海外油气业务内控管理模式探讨

海外油气业务内控管理模式探讨　魏颖姜昭秋今子　（中国石油海外勘探开发公司）　

Ｉ国际化经营＞＞　ｌ　ＮＴＥＲＮＡＴＩＯＮＡＬ　ＯＰＥＲＡＩＩＯＮＳ　

摘要中国石油海外勘探开发公司（ＣＮＯＤＣ）在深入分析海外内部控制建设主要影响因素的基础上，全面　衡量每个海外项目的内外部环境，确立了“有效性、差异化、全覆盖”的海外内部控制建设基本思路，建立了制度　与流程建设、重要管理模块建设以及内部控制体系建设三种差异化的海外内部控制建设模型。同时，通过实地调　研、项目对接等方式，对所有海外项目内部控制体系建设影响因素进行统筹排序和优化组合，制定体系建设总体规　划并分年度稳步实施。　

关键词中国石油ＣＮＯＤＣ海外项目　内部控制风险管理差异化制度流程　

内控体系是规范公司整体内部运作的政策、制度、　程序和流程的结合体，具有实现公司目标而自行检查、制　约和调整内部业务活动的控制功能。确保数据完整性和满　足法律监管要求只是内部控制的基本作用，内控的核心效　用是通过一系列政策、程序和包括内审、风险预警等结构　性设置在内的系统，控制和防范风险，保障公司管理运作　的顺畅性、安全性和合规性，从而提高运营效率和经营效　果，促进战略目标的实现。　从近年的实践中发现，海外项目与中国石油集团所属　境内企业在经营管理各方面存在着显著差异，照搬境内集　团内企业的内控框架及内容，会出现投入过大、内部控制　过于频繁和低效率、内控制度与实际执行“两张皮”等弊　端。因此，在开展海外内控体系建设的进程中，必须立足　海外油气业务实际，认真分析主要影响因素，从嵌入现代　企业管理元素的角度出发，研究确定适当、适度、适用的　建设原则和模型，做到实用而有效。　

一、

海外油气业务内控体系建设环境　

经过２０年的快速发展，中国石油集团目前在全球３４个　国家运作管理着８９个油气投资项目，在海外形成了涵盖勘　探开发、管道建设、炼油加工、市场销售的上下游一体化　产业链，基本建成了中亚、中东、非洲、美洲和亚太五大　油气合作区。　Ｎ０＿７●国际石油经济　２　０　１　４　ＩＮＴＥＲＮＡＴＩＯＮＡＬ　ＰＥＴＲＯＬＥＵＭ　ＥＣＯＮＯＭＩＣＳ　

近年国际局势继续深刻复杂变化，中国石油集团海　外油气业务大部分分布在政治环境不稳定、法律法规不健　全、安全风险较高的国家和地区，不少海外项目具有运营　管理难度大、勘探开发风险高、边际利润低的特点，所处　条件和面临的环境与国内迥然不同。　１．地缘政治局势的复杂性　近年来，非洲大陆步入多事之秋，南、北苏丹战争　爆发对所在区域的作业区块产生巨大影响；阿尔及利亚自　２０１１年３月底开始罢工，造成一体化项目停产，至今尚未　全部复工。　中东地区处于新旧政治秩序转换阶段，美国与欧盟对　伊朗实施了全面的制裁，其局势的不确定性致使公司在伊　投资处于进退两难之境地；伊拉克境内恐怖袭击不断，不　同教派政治利益矛盾尖锐，安保形势更加严峻；叙利亚内　乱深不见底，战争拐点若隐若现，公司在叙利亚的油气业　务遭受重大挫折。　拉美、中亚地区因高油价引发民族主义情绪高涨，资　源国油气合作环境日益严苛，海外项目运作的经济成本和　经济风险进一步增大，经营空间被持续挤压。　美国“重返亚太”，使中国石油集团在亚太地区的合　作经营环境趋于复杂，受油气合作政策收紧、汇率变动等　多重因素影响，合作项目的经济利益遭到侵蚀。　２．合同模式的多样性　石油合同实质是以石油勘探开发生产为目的，由资　源国和投资者之间签署，界定双方权利义务关系的法律文　件，一切经营管理活动都要以石油合同的条款为基础。目　前，中国石油海外勘探开发公司（ＣＮＯＤＣ）的海外油气　项目所涉及的合同模式主要有许可证协议、产品分成、风　险服务、回购、联合经营等，几乎涵盖了国际油气投资与　合作领域所有的合同类型，合同模式的多样化决定了管理　模式的差异性。　采用许可证协议模式的项目公司拥有油气产品所有　权、区块所建资产的所有权、勘探开发的作业控制权。项　目公司独立开展生产运营，受资源国政府干涉和影响最　小，经营成果和管理水平对我方经济效益和战略目标的实　现有直接影响。　采用产品分成合同模式的项目公司没有油田资产的所　有权，只有合同期内的使用权，主要负责油田日常生产作　业。在这种合同模式下，我方作为承包商回收投资并获得　回报的来源为成本油和分成利润油，项目公司经营管理水　平高低直接影响我方的投资回收速度和收益。　服务合同模式和回购合同模式下的项目公司没有油　气产品和油田资产的所有权，也没有油田作业的管理控制　权。项目公司获得的收益为服务费用，面临的风险主要来　自合同条款能否顺利执行。　联合经营模式下的项目公司，其经营管理决策必须通　过公司股东会、董事会等法人治理机构来决定，能否进行　内控体系建设取决于我方在项目公司中的股权比例。在这　样的项目公司中，往往所在国国家石油公司的股权比例较　高，我方进行内部控制体系建设的难度较大。　

