李宁公司的物流体系
案例1：李宁供应链上的新定位
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在现有的SAP系统基础上，李宁公司正在 寻求一种新的供应链的管理系统(SCM)思路 ，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料 工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交 流信息的构想。供应链管理既然是对需求的 管理，就带有一种预测的性质，尽管不可能 做到100%正确，对需求变化的管理仍然非常 重要。而这一平台搭建起来后，李宁公司就 可以更加有效地管理需求，并通过整合资源 提高供应链对市场的反应速度。
供应链无处不在
案例1：李宁供应链上的新定位
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为了应对市场变化及新的品牌定位，李宁公司从供应 链管理的角度也给自己重新定位，这就是资源的管理者和 分配者。 李宁公司一直以来都是outsourcing(外包)型企业， 基本上没有自己的工厂，原材料通过合作伙伴生产成成品 再由李宁公司销售出去。今年，李宁还打算把自有的加工 厂也分拆出去，将自己的主要工作方向完全集中到管理性 工作上来，对供应链上的所有资源进行管理和分配。
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对李宁公司来说，对供应链的管理，其实就是对需求的 管理。李宁公司的经营模式很像做期货：产品设计出来后， 先开订货会，经销商来下订单。订单来了之后，李宁发给加 工厂，加工厂进行统计、合并、编号、计算成本后，再发给 材料供应商、辅料商，然后由物流供应商配合流通工作。 服装鞋类市场流行趋势变化快，生命周期短，很少有一 种产品是今年卖了明年还能接着卖的。李宁现在已有2万种 不同款式、色码的服装、鞋、帽、便装、套服等产品，在国 内市场上推出新品的频率非常高。而且现在消费者的要求越 来越高，可选择性也越来越多。因此，几经权衡之下，市场 敏感型的供应链成为李宁公司供应链管理的核心。
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在不同的的地区，李宁公司选择不同的合作运输 公司和仓储公司来承担局部配送工作。李宁的物流 供应商都是中等规模的物流公司，这主要是从受重 视程度方面来考虑的。大规模的物流公司操作上有
李宁物流管理案例分析
物流管理课程作业李宁物理管理案例分析学院:****姓名：****学号：*****李宁物流管理案例分析公司简介李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。
此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。
目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
李宁公司成立之初即非常重视原创设计。
1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。
2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。
2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。
李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。
与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。
更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。
作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。
李宁公司供应链浅析
李宁公司供应链浅析李宁公司供应链浅析1：引言1.1 背景李宁公司是一家中国体育用品制造商和零售商，成立于1990年。
多年来，李宁公司在供应链管理方面取得了显著的成就，并且一直致力于不断优化其供应链流程，以提高运营效率和客户满意度。
1.2 目的本文旨在深入分析李宁公司的供应链管理实践，包括供应商选择、采购流程、生产计划、物流配送以及售后服务等方面。
通过对李宁公司供应链的浅析，以期可以为其他企业提供有益的参考和借鉴。
2：供应商选择2.1 供应商评估李宁公司采用严格的供应商评估机制来确保合作伙伴的质量和可靠性。
