邓红兵：改造李宁管理供应链
供应链管理经典案例
供应链管理经典案例在当今全球化的商业环境中，供应链管理已经成为企业成功的关键因素之一。
一个高效的供应链管理系统可以帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力。
下面我们将介绍一些供应链管理领域的经典案例，以期为大家提供一些启发和借鉴。
1. 耐克公司的供应链管理。
耐克公司作为全球知名的体育用品制造商和零售商，其供应链管理一直备受瞩目。
耐克的供应链管理成功之处在于其建立了一个高度灵活和高效的全球化供应链网络。
耐克公司通过与全球各地的供应商建立长期稳定的合作关系，实现了原材料的快速采购和生产周期的缩短。
同时，耐克公司还通过信息技术和先进的物流管理系统，实现了对供应链的实时监控和调整，从而降低了库存成本，提高了产品的交付速度和质量。
2. 零售业巨头沃尔玛的供应链管理。
作为全球最大的零售商之一，沃尔玛一直以其高效的供应链管理而闻名。
沃尔玛通过与供应商的紧密合作和信息技术的应用，实现了对产品需求的精准预测和库存的精细管理。
同时，沃尔玛还通过建立全球统一的采购和配送系统，实现了商品的全球采购和全球配送，从而降低了采购成本和物流成本，提高了供应链的整体效率。
3. 苹果公司的供应链管理。
苹果公司作为全球知名的科技公司，其供应链管理一直备受瞩目。
苹果公司通过与全球各地的供应商建立长期稳定的合作关系，实现了对原材料和零部件的稳定供应。
同时，苹果公司还通过与供应商的技术合作和质量管理，实现了对产品质量的严格控制。
同时，苹果公司还通过信息技术和物流管理系统，实现了对产品生产和物流的实时监控和调整，从而提高了产品的交付速度和质量。
4. 联想集团的供应链管理。
作为中国知名的科技企业，联想集团的供应链管理也备受瞩目。
联想集团通过与全球各地的供应商建立长期稳定的合作关系，实现了对原材料和零部件的稳定供应。
同时，联想集团还通过信息技术和物流管理系统，实现了对产品生产和物流的实时监控和调整，从而提高了产品的交付速度和质量。
以上就是一些供应链管理领域的经典案例，这些成功的案例为我们提供了宝贵的经验和启发。
旺旺供应链管理案例分析
旺旺供应链管理案例分析2021年正值XX银行上海分行成立30周年，一路走来，它不断拓展自己的企业“朋友圈”，旺旺集团就是其中一员，它见证了X行的一路成长。
蒋X感叹道，“这家银行最大的特点，就是真正站在企业的角度思考问题，及时满足企业的多样化需求。
”在旺旺集团供应链转型升级过程中，X行上分扮演着重要角色，将X行在金融领域的强项通过旺旺的“信用传递”赋能于旺旺全产业链上的合作伙伴。
实际上，供应链金融业务一直是X行发力的重心，与旺旺集团的合作也是其服务众多企业的一个缩影。
数据显示，截至目前，X行供应链金融融资额达七百亿元。
目前，该行正积极探索如何通过金融科技整合优化企业产业链，从而带动供应链服务模式的数字化转型。
供应链业务是银行与核心企业建立连接，并渗透到其产业链生态圈最为有效的路径。
据X行交易银行部总经理介绍，该行2016年对供应链金融进行了产品升级，创新推出付款代理产品，并深耕重点行业和重点客户，充分挖掘供应链业务的价值贡献。
付款代理产品自推出以来，行内还未出现过贷款逾期的情况。
XX称，“这主要得益于技术的支持。
”通过运用金融科技手段，银行整合了物流、资金流、信息流，并基于真实的贸易背景，构建了以核心企业为主导、上下游企业一体化的风险评估体系。
如此一来，银行可实时追踪链上企业的交易情况，掌握企业的实际经营业绩。
同时，核心企业通过让渡信用给上下游企业，也为链上企业融资增信，这有助于银行管控风险。
XX介绍称，比如在付款代理业务中，我们根据核心企业“1”的信用支撑，就完成了对其上游链条中小微型企业“N”的融资授信支持。
目前，围绕大财富管理价值循环链的打造，X行已逐步形成以“云证”、付款代理为标志性产品，以应收账款保理、国内证、“1+N”融资、国内保函等产品为辅的供应链金融服务体系。
在这一体系中，金融科技的作用不可忽视，其已被X行视为开展供应链金融的一大利器。
借助科技力量，银行一方面可以为核心企业优化产业链，实现银企互通，利用大数据风控实现线上化的资金融通体验；另一方面，也可利用产业云平台进行金融科技能力输出，带动批发业务的数字化转型。
