第九章 战略选择方法与技术

低 10% 高 相对市场占有率
在一定时期内，企业 某种产品的销售量(额 )占本行业销售水平最 高的企业同类产品销 售量(额)的比例。
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§9-2 GE——麦肯锡矩阵
GE——麦肯锡矩阵（GE.Mckingsey）矩
阵，又称“竞争地位——产业吸引力矩阵”把
波士顿矩阵中的“销售增长率”转化为“产业
吸引力”，把“相对市场占有率”转化为“企
后期PIMS研究的主要目的是发现市场法则，即要 寻找出在什么样的竞争环境中，经营单位采取什么样 的经营战略会产出怎样的经济效果。
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三、PIMS研究的主要结论 PIMS项目的九条关键的结论中第四条结论，
即战略要素对利润率和净现金流量的影响， 具有极其重要意义。
PIMS研究人员通过分析发现，下述的 几个战略要素对投资收益率和现金流量有较 大的影响。如何运用这些重要的战略要素， 在80％的程度上决定了一个经营单位的成功 或失败。
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将这些战略要素的影响按照其重要程度分述如下：
1.投资强度：
投资强度以投资额对销售额的比值来度量，或 更准确地说，以投资额对附加价值的比率来表示。
总起来说，较高的投资强度会带来较低的投资收益 率ROI和现金流量。
机械化、自动化和库存成本强度较高的经营单位
通常显示出较低的投资收益率。然而，对于资本密 集的经营单位来说，可以通过以下措施来减低投资 强度对利润的影响：集中于特定的细分市场；扩大 产品线宽度；提高设备生产能力的利用率；开发在 能力和用途上有灵活性的设备；尽可能租赁设备而 不购买。
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二、划分行业成熟度考虑的因素：
增长率、增长潜力、产品线范围、竞争 者数目、市场占有率分布状况、市场占有率 的稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程 度、技术等。
三、战略竞争地位的判断
确定一个经营单位的战略竞争地位需要一 定的定性判断，一般基于多项指标如：产品 线宽度、市场占有率、市场占有率的变动以 及技术的改变等。
每一经营单位按：产品—市场演化阶段 （此为纵坐标）和竞争地位 （此为横坐标） 确定出它在矩阵中的位置。其中，圆圈大小 代表行业的相对规模，圆圈中阴影部分表示 经营单位在行业中的市场占有率。竞争地位 分为强、中、弱三等；
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产品－市场的演化过程划分成开发阶段、成 长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶 段。
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BCG矩阵是波士顿咨询公司发明的一套用来评价公司 业务集团（Business Unit，多元化业务的公司，不同的 业务常分做不同的业务集团运行）的方法论，又叫做 growth-share matrix，大致内容如下。
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销售增长率
高 C问题类 10%
低 D瘦狗类
B明星类 A金牛类
在一定时期内，企 业某种产品销售量 (额)相对基期销售 量(额)增长的比例 。
不同的多业务的公司可能有不同的经营组 合，但大多数组合都是三种理想模式的变形 体。这三种理想模式为：成长型、盈IMS分析
一、简介
PIMS分析是英文Profit Impact of Market Strategies（市场战略对利润的影响）的缩写， PIMS研究最早于1960年在美国通用电器公 司内部开展。
第九章 战略选择的方法与技术
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§9-1 波士顿矩阵分析法
(BCG矩阵、增长率-市场占有率矩阵)
一个企业可供选择的战略方案可能有若
干个，如何选择一种战略或战略组合？这就需
要进行战略的评价与选择。
一、简介
BCG矩阵图，也称“市场成长一市场份额” 矩阵图，是美国波士顿咨询公司首创的决策咨 询方法和工具，是从二维角度来分析产品结构 是否合理，这二维指标是市场增长率和相对市 场占有率。
主要目的：找出市场占有率的高低对一个经营单 位的利润到底有何影响。以通用电器公司各个经营 单位的一些情况作为数据来源，经过几年的研究和 验证，研究人员建立了一个回归模型。该模型能够 辨别出与投资收益率密切相关的一些因素，而且这 些因素能够较强地解释投资收益率的变化。
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二、PIMS的演化
到1972年，PIMS研究的参与者已包括哈佛商学院和 市场科学研究所的学者们。在这个阶段，该项研究所 用的数据库不仅涉及通用电器公司的情况，还包括许 多其它公司内经营单位的信息资料。1975年，由参加 PIMS研究的成员公司发起成立了一个非盈利性的研究 机构，名为“战略规划研究所”，由它来负责管理 PIMS项目并继续进行研究。迄今为止，已有200多个 公司参加了PIMS项目，其中多数在《幸福》500家全 球最大的企业中榜上有名。
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四、四种战略选择 以行业成熟度为横坐标，竞争地位为纵坐
标，这样组成一个具有20个单元的生命周期矩 阵。有以下四种战略选：发展类、选择性发展 类、抽资转向或恢复类、放弃类。
在何种情况下采取哪一类战略可见于图8-8 中。
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§9-4 产品—市场演化矩阵法
查尔斯·霍福尔提出了该矩阵，该矩阵在许 多方面与利特尔的生命周期法相似。产品— －市场演化矩阵有15个区域（见图8-9）。
3.有利地位：可能具有一定的战略优势； 有能够保持其长期地位的好机会。
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4.可维持地位：具有证明其运营可继续存在 的满意的经营绩效；通常以忍耐来抵御最重 要的竞争对手；有能够维持其长期地位的一 般机会。 5.软弱地位：令人不满意的经营绩效，但有 改进的可能；可能具备较好地位的特点，但 有主要的弱点；短期内能够生存，但想要长 期生存下去则必须改进其地位。
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应用生命周期法，一个经营单位的战略竞争
地位可划分成：主导地位、强劲地位、有利地 位、可维持地位、软弱地位。
这五种类型的每种地位的特点分述如下：
1.主导地位：能够控制竞争者的行为；具 有较广的战略选择，且战略能独立于竞争者而 做出。
2.强劲地位：能够遵循自己的战略和政策， 而不会危及到长期的地位。
业竞争地位”，并给出系统评估内容，使企业
在分析公司的总体战略时更切合实际，具有操
作性。
企业竞争地位
高
中
低
产业吸引力
强
中
弱
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§9-3 生命周期法
一、简介 亚瑟·利特尔咨询公司提出了生命周期法： 该方法以两个参数来确定公司中各个经营单 位所处的位置： 行业成熟度； 战略竞争地位 （如书上第232页图8-6所示）。 生命周期法认为，任何行业根据所表现的 特征，可划分成下列四个阶段：盈育阶段、 发展阶段、成熟阶段、衰退阶段。