评估标准包括供应能力、产品质量、价格竞争力、交货准时率以及可持续发展能力等。
2.2 供应商合作李宁公司与供应商建立长期合作关系，并且积极开展技术、管理和战略合作，以共同推动供应链的持续改进和创新。
3：采购流程3.1 需求确定李宁公司通过与各品牌和市场团队的沟通，确定产品的规格、数量和交付时间等需求。
3.2 供应商选择根据需求确定的产品，李宁公司选择合适的供应商，并与其进行谈判和合同签订。
3.3 采购订单管理李宁公司建立了有效的采购订单管理系统，以确保订单的准确性和及时性。
同时，对采购订单进行跟踪和管理，及时处理订单变更和异常情况。
4：生产计划4.1 生产需求计划李宁公司根据市场需求和销售预测，制定生产需求计划，确定生产量、生产时间和生产资源等。
4.2 生产排程根据生产需求计划，李宁公司进行生产排程，安排生产任务和资源分配，并确保生产进度的及时和准确。
4.3 生产监控李宁公司通过实时监控生产环节，及时发现和解决生产中的问题，并进行生产数据分析和优化，以提高生产效率和产品质量。
5：物流配送5.1 仓储管理李宁公司建立了高效的仓储管理体系，优化仓库布局、存储设备和物流流程，以实现物料的高效存储和配送。
5.2 运输管理李宁公司与物流服务商合作，制定运输计划、选择运输路线，并实施运输跟踪和管理，以确保产品的及时和准确交付。
案例：李宁公司的销售物流管理
案例：李宁公司的销售物流管理案情介绍：海尔物流的分拨时间是5天，国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，可是荀卫说他们只要4天半就够了。
在李宁公司的一次招标活动上，国内知名的大型物流公司悉数到场，他们满怀激情地希望找出李宁公司的物流薄弱环节，从中攫取商机。
但当他们看到李宁公司的物流成本后，满腔的热情顿时消失殆尽，失望而归。
李宁公司物流总监荀卫有一个形象的比喻：“精心编制的物流成本控制手册就是我们的宪法，按照这些原则和措施去指导我们的物流操作实践，李宁公司的物流绩效怎能不优秀，即使和专业的第三方物流公司比，我们也毫不逊色。
”一、标准物流操作2000年是李宁公司最为繁忙的一年，频频做出的高难度动作令人应接不暇。
卖掉运输车队、重新梳理物流体系、实施SAP的R／3系统及AFS服装／鞋业解决方案。
这一系列动作是为了打通李宁公司的各个关节，使其物流畅通，信息传导快捷高效。
李宁公司所有产品的销售物流都是由其物流部运作，这包括鞋类从出厂到门店，以及服装从配送中心到门店的物流配送。
谈到自己部门的高效率运作，荀卫马上来了精神。
产品入库之后就全由物流部门统筹安排了。
首先，进仓的产品都要“验明正身”，若是符合收货要求，便根据一个事先输入的采购订单在SAP系统里面做确认。
为了更加清晰地明确这样一个流程，荀卫举了一个小例子。
采购订单如果表明数量是100万双鞋，而此次进仓了15万双，先对这15万进行确认。
确认后，销售部的电脑中马上就显示出，这些产品已经入仓了。
随即，销售部便下交货单，物流部根据交货单对库存的新的产品进行选配，随后通过干线承运商和代理商发到全国各地。
李宁在全国有2300多个专卖店、430个点。
产品从仓库出来，大部分流向分公司的配送中心或是经销商的仓库，一小部分是直接送到门店（小规模经销商可能只有一个店，没有仓库）。
尽管对自己的物流成本总是三缄其口，但对于较短的分拨时间，李宁公司从来是不吝于向人透露的。
李宁产品的物流分拨时间，即全国的在途分拨时间是4.5天，比起业内著名的海尔物流还少半天，与国际著名品牌耐克在中国7天的物流分拨时间相比，李宁更是领先不少。
李宁公司供应链浅析
泉州怡德 公司
客户下单至研发出样品需要1至2天 服装供应商与鞋业制造商得到样品后进行 生产小批量产品，需1至2天 举行产品订货会需2至3天，期间经销商下 订单，李宁评估后交给厂家生产。 产品生产出后发往物流基地或销售商需4至 5天
荆门工业园的建立使李宁公司的供应链得到整合， ， 这将有效的减少物流环节，并减少仓储的费用， 提高供应链的效率。 可以敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，资 金的利用率得到有效的提高。 使得品牌商及其合作伙伴由早期简单的贸易关系 和互相竞争挤压的关系转而形成健康的新合作联 盟，并从产能、设备等方面全面完成了产业供应 链的整体升级。
客户服装供应商下单鞋业制造商广东顺德永达制衣有限公司广东顺德勤顺针织企业有限公司广东佛山南海kee拉链公司上海面料提供商广东佛山力天鞋业有限公司厦门厦福立鞋业有限公司泉州怡德公司李宁各级销售商消费者物流基地及研发中心李宁公司最新
wyd
