李宁公司的人力资源管理咨询
体育用品竞争分析与策略选择
对李宁公司本身，此意味着：
l 国内终端网络完全建立，通路精耕模式已经非常成熟；
l 国际化的品牌推广模式已经开始走向成熟；
l 已经形成非常完善的内部运营系统（包括从设计、研发、供应链管理到高端人力资源管理等）。
对产业发展而言，此意味着：
l 百亿元级的企业相继问世，市场趋向集中化，“CR5俱乐部”（ CR5指前五家品牌的市场占有率）开始形成；
很明显，我国体育用品产业正进入产业发展的第二个阶段——规模化阶段，而比体育用品更早发展起来的家电产业，则已由规模化阶段进入集聚阶段。家电产业中，无论是空调、电视机还是冰箱、洗衣机等都已经到了由3-5个企业左右整个市场竞争格局的境地，少数企业的市场占有率已经占到了市场一半以上的份额。例如，电视机领域，长虹、创维、TCL、康佳四个品牌占有国内市场份额达到70%以上；空调领域，格力、美的、海尔三个品牌市场占有率已经超过50%。
动向（卡帕）奇迹
最近几年，中国的体育用品产业中有一个独特的现象非常值得大家深究，那就是“卡帕现象”。卡帕（Kappa）原本是意大利的一个体育品牌，2002年李宁公司引进并代理后，市场运作一直不理想，处于严重亏损状态，之后李宁公司原CEO陈义宏与李宁分手后，拿到了卡帕的全部代理权。2004年底陈义宏说服他的经营团队，将卡帕品牌从品牌定位到产品的设计风格进行了一次翻天覆地的转变，改走时尚路线，走出了一条高度差异化的品牌之路，开创出一片新天地。自2005年开始，卡帕（中国动向）每年几乎以翻番的速度实现增长，并且取得惊人的超额利润，创造了一个商业奇迹。中国动向也因此连续在2007、2008年入选《福布斯》中国最具潜力中小企业榜第一名。
那么，体育用品产业目前的竞争态势是什么样的？未来的发展趋势又将如何？针对未来的发展趋势，体育用品品牌应该采取什么样的竞争策略？锐哲咨询通过近一年的观察、研究，为您解开迷底。
李宁的的企业文化
李宁的的企业文化——运动文化导读：把“崇尚运动”作为企业核心价值观的重要一点，并不只是因为李宁公司是生产体育用品的公司。
北京李宁体育用品有限公司的人力资源总监戴倩这样介绍李宁公司的使命和愿景：“我们的使命是致力于专业体育用品的创造，让运动改变我们的生活，唤起民族自信，昂然立足世界。
我们的远景是占中国体育用品市场份额第一，成为体育用品主流品牌。
”把“崇尚运动”作为企业核心价值观的重要一点，并不只是因为李宁公司是生产体育用品的公司。
北京李宁体育用品有限公司的人力资源总监戴倩这样介绍李宁公司的使命和愿景：“我们的使命是致力于专业体育用品的创造，让运动改变我们的生活，唤起民族自信，昂然立足世界。
我们的远景是占中国体育用品市场份额第一，成为体育用品主流品牌。
”因此，1989年4月，李宁牌商标正式注册后就一直致力于体育用品的开发和生产，也一直倡导以运动为核心的生活方式，让崇尚运动成为企业文化的核心内容。
灌输核心价值观“崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作”是李宁公司的核心价值观。
“这个核心价值观源于我们对体育精神的理解与崇尚，是我们李宁人日常行为的基本准则。
”戴倩说。
崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事某一项运动，或在业余时间里积极钻研某一项或多项运动，并有所成就。
热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱以体育为核心的积极的生活方式；影响周边的人积极的地参与运动，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信。
公司要求每一个李宁人热爱运动所创造的激情与欢愉，我们希望以自己的实际行动，去感染周围的人们，传递“重在参与”和“更高、更快、更强”的奥运精神。
诚信：诚实面对每一项竞争与挑战，尊重公司的制度、纪律，绝对不因个人利益牺牲、损害公司利益；在公正正直的前提下，真诚的对待同事，建立积极进取的工作氛围。
激情：具备强烈的使命感和进取心，有为实现公司使命、远景而努力工作的持续冲动。
积极应对工作和生活中的挑战，不言气馁。
李宁公司的人力资源战略
工提 供技 能提 升 和发 展 的服 务 是 Ｌ Ｃ Ｄ
的主 要 任 务之 一 。Ｌ Ｃ通 过 五个 方 面 ， Ｄ
帮助 员 工 学 习 ：
材 等 多 个产 品 系列 的专 业 化 体 育 用 品
公 司 。 目前 ，李 宁 ” 产 品 结构 日趋 完 “
１ 从 公 司 的角 度 ，持 续 系 统 提升 ．
公 司 核 心 能力 ，支持 公 司 战 略 目标 的 实现 ： ２ 从 团 队 的 角度 ．选 拔 和 培 养 核 ．
善 ，李 宁 ” 在 中 国体 育用 品行 业 中 已 “
位 居举 足轻 重 的领 先 地 位 。 李 宁 公 司学 习 与 发 展 中心 专 业 经 理 吴 勇 民介 绍 说 。李 宁公 司 的 整个 发 展 过 程 经 历 了 几 个 重 大 的里 程 碑 ， 比