３．权益比例大小的差异性　我方在海外项目中的权益比例高低和作业控制权的　大小，决定着对项目公司实质控制力的大小。在执行的　海外项目中，我方的作业权益大小不尽相同，最高达到　１００％，最低则不超过１０％，差异性较大。　

４．项目发展阶段的差异性　海外众多项目发展阶段不尽相同，业务类型也不一　样。一是处在生产开发阶段和勘探转开发阶段的油气项　目，以及处在正常运营阶段的炼化和管道项目，项目已经　进入较为稳定的发展阶段；二是处在风险勘探阶段和产能　建设阶段的油气勘探开发项目；三是处在建设阶段的炼化　项目；四是处于勘探无发现的拟优化退出项目。　

５．行权管理的多元性　海外项目实体通常是多方组成的联合作业公司。在　对海外项目的管理上，主要是发挥项目公司股东会、董事　会、联管会、联合作业委员会等机构的决策职能。公司通　过派遣管理和技术人员参会，将中方的管理思想和管理意　图贯彻到海外项目的生产经营管理工作中，达到行使出资　人权利的目的。这与国内油气田企业我方独大的管理格局　截然不同，情况更为复杂更具挑战性。　另外，合同剩余期限、油气作业当量、投资规模、中　方人员数量等因素对项目公司内部控制建设目标和模型的　确定也都具有较大影响。　二、海外油气业务内控体系建设模式　内控建设作为一项长期系统性工程，并非一蹴而就，　其中大量变化因素使这个过程变得较为艰难。因此，在海　外内部控制建设的过程中，应该以差异化的内部控制建设　理念来推动海外内部控制建设的有序进行，提高海外内控　体系建设的效率，逐步完善内控机制，直至形成全面覆　盖、有效防控、健康运行的运营管理机制。　２０１０年，中国石油海外勘探开发公司在深入分析海外　项目内控建设主要影响因素的基础上，全面衡量每个海外　项目的内外部环境，系统完成了海外差异化内部控制建设　模型的研究工作，确立了“有效性、差异化、全覆盖”的　海外内部控制建没基本思路，并建立了三种差异化海外内　部控制建设模型。　有效性是指海外项目应关注自身重要业务事项和高风　险领域，对内控体系应涵盖的业务流程进行差异化选择，　把对生产经营影响权重较高的关键因素作为建设重点，以　保证内部控制的针对性和有效性。　差异化是指体系模型建设从初级到高级分为三种，　即制度与流程建设、重要管理模块建设、内部控制体系建　设。三者之间是从简单到复杂、从局部到整体不断整合的　关系。海外项目要根据实际情况，采用适用的内控体系建　设模型。　全覆盖是指所有项目均纳入内控管理范围，进行内控　建设和内控测试检查。　１．制度与流程建设模式　制度与流程作为内部控制体系的核心要素，是内部控　制措施在实行过程中最为关键的表现形式，也可以说是一　个事物的两个侧面，彼此具有密切的联系，但无法相互取　代。各项目发展不同阶段具有各自的特点，在具体的操作　实践中，要结合实际情况来采用相应的制度管理、流程梳　理和后期完善工作。　海外项目公司的内控建设的制度主要涉及财务、采　购、经营计划、人力资源及主营业务（勘探、工程建设、　磁　ｌ　Ｉ国际化经营　ＮＴＥＲＮＡＴＩＯＮＡＬ　ＯＰＥＲＡＴＩＯＮＳ　钻井等）五个方面。海外内控建设必须不断优化、完善制　度体系，通过制度建设，对公司各职能部门、各岗位职责　进行再分配；对各角色接ＶＩ关系进行再明确，规范内部管　理，从而增强企业的核心竞争能力。　流程是企业运作的基础，企业所有的业务都需要流程　来驱动。业务流程作为内控关键控制因素，项目公司需要　书面化流程、实施流程，确定责任人并根据自身业务开展　过程中的内外部环境和具体内容来落实、梳理及评估，做　到流程顺畅、易操作，环环相扣，通过简捷、快速、高效　的管理线条把风险的核心控制点Ｉ合当地植入业务流程中，　降低风险发生的机率，提高项目公司运行的时效性。　海外项目内控体系的建设和运行，主要是以流程为主　线对规章制度进行梳理与优化，旨在使制度建设落到支撑　流程运行的实处，对制度起到固化与支撑作用，促进制度　规范化。凭借制度建设和流程梳理，许多海外项目实现了　从业务管理的初级阶段向等级较高、业务内容较为丰富的　发展性业务模式转变。内部控制执行从杂乱无章到逐渐转　变为有序规范，为海外公司内部控制体系的不断补充和改　善初步奠定了基础。　制度与流程建设模型所适用的对象为收购时间较短、　管理体系尚未完善、处于起步阶段的海外项目。　

２．重要管理模块建设模式　重要业务模块化管理不但可以降低体系化建设的成本　支出，而且更具针对性，重点关注项目公司在特定发展时　期运营管理的最重要环节。ＣＮＯＤＣ以“风险导向、业务　驱动”为原则，以流程管控和风险控制为目的，针对海外　业务开展过程中的实际需求和关键领域，进行了潜在风险　测评和甄别，进而对规章制度、内部控制措施进行补充和　完善，建立相关管理模型供海外项目参考比照。海外项目　依照给出的模型，对公司运营现状进行总结和梳理，查找　存在的差距；同时组织开展风险评估工作，识别自身业务　管理领域的重要风险，形成包括管理制度、流程图、关键　控制文档和控制实施证据在内的内控管理模块。　重要管理模块建设模式的特点包括：建设范围仅涵盖　重点业务管理领域，适用于项目公司现阶段业务；建设工　作可根据海外油气业务管理实际需求逐步扩展深入，重要　管理模块建设是一个持续建设过程，随着建设范围的逐渐