李宁公司一直以来采用轻资产战略,属于 outsourcing（外包）型企业，采取虚拟经营的模 式。 在全球化背景下，如阿迪、耐克等大公司将生产 基地转移到中国，李宁原有的渠道和成本优势被 削弱。 2008年12月，在湖北荆门建立一个围绕李宁公司 的业务流，兼具生产和物流功能的超级时间紧张，交货 压力大 未作到“以我为主”，流程和部门设置不尽合理， 造成周期太长 开发中心和生产部门应合并，使环节更流畅 随着电子商务的发展，李宁对渠道商的控制力减 小，应积极发展BtoC业务
李 宁 公 司 最 新 供 应 链 流 程 图
广东顺德 永达制衣 有限公司
广东顺德勤 顺针织企业 有限公司
广东佛山 南海KEE 拉链公司
上海面料 提供商
服装供 应商 下单 李宁 物流 基地 及研 发中 心 各 级 销 售 商
11春(本科)物流系统设计形成性考核册答案
物流系统设计形成性考核册答案物流系统设计作业一一、选择题1.物流系统设计的原则有（ABCD）A.系统性原则B. 经济性原则C.可行性原则D. 社会效益原则2.在物流管理组织中直线型组织是一种（B）的物流组织。
A.非正式B.正式C.参谋式D.可以是正式也可以是非正式3.下列选项中属于物流供给的特性的是（ABC）。
A.完整性B.节约性C.网络性D.派生性4.差别化低成本化物流战略最适合（C）类型的物流企业。
A.综合型企业B.机能结合型企业C.小型企业D.运输型企业5.绿色物流战略属于（D）。
A.物流配送战略B.物流经营战略C.物流职能战略D.物流系统战略二、简答题1.请简述物流系统设计的主要步骤。
(1).调查分析(2).需求预测(3).设计方案(4).设计评价(5).具体实施(6).绩效评估2.企业物流管理组织一般可归为哪三种组织结构形态，各种形态下物流管理活动的特点有哪些？(1).直线型组织，是一种按基本职能组织物流管理部门的组织形式，是一种正式的组织结构，物流管理职能与其他部门的主体职能处于并列的地位，物流管理对所有的物流活动负责。
(2).参谋型组织，是一种按职能不同设定的组织形式，物流管理者起到一个参谋的作用，负责与其他职能部门的协调合作。
(3).运用型组织，主要目标是对不同的物流活动实施控制，使它们之间保持协调一致，属于一种非正式物流组织。
企业通过各种手段，靠合作的方式来达成负责物流活动的人员之间的协调，或是外聘专家对本企业的物流活动进行规划调整，推进企业物流合理化。
3.由于地域、行业及市场需求的不同，企业在生产模式、经营战略、管理体制、技术基础等方面的差异较大，如何根据企业现有条件选择适合企业自身的物流战略实施途径？(1).改良式发展模式暂时没有条件进行企业流程再造，而且无力进行大规模的物流技术革新时，企业可根据具体情况对企业物流不合理的状况进行局部改良。
(2).渐进式发展模式现代企业对物流的要求是系统整合与服务水平高，在基础条件较好但企业财力、技术、人员等方面尚有欠缺的时候，物流现代化进程可分阶段进行。
李宁敏感供应链分析
李宁敏感供应链分析李宁敏感供应链分析1.引言本文对李宁公司的敏感供应链进行了深入分析。
敏感供应链是指在供应链中涉及到高风险和高敏感性的产品和环节，如高科技产品、医疗器械等。
本文将从供应链风险管理、供应商选择、物流和运输、信息系统管理等方面进行分析。
2.供应链风险管理在敏感供应链中，风险管理至关重要。
李宁公司需要通过风险评估和控制措施来降低供应链风险。
本文将分析李宁公司的风险评估方法、风险分类、风险控制策略等。
2.1 风险评估方法2.1.1 概率-影响矩阵评估法2.1.2 事件树分析法2.1.3 贝叶斯网络分析法2.1.4 其他方法2.2 风险分类2.2.1 供应商风险2.2.2 物流风险2.2.3 数据安全风险2.2.4 其他风险2.3 风险控制策略2.3.1 多供应商策略2.3.2 库存管理策略2.3.3 信息共享策略2.3.4 其他策略3.供应商选择供应商选择是敏感供应链管理中的重要环节。
本文将分析李宁公司的供应商选择方法及其考虑因素。
3.1 供应商评估指标3.1.1 质量能力3.1.2 供应能力3.1.3 价格竞争力3.1.4 物流能力3.1.5 社会责任3.2 供应商选择方法3.2.1 供应商评估矩阵法3.2.2 专家评估法3.2.3 层次分析法3.2.4 其他方法4.物流和运输物流和运输环节对于敏感供应链的保障至关重要。
本文将分析李宁公司的物流和运输管理策略及其效果评估。
4.1 物流策略4.1.1 定制化物流服务4.1.2 多模式运输策略4.1.3 逆向物流管理4.2 运输管理4.2.1 线路规划与优化4.2.2 运输工具选择4.2.3 运输成本控制4.3 效果评估4.3.1 交付准时率4.3.2 成本指标分析4.3.3 客户满意度调查5.信息系统管理敏感供应链中的信息系统管理是保障供应链协同和信息安全的重要手段。