们 的 官 方市 场合 作 伙 伴 等 ．这 一切 都
与文化 的发展历程 是息息相 关 的 ． 跟
２０ ０ ４年 １ ．李 宁 公 司成 立 了 月 “ 习 与 发 展 中 心 （ｅｒｉｇ ｅｅ ｐ 学 Ｌ ａ ｎ／ ｖｌ — ｎ Ｄ ｏ
５ 从 行 业 的角 度 ．成 为 中国 体育 ． 用 品 行 业 管 理 的 标 杆 ，促 进 行 业 发
。
个平台
、
、
个机 会
。
李 宁公 司
公司在
P DP 工
2005
．
年就开 始大规模使用
第 三 项 是 根 据 公 司 内部
组 织 培训
培 养 的 特 色就 是 充 分 地 开
．
具
对 公 司所 有 的 管 理 者都 采
李宁集团人力资源管理手册
3．2．1行政总监职责
管理部门
工作内容
下级
管理方式
时间分配
人力
资源部
组织建立健全公司人力资源管理制度；
根据公司发展战略组织制定公司人员需求计划；
制定公司人力资源部门战略规划；
组织人力资源部对各级员工建立考核体系，监督对员工的日常考核；
协助总经理从战略角度进行公司组织结构优化；
组织制定员工培训计划，安排人力资源部门开展培训工作；
5．2．10供应部经理职务说明书９１
5．2．11鞋业技术部经理职务说明书９３
5．2．12成本核算员职务说明书９５
5．2．13人力资源/行政经理职务说明书９７
5．2．14行政主管职务说明书９９
5．2．15质检部部门经理职务说明书１０１
5．2．16质检部业务主管职务说明书１０３
5．2．17信息发展部部门经理职务说明书１０５
4．5．1部门职能２５
4．5．2部门组织结构图２６
4．5．3部门小组职能２７
4．6供应部２８
4．6．1部门职能２８
4．6．2部门组织结构图２９
4．6．3部门小组职能３０
4．7设计开发中心３１
4．7．1部门职能３１
4．7．2部门组织结构图３３
4．7．3部门小组职能３４
4．8国际贸易部３６
4．8．1部门职能３６
4．2质检部１６
4．2．1部门职能１６
4．2．2部门组织结构图１７
4．2．3部门小组职能１８
4．3服装生产部１９
4．3．1部门职能１９
4．3．2部门组织结构图２０
4．3．3部门小组职能２１
4．4鞋业生产部２２
4．4．1部门职能２２
李宁薪酬管理规定1116
北京李宁体育用品有限公司薪酬管理规定新华信管理咨询2001年11月16日目录第一章总则 (1)第二章薪酬内容与结构 (1)第三章工资级别 (3)第四章试用期薪酬 (4)第五章加班工资 (5)第六章最低工资标准 (5)第七章薪酬组织与发放 (5)第八章附则 (6)第一章总则第一条本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制第三条本制度所称员工是指公司所有人员（CEO、总经理除外），一般员工是指总监、部门经理职级以下的员工第四条根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，劳动合同以一年为期限；管理干部聘任制度，每年通过业绩考核实行一年一聘，技术设计岗位及部分关键岗位可以两年一聘第五条每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良好、工作能力突出的一般员工结合实际情况给予晋级、调岗，范围不低于全体员工的40%，对有突出贡献的一般员工可以越级晋升，范围不超过全体员工的10%；对部门经理以上的管理人员由总经理办公会或董事会根据其表现决定岗位变动第六条公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、季度或半年业绩奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议第七条本制度适用于除CEO、总经理以外所有北京李宁体育用品有限公司编制内的员工第二章薪酬内容与结构第八条正式员工全部薪酬分为固定工资、工龄工资、业绩奖金、年终效益奖金、特殊津贴、年底双薪和公司福利，其中固定工资包括基本工资、岗位工资、交通补贴、通讯补贴第九条固定工资中的基本工资为每人每月500元，交通补贴每人每月50元，通讯补贴每人每月150元第十条岗位工资按最终确定的岗位级别发放，具体岗位分级和发放方案见附录一、三第十一条员工转正定岗后确定岗位工资级别，各个岗位的工资级别有一定的浮动范围，总经理办公会确定部门经理以上岗位的级别，人力资源部和部门经理一起确定部门内每个一般员工的实际岗位级别，报总经理办公会审批。
李宁集团人力资源汇报管理结论(5个ppt)3
对李宁公司本身也不利
2001LINING(BEIJING)-PREZ01
18
北京李宁体育用品有限公司
人力资源咨询项目第一阶段汇报
现有订货会导向的流程致使生产时间紧张，交货压力大
（以9月份订货会为例）
人力资源咨询项目第一阶段汇报