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理1、香港利丰集团背景介绍1.1 历史上的利丰集团利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。
于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。
初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。
1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。
1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979)冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。
1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。
利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。
塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。
在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。
兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。
1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。
这惊人记录一直保持了14年。
1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995)于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。
其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。
在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。
利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。
零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。
【供应链管理案例】香港利丰全球供应链价值做到极致
香港利丰集团林至颖：将全球供应链价值做到极致错误!图为香港利丰发展(中国)有限公司副总裁林至颖(2013年5月)对话嘉宾:林至颖,香港利丰发展(中国)有限公司副总裁、中国人民大学商学院EMBA客座教授这是一家香港甚至世界范围内商贸业的一个着名创新企业。
没有厂房、仓库、运输工具,也没有任何垄断权力,凭借着复合型的知识和人才、规范的工作流程、良好的商誉,为客户管理着采购、分销、物流、信息、在途资金等各种重要环节,并以这样的服务获取着稳定的回报和快速的成长。
它独具特色的全球供应链管理,更使其四度成为哈佛商学院MBA的教学案例,其当家人冯国经、冯国纶兄弟,被称为“亚洲最有头脑的商人”,这家企业就是香港冯氏集团(原利丰集团)。
从一个传统贸易商发展成为现代跨国商贸集团,香港冯氏集团在实际的市场运作中成功实践供应链管理的概念和操作方法,利用深厚的商业关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计,与客户和供应商之间形成良性互动关系。
作为商贸企业的供应链管理者,冯氏集团协调着供应链的每个流程,使在其供应链网络上的客户和生产商能更加专业化,从而结合成为具有竞争力的四大核心业务——出口贸易、经销、物流和零售。
其中,集团中历史最悠久的利丰贸易上市以来,实现收入和净利润增长年均超过20%,平均PE高达30倍,市值增长150倍以上的神话。