本文将分析李宁公司的信息系统管理策略及其关键技术应用。
5.1 供应链协同管理系统5.1.1 需求计划与预测系统5.1.2 订单信息管理系统5.1.3 生产调度与协调系统5.2 信息安全管理5.2.1 数据加密与传输安全5.2.2 权限管理与审计5.2.3 灾备与恢复策略6.结语本文对李宁公司的敏感供应链进行了深入的分析。
李宁的运营管理和运营方案
李宁的运营管理和运营方案一、引言随着全球经济的不断发展，越来越多的企业意识到了运营管理的重要性。
在竞争激烈的市场中，一个企业的成功与否，很大程度上取决于其良好的运营管理和实施的运营方案。
作为中国运动服饰行业的领军企业，李宁公司一直以来都注重运营管理和制定有前瞻性的运营方案，以保持其在市场竞争中的竞争力。
本文将从李宁公司的运营管理出发，探讨其运营方案，力求对李宁公司的运营管理和运营方案进行深入的剖析和探讨。
二、李宁的运营管理1. 供应链管理李宁公司建立了一套完整的供应链管理体系，包括原材料采购、生产制造、库存管理、物流运输、配送等。
通过对供应链的精细化管理，李宁公司能够更好地控制成本、提高生产效率、优化库存结构和提高客户满意度。
另外，李宁公司还与众多供应商建立了长期合作关系，共同发展，实现了供应链的共赢。
2. 生产制造管理在生产制造方面，李宁公司注重技术创新和工艺改进，不断提高产品质量和生产效率。
李宁公司引进了先进的生产设备和技术，并通过全面的质量管理体系，严格把控产品质量，确保每一件产品都符合标准。
另外，李宁公司还对生产流程进行了精细化管理，提高了生产效率和降低了生产成本。
3. 销售与营销管理李宁公司在销售与营销管理方面也十分重视，通过建立完善的销售网络和营销渠道，满足了不同市场和消费者的需求。
李宁公司不断加大市场推广与广告宣传的力度，提高品牌知名度和美誉度。
另外，李宁公司还通过线上线下相结合的销售模式，拓展了销售渠道，提升了销售额和市场份额。
4. 售后服务管理对于售后服务，李宁公司也进行了全面的管理和改进。
通过建立完善的售后服务体系和客户服务热线，及时解决客户的问题和投诉，提高了客户满意度和忠诚度。
另外，李宁公司还注重产品质量保障和售后维护，为消费者提供了更加全面的售后服务。
5. 人力资源管理李宁公司十分重视人力资源的管理和发展，通过引进和培养高素质的人才，构建了一支优秀的员工队伍。
李宁公司注重员工的培训和激励，激发员工的工作潜力，提高员工的工作绩效和忠诚度。
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• 仓内：先对货物进行EIQ（属性分析），根据货品属性
做出不同的方案，货物被打开包箱放至于不同的货架，
为产品出库节省了很多时间。
配送
• 李宁公司在全国有3个生产基地，分别位于北京、上海、
广州，而3个配送中心也相应的设在长三角、珠三角和北
京周边三个大区。产品生产出来后，李宁的物流部门2个 小时内就能将产品 本大区的配送中心，由配送中心进行 货物的检配，然后根据经销商的需求，由区域的物流公 司进行配送。
3、李宁公司采用的ERP系统是如何改善物流信息化的？
李宁采用的ERP系统，他的目的就是把企业 各个部门整合起来。由于唯一不足就是缺乏对零 售数据的支持，因此李宁自主开发了管理系统 MIS/POS，用来店面管理。前台POS用于前台管理，
后台MIS就把相关业务做起来，如退货、配货等简单功能。
ERP与MIS/POS两套系统之间建立起了接口，全国各地所 有零售商的资料都收集到ERP里来。2010年还建立了SAP 新的BW（Business Warehouse）系统，所有数据都可以 通过它输入。
运输
专线承运商
• 货量大的地区，由李宁公司自己管 理指挥承运商
物流公司
• 如果货量不大或者承运商的能力不 够，就会找一个专业物流公司做代 理，代理商下面还有一些承运商， 以此来应对李宁不同的市场。
对承运商的动态管理
• 对其进行绩效考核、末位淘汰和追踪控制。 • 绩效考核：公司总共有5个考核指标分别是准时提货利率、及时正点
措施去指导我们的物流操作实践，李宁公司的物流业绩怎 能不优秀，即使和专业的第三方物流公司比，我们也毫不 逊色。”
仓储
北京
广东
13个分 公司
1级
2/3级
北京五里店，总面积2.5万平方米，负责长江以北地区。广东 三水，面积1.2万平方米，负责长江以南地区。全国共13个分 公司，各自下辖的仓库是二、三级配送中心。集中起来，总共 仓储面积为5万平方米。
选址是企业制定经营目标和经营战略的重要依据。 需要考虑到的主要因素包括地区经济、区域规划、 文化环境、消费时尚，以及可见度和形象特征。 其中李宁公司的 三个生产基地北京、上海、广州。 这三个地区总体来说经济上发展较快，北京是政治
