你最近发生的很多事情都让 我感到不明白。在我们一起参加的一些典礼仪式 上，我看见你喝了很多的酒。办公室的其他人也 看见了，他们也能证实这一点。而联系到我们谈 过的其他一些问题，这似乎可以成为你表现不佳 的合理解释。
人力资源案例PPT课件
Байду номын сангаас
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8
小组评析—观察报告
❖后记：生产部门人事变动频繁的原因本身 就相对复杂，刘军认为是中低层管理人员 素质太差导致，他们离职也是刘军所希望 看到的，而员工们则认为刘军工作专横， 不听员工的建议，员工在工作上没有自主 权，这也严重打击了员工工作的积极性。
❖小组认为，员工的素质并不是主要原因， 无法调动员工的积极性才是问题得根本所 在，所以总体来说我们组认为生产部人事 变动频繁的责任主要在刘军。
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6
小组评析—观察报告
❖ 开始：张维与刘军的面谈首先是以一个单独会面的形式。 体现了此次面谈的正式性。面谈开始时张维并没有着急讨 论问题，而是以比较轻松的方式开始的谈话，给面谈营造 了一个相对轻松的氛围。
❖ 过程：谈话的转折首先是出于刘军的主动提问，于是张维 试探性的提起了关于副总经理的任免，并表达了自己的立 场是希望由刘军来担任，而刘军则提及自己优秀的业绩， 并认为自己能够胜任副总经理这个职位，同时也向张维表 达了对中低层管理人员的不满。之后张维询问刘军生产部 门有些什么问题，刘军坚持认为自己手下员工素质太差并 且太过自私导致他管理上遇到不少难题。于是张维向刘军 提出了生产部门人事变动频繁的现状，希望刘军能认识到 自己管理上的问题~
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7
小组评析—观察报告
❖ 但是刘军坚持认为，那些平庸的员工无法胜任工 作就是应该离职，张维便转而问刘军如何解决此 事，刘军提出了自己的建议，关于提高待遇吸引 资质更加的人才和建立人事评测项目以刷掉平庸 的求职者，张维表示在立场上支持刘军的建议， 尤其是绩效考评，同时点出要想留住员工，并非 只靠高新待遇，关键还是要看管理者的能力，在 刘军意识到张维的用意后，张维便点醒刘军管理 上的问题，并表示愿意给刘军三个月时间，但要 求在管理能取得大幅改善。
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小组评析—观察报告
❖后记：生产部门人事变动频繁的原因本身 就相对复杂，刘军认为是中低层管理人员 素质太差导致，他们离职也是刘军所希望 看到的，而员工们则认为刘军工作专横， 不听员工的建议，员工在工作上没有自主 权，这也严重打击了员工工作的积极性。
❖小组认为，员工的素质并不是主要原因， 无法调动员工的积极性才是问题得根本所 在，所以总体来说我们组认为生产部人事 变动频繁的责任主要在刘军。
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小组评析—观察报告
❖ 开始：张维与刘军的面谈首先是以一个单独会面的形式。 体现了此次面谈的正式性。面谈开始时张维并没有着急讨 论问题，而是以比较轻松的方式开始的谈话，给面谈营造 了一个相对轻松的氛围。
❖ 过程：谈话的转折首先是出于刘军的主动提问，于是张维 试探性的提起了关于副总经理的任免，并表达了自己的立 场是希望由刘军来担任，而刘军则提及自己优秀的业绩， 并认为自己能够胜任副总经理这个职位，同时也向张维表 达了对中低层管理人员的不满。之后张维询问刘军生产部 门有些什么问题，刘军坚持认为自己手下员工素质太差并 且太过自私导致他管理上遇到不少难题。于是张维向刘军 提出了生产部门人事变动频繁的现状，希望刘军能认识到 自己管理上的问题~
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小组评析—观察报告
❖ 但是刘军坚持认为，那些平庸的员工无法胜任工 作就是应该离职，张维便转而问刘军如何解决此 事，刘军提出了自己的建议，关于提高待遇吸引 资质更加的人才和建立人事评测项目以刷掉平庸 的求职者，张维表示在立场上支持刘军的建议， 尤其是绩效考评，同时点出要想留住员工，并非 只靠高新待遇，关键还是要看管理者的能力，在 刘军意识到张维的用意后，张维便点醒刘军管理 上的问题，并表示愿意给刘军三个月时间，但要 求在管理能取得大幅改善。
人力资源管理案例PPT(共 38张)
协调是提高合作效率的不二法门
什么叫人力资源贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
知识能力
危险品 废品
精品
态度
半成品
什么叫管理？
指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、 指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己 一起实现既定目标的活动过程
人力资源管理（一）
什么叫人力?
人的劳力，指在一个国家或 地区中，处于劳动年龄、未 到劳动年龄和超过劳动年龄 但具有劳动能力的人口之和
人力 = 一个国家或地区的 总人口 - 丧失劳动能力人口
邦尼人力定律
也叫“华盛顿合作定律” ：一个人一分钟可以挖一 个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。这种团队 协作中出现内耗的现象被称为邦尼人力定律。
第二天，当吴老二将豆腐 挑子架到毛驴身上时，毛 驴死活不肯，还踢吴老二， 差点把豆腐都洒落了。
毛驴辩解道：你买我回来 主要任务是碾磨的，要我 做其它的事，每天必须给 我再增加一公斤饲料。
吴老二心疼不已，但也不 得不照办。
碾磨职务说明书
岗位名称
碾磨
所在部门
吴老二家
岗位定员
2头
岗位工资
享受三流毛驴待遇
有形资源 无形资源
计划、组织 领导、控制
实现公司 个人目标
管理的境界
高管 经理 主管 员工
几个人全盘事
一批人几面事 一批人一面事 几个人一摊事 一个人一件事
考考您……
管理是科学， 还是艺术？
什么是人力资源管理？
企业运用现代管理方法，对人力资源的获取(选人)、 开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行 的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动， 最终达到实现企业发展目标的一种管理行为
什么叫人力资源贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
知识能力
危险品 废品
精品
态度
半成品
什么叫管理？
指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、 指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己 一起实现既定目标的活动过程
人力资源管理（一）
什么叫人力?
人的劳力，指在一个国家或 地区中，处于劳动年龄、未 到劳动年龄和超过劳动年龄 但具有劳动能力的人口之和
人力 = 一个国家或地区的 总人口 - 丧失劳动能力人口
邦尼人力定律
也叫“华盛顿合作定律” ：一个人一分钟可以挖一 个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。这种团队 协作中出现内耗的现象被称为邦尼人力定律。
第二天，当吴老二将豆腐 挑子架到毛驴身上时，毛 驴死活不肯，还踢吴老二， 差点把豆腐都洒落了。
毛驴辩解道：你买我回来 主要任务是碾磨的，要我 做其它的事，每天必须给 我再增加一公斤饲料。
吴老二心疼不已，但也不 得不照办。
碾磨职务说明书
岗位名称
碾磨
所在部门
吴老二家
岗位定员
2头
岗位工资
享受三流毛驴待遇
有形资源 无形资源
计划、组织 领导、控制
实现公司 个人目标
管理的境界
高管 经理 主管 员工
几个人全盘事
一批人几面事 一批人一面事 几个人一摊事 一个人一件事
考考您……
管理是科学， 还是艺术？
什么是人力资源管理？
企业运用现代管理方法，对人力资源的获取(选人)、 开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行 的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动， 最终达到实现企业发展目标的一种管理行为