当香港利丰发展(中国)有限公司副总裁林至颖站在人大商学院EMBA智慧人生论坛上讲述这一百年企业的创新发展历程,阐述其全球供应链管理的实践经验,台下满满的听众专注而认真,捕捉触动自身业务的灵感。
以供应链管理为手段1906年,冯柏燎和李道明在广州创立了利丰贸易公司,这是当时中国第一家华资的对外贸易出口商,距今已有107年的历史。
从其英文名称Li&Fung不难看出,利丰是创始人冯柏燎和李道明姓氏谐音的合称。
后来,合伙人李道明宣布退休,将所拥有的利丰股权全部转让给冯氏家族。
2012年8月1日开始,总部在香港、核心业务涵盖全球消费品市场的整个供应链管理的香港利丰集团(Li&FungGroup)改名为冯氏集团(FungGroup)。
橡胶制品行业的供应链整合研究
橡胶制品行业的供应链整合研究橡胶制品行业是一个与人们日常生活密切相关的行业，其产品涵盖了轮胎、胶管、密封件等多种类型。
随着经济的发展和科技的进步，橡胶制品行业也面临着新的挑战和机遇。
其中，供应链整合作为提升企业竞争力的重要手段，已经成为行业内部关注的焦点。
本文将通过对橡胶制品行业供应链整合的深入分析，探讨如何通过优化供应链管理，提高企业的运营效率和市场响应速度。
供应链整合的定义及重要性供应链整合是指通过协调和优化供应链内部各环节的资源和流程，实现供应链成员之间的协同作战，以提高整体的运作效率和响应速度。
在橡胶制品行业，供应链整合具有尤为重要的意义。
首先，橡胶制品的生产过程涉及多种原材料和零部件的采购，通过整合供应链，企业可以实现成本的优化控制。
其次，供应链整合有助于提高生产计划的准确性，减少库存成本。
最后，整合后的供应链能够更快速地响应市场变化，提高客户满意度。
橡胶制品行业供应链的特点橡胶制品行业的供应链具有一定的特殊性。
首先，原材料的采购具有较强的专业性，对质量要求极高。
其次，生产环节复杂，涉及多种工艺和技术。
最后，销售渠道多样，需要根据不同市场和客户需求进行定制化生产。
这些特点使得橡胶制品企业在进行供应链整合时面临诸多挑战。
供应链整合的策略与应用针对橡胶制品行业的特殊性，企业在进行供应链整合时应采取以下策略：1.强化合作伙伴关系：企业应与供应商、分销商等合作伙伴建立长期稳定的合作关系，通过共享信息、协同计划等方式实现资源整合。
2.优化生产流程：通过引入先进的生产技术和设备，提高生产效率，减少生产成本。
3.加强质量控制：在原材料采购、生产过程和成品检测等环节严格把控质量，确保产品符合标准和客户需求。
4.多元化销售渠道：企业应根据市场需求，采取多种销售渠道，如线下实体店、线上电商平台等，以提高市场占有率。
5.信息化管理：利用现代信息技术，如ERP、CRM等，实现供应链内部信息的实时共享和协同管理。
供应链管理——案例分析
案例分析一：Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia姓名:韩晴立学号：2009414124在本案例中，美泰玩具遇到了在亚洲建厂的选址问题。
在马来西亚、在印度尼西亚还是在中国三个国家呢？我们要分析两方面的问题:该工厂的选址要求和各待选地的优劣势分析。
这个案例是关于美泰玩具公司在亚洲建造一家新的压铸厂的选址，就此具体情况，我们要考虑以下因素：1.自然环境和基础设施情况，主要看有没有便利的交通条件,如有大河大江或者临海，有优良的港口，有方便的水路运输条件等；2.投资环境，即政治环境和经营环境，包括投资优惠、政局稳定等因素；3.人力资源的因素,人力资源的素质、可获得性及其工作效率，人员雇佣、管理等的投入等；4.投资资金的多寡，即总成本的核算；5.市场,是否靠近大的市场或者有大的可开发的潜在市场存在；6.汇率的兑换比率和稳定性；7.生产出来的产品情况,包括质量、技术、效率等；8.先前在该地建厂的经验；等等。
我们分别讨论一下如果在马来西亚、印度尼西亚和中国建厂，存在什么优劣势。