文化中心，上海是经济金融中心。广州是商业贸易
中心，这三个生产地的消费水平还是蛮高的。综合 各方面因素来说，最有利于企业发展。
件，形成承运商在一个月的编程。
选择最适合的物流公司
李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。他选 择的物流服务商都是一些中等规模的物流公司货运输公司。 公司认为，大的物流公司可能有更大的客户，大客户的受 重视程度肯定要比自己高。有了这种思考之后，李宁公司
转变思路，开始选择一些中等规模的物流公司作为合作伙
二、李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理系统思路，实现
包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同 一个网络平台上的交流信息构想。它可以提高客户的满意度和
对市场的响应速度，降低供应链业务运作成本。
物流信息化
早年，李宁公司采用全球化的ERP软件SAP系统，使物流
水平达到一个很高的层次。李宁公司实行的OEM
*李宁公司的物流体系
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成 为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取 多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING）， 还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心 动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全 资收购凯胜体育。2012年8月23日，创下上市来首次录得 全年亏损。
仓储管理
• 入仓：为了集中网络优势促进销售，李宁公司一边把13
个分公司的物流储运部整合起来，统一分拨，一边推行
按“销售地入仓”的做法，进仓的产品都要“验明正
身”，若是符合收货要求，便根据一个事先输入的采购 订单在SAP系统里面做确认。产品出厂后直接送到相应 销售地的配送中心，然后通过分拣，分销出去。
（Original Equipment Manufacturer ,贴牌，代工）生产 目的是为了是各个部门整合起来。但唯一不足的是缺乏对 零售数据的支持，所以后来自主开发了管理系统MIS/POS.
包装
李宁开发不同的产品，则会有不同的包装袋及时更新，而
不是不变的风格。李宁的而包装袋有中低档品的 塑料袋，
率、货损货差率、服务态度和完美回单利率
• 末位淘汰：亲自监控每一个指标的完成情况，而对于代理公司则进
行整体考评。每个月都会给承运商打分，如有不足要求针对其不足
限期整改
• 追踪控制：所有物流承运商都要把他们的信息管理系统与李宁公司
物流部的管理系统进行对接。与此同时，李宁公司物流部设有运输
追踪机构，把自己得到的信息与承运商反馈的数据统一做成一个文
李宁公司的三任总经理
李宁 著名体操运动员 1988年12月退役 1991年创立李宁 体育用品公司 自1998年去北大 学习，李宁就减 少了公司的日常 经营业务
陈义红 1991年加入李宁， 从生产总监开始做起， 一步步升到总经理职 位， 成为第二任李宁公司 总经理
张志勇 1991年加入李宁 从出纳做起2004年， 36岁的张志勇 出任李宁公司CEO， 成为第三人总经理
李宁公司的发展的核心理念：
1、李宁：一切皆有可能------走向世界，超越
国际品牌是可能的 作、价值观
2、崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协 3、李宁有豪言：不做中国的“耐克”，要做
世界的“李宁”
对待物流的看法
李宁公司物流总监荀卫有一个形象的比喻：“精心编
制的物流成本控制手册就是我们的宪法，按照这些原则和
伴。这样，李上加了一条：无论发生什么情况，
李宁公司的货物首先发。
供应链管理
将主要工作方向完全集中到管理性工作上来，对供应链上的所
有资源进行管理和分配。 一、李宁公司与汉普咨询合作，汉普成功完成了李宁公司营销 渠道规划、物流运作评估分析及物流网络建设规划的工作，建 立快速响应的供应链协调体系。
专门的衣袋，不同的颜色和外形。还有各式鞋盒，如中国 风，流行元素等。
课后思考题
• 1、为了更及时地进行货物配送，李宁公司的三个生产地
是根据什么进行选址的？
• 2、李宁公司根据什么原则选择供应商进行运输？ • 3、李宁公司采用的ERP系统是如何改善物流信息化的？
1、为了更及时地进行货物配送，李宁公司的 三个生产地是根据什么进行选址的？