首先，我们看一下如果在马来西亚建厂，将有以下情况:1.产品的产量高、质量好；2.人力资源素质高,但是人力资源相对昂贵且不易获得，且美泰玩具给予在年龄、住宿和工作条件上的补偿较高，所以成本较高;其次，我们连接一下如果在印度尼西亚建厂将有什么情况:1.印度尼西亚的货币贬值；2.劳动就业率低，人口较多,劳动力成本低，所以适合需要大量劳动力的产品生产,但是劳动效率低、产出低，而且其通过管理被改善的可能性低；3.已在该国建立一家玩具厂，有相应的较为成功的经验；4.投资的优惠和印度尼西亚国家政策的扶植；5.政府受到激烈的指责,且政局不太明朗.最后,我们分析一下在中国建厂的情况:1.中国市场本来就是一个巨大的市场，而且其潜力巨大；2.在中国建厂,不仅能提供生产的场所、设施，并且给予分销许可；3.人民币通货膨胀导致购买设备成本上升及其他相应的成本上升；4.如果中断在中国建厂的协议，不仅失去分销许可，还要支付高额赔偿；5.若在上海建厂，而且上海重视发展高科技产业，不适合玩具生产，劳动力成本较高，且劳动效率较低；6.如在广东建厂,则劳动力成本比较低,且劳动力质量比较高;7.美泰在Tyco所占份额较小，Tyco在美泰收购时生产能力较差,若进行设备改造成本也相当大；8.在经济危机中，中国政府能进行有力的宏观调控,经济比较稳定，但是对于投资者来说，投资成本将不是那么低廉了。
5个供应链管理案例分析
5个供应链管理案例分析供应链管理案例分析案例一、亚马逊的供应链管理亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其供应链管理模式被业界广泛认可。
亚马逊通过建立高效的供应链网络，实现了快速交付和高品质服务。
以下是亚马逊供应链管理的几个关键步骤：1、供应商管理：亚马逊选择可靠的供应商，与其建立合作关系，确保供应链的稳定性和可靠性。
同时，亚马逊采用供应商评估和品质控制机制，确保供应商的质量达到标准。
2、仓储管理：亚马逊通过建立全球性的仓储网络，确保商品的有效存储和分发。
亚马逊仓储中心采用了自动化技术和智能仓储系统，提高了仓储的效率和准确性。
3、配送管理：亚马逊建立了高效的配送系统，可实现快速交付和物流追踪。
亚马逊采用了物流合作伙伴和智能物流系统，确保货物的准时送达。
4、库存管理：亚马逊通过采用先进的库存管理系统，实现了库存的最优化控制。
亚马逊通过预测需求，减少库存积压和缺货现象，提高了供应链的运作效率。
5、客户服务：亚马逊注重客户体验，通过建立良好的客户服务系统，提供及时的售后支持和解决方案。
案例二、联想的供应商协同管理联想是一家世界知名的电子产品制造商，其供应商协同管理模式为行业提供了最佳实践。
以下是联想供应商协同管理的几个关键步骤：1、供应商选择：联想选择可靠的供应商作为合作伙伴，与其建立长期合作关系。
联想注重供应商的技术实力、交货准时率和品质水平。
2、信息共享：联想通过建立供应商协同平台，实现信息的及时共享和交流。
联想与供应商共享销售预测、库存状况等信息，以便供应商可以准确制定生产计划和配送计划。
3、生产协同：联想与供应商建立供应商生产协同机制，实现订单的实时处理和生产进度的可视化。
供应商可以根据需求情况灵活调整生产计划，确保交货的及时性。
4、品质管理：联想与供应商建立品质管理机制，共同监控产品的质量。
联想要求供应商进行质量控制和质量改进，确保产品达到客户的要求。
5、运输管理：联想与供应商共同制定运输计划和物流方案，确保货物的准时到达。
李宁维护客户的案例
李宁维护客户的案例如果说，情怀是国货打动老一代消费者的重要原因，那么国货抓住年轻一代消费者的终极原因则离不开创新。
李宁就是这些先行者之一，其市场和产品团队凭借对潜在客群的精准画像，根据他们的喜好推出了一批带有经典红黄国旗色和“中国李宁”标识的潮流服装，给人耳目一新之感，一扫之前设计感不足的刻板印象。
公司更借2018纽约时装周造势，引发国内外舆论不小轰动。
李宁之所以能敏感地捕捉到消费者和市场细微变化、并高效地进行产品创新，这离不开企业这几年一直致力的新零售转型——以线上线下融合为目标，以客户为中心，附以快速反应的产品创新、物流和供应链组合来迎接改变。
“如果你还在谈O2O，那就已经过时了。
”正如沃顿商学院教授大卫·贝尔(David Bell)所讲，O2O存在一定局限性，主要指消费者在网上搜索商品，查看商品信息，然后进入实体店体验、购买。
但未来零售一定是向另一更延展的概念发展，即线上与线下充分融合，建立起完整的生态系统。
零售正进入O+O的时代。
实际上在开始新零售转型前，李宁正从一场危及全行业的库存危机中走出来。
2011年底，体育用品行业的狂热发展带来的渠道塞满开始爆发库存积压问题。
2012年，行业出现关店潮。
2013年安踏、李宁、特步、361°、匹克五家运动品牌需要消化至少29.4亿元的库存。
“我们意识到要在过去的经营中，李宁更多扮演了批发商的角色，渠道建立并不完善，与消费者连接不紧密，导致决策往往以数字为导向，而非消费者导向，李宁集团信息技术总监朱远刚这样复盘最初的困局。
2015年，李宁联手阿里云等新零售技术提供商打造“数字化的生意平台”，利用基于全渠道、全触点的消费者数据采集和分析，提供精准、高效、个性化的服务和体验，并指导门店运营，从而向互联网+运动生活体验提供商转型。
通过多元化渠道的拓展，李宁公司建立了强大的销售网络，加强与客户互动，深入了解客户需求，并结合客户需求进行产品设计开发和社区营销，从而形成良性循环，提高了客户忠诚度。
沃尔玛和三全食品合作中的供应链管理策略
沃尔玛和三全食品合作中的供应链管理策略
沃尔玛和三全食品合作的供应链管理策略主要包括以下几个方面：
1. 供应商选择与审核：沃尔玛对供应商进行严格的选择和审核，要求供应商具备合规经营、质量可控、生产能力、环境保护等方面的条件。
2. 供应链透明化：通过信息技术手段，沃尔玛与三全食品建立了可追溯的供应链系统，实现对原材料、生产过程、物流流向等的全程监控和透明化。
3. 质量控制：沃尔玛和三全食品共同制定了严格的质量管理标准，包括原材料采购、生产过程控制、产品检验等环节，确保产品质量符合相关标准和法规要求。
4. 物流与配送优化：沃尔玛与三全食品合作优化物流和配送流程，提高了订单响应速度、减少了库存成本，同时降低了运输和配送环节的能源消耗和碳排放。
5. 库存管理与数据分析：沃尔玛通过数据分析和预测等手段，对销售情况进行精准预测和库存管理，减少库存积压和损耗，提高了供应链的效益和运作效率。
这些策略的落地实施有助于确保沃尔玛与三全食品合作的供应链能够高效、可靠地满足消费者的需求，同时也符合中国的法律政策和相关合规要求。
亚马逊是如何改造卓越供应链管理
个人资料整理 仅限学习使用 1 / 6 预测式响应订单 由系统来匹配最佳仓库 让供应商自己维护库存 供应链信息系统地开放性
2009年地电子商务是互联网行业里最热门地领域,对于其中竞争最为激烈地B2C零售商们来说,供应链地管理能力既是他们发展地瓶颈问题,同时也是他们脱颖而出地核心竞争力.本期重点关注地几个案例卓越亚马逊、京东商城、红孩子,将向你揭示：B2C零售商们供应链地提速,是如何依赖于其后台仓储物流体系地高效运转地.
2018年春节上班后地第一天,北京地谭先生在卓越亚马逊上订购了一本畅销书,让他意外地是：第二天上午便收到了书.而在半年前,谭先生对卓越亚马逊地订单送达速度一直不太满意,“买几本书要等上好几天”地情况很多,他甚至因此长期不愿意在卓越亚马逊上购物.
谭先生地感觉没错.自2004年亚马逊收购卓越网后,亚马逊一直试图对卓越地IT架构进行改造.从2007年卓越亚马逊迈出从图书零售向百货零售转型地步伐起,到今天地四年间,卓越亚马逊地商品数量增加了40倍.但与此同时,送货速度却不降反升.
当然,随着SKU(最小存货单位）地暴增,卓越亚马逊地供应链地反应速度也曾面临极大地挑战.反映在前端最直接地影响就是消费者体验地下降,甚至在送达速度上也输给了自己地老对手当当网,从而一度引来了众多类似于谭先生当初地抱怨之词.
好在这种情况在2009年10月份之后得以改观.当卓越亚马逊地供应链完全实现在亚马逊系统上运行时,那个在华尔街以IT技术征服投资人地美国公司亚马逊,才真正将电子商务供应链管理地精髓复制到了中国.
优化消费体验地关键是快速反应地供应链,而供应链地核心竞争在于信息技术； 货物随机摆放可以最大限度地利用空间,也能使理货员将这一段流程地效率最大化.
“乱”地逻辑 亚马逊地北京运营中心坐落于通州区,面积4万平方M,相当于5个足球场大. 当记者进入百货区,最直观地感受是“乱”：货架地商品并不是分门别类地摆放,而是各种类型地商品杂乱地摆在一起,比如塑料餐盒旁边塞着个毛绒玩具,儿童书包可能和厨房用品放在一起.记者甚至看到：负责码放商品地员工,推着一车杂放在一起地各类货品走近货架,见到空隙就把推车上地商品直接塞进去.