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11
北京李宁体育用品有限公司
公司价值链
人力资源咨询项目第一阶段汇报
企业基 础活动 人力资 源管理 技术 开发
材料 采购
生产 管理
总体管理
培训
市场调研
采购策略 对内物流
•原材料搬运 •仓储 •库存控制
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李宁董事长 总经理 总监 部门经理 一般员工 总计
赵民访谈 项目组访谈 流程组访谈
小计
21
2
4 13
4 11
23
8 24
3 23 52 18 33
41 88
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4
北京李宁体育用品有限公司
人力资源咨询项目第一阶段汇报
本阶段共发放职务分析调查问卷260份，收回233份，回收率 89.6%，其中有效问卷约200份左右，基本涵盖了公司所有职务
•生产工艺准备与材料准 备的部分并行
部门功 能重叠
部门调整
•生产技术部、开发中心 技术组合并
•拢聚采购职能，成立采 购部
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李宁体育用品公司薪酬管理规定
李宁体育用品公司薪酬管理规定集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]北京李宁体育用品有限公司薪酬管理规定新华信管理咨询目录第一章总则 ............................................... 第二章薪酬内容与结构 ..................................... 第三章工资级别 ........................................... 第四章试用期薪酬 ......................................... 第五章加班工资 ........................................... 第六章最低工资标准 ....................................... 第七章薪酬组织与发放 ..................................... 第八章附则 ...............................................第一章总则第一条本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制第三条本制度所称员工是指公司所有人员（CEO、总经理除外），一般员工是指总监、部门经理职级以下的员工第四条根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，劳动合同以一年为期限；管理干部聘任制度，每年通过业绩考核实行一年一聘，技术设计岗位及部分关键岗位可以两年一聘第五条每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良好、工作能力突出的一般员工结合实际情况给予晋级、调岗，范围不低于全体员工的40%，对有突出贡献的一般员工可以越级晋升，范围不超过全体员工的10%；对部门经理以上的管理人员由总经理办公会或董事会根据其表现决定岗位变动第六条公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、季度或半年业绩奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议第七条本制度适用于除CEO、总经理以外所有北京李宁体育用品有限公司编制内的员工第二章薪酬内容与结构第八条正式员工全部薪酬分为固定工资、工龄工资、业绩奖金、年终效益奖金、特殊津贴、年底双薪和公司福利，其中固定工资包括基本工资、岗位工资、交通补贴、通讯补贴第九条固定工资中的基本工资为每人每月500元，交通补贴每人每月50元，通讯补贴每人每月150元第十条岗位工资按最终确定的岗位级别发放，具体岗位分级和发放方案见附录一、三第十一条员工转正定岗后确定岗位工资级别，各个岗位的工资级别有一定的浮动范围，总经理办公会确定部门经理以上岗位的级别，人力资源部和部门经理一起确定部门内每个一般员工的实际岗位级别，报总经理办公会审批。
李宁的运营管理和运营方案
李宁的运营管理和运营方案一、引言随着全球经济的不断发展，越来越多的企业意识到了运营管理的重要性。
在竞争激烈的市场中，一个企业的成功与否，很大程度上取决于其良好的运营管理和实施的运营方案。
作为中国运动服饰行业的领军企业，李宁公司一直以来都注重运营管理和制定有前瞻性的运营方案，以保持其在市场竞争中的竞争力。
本文将从李宁公司的运营管理出发，探讨其运营方案，力求对李宁公司的运营管理和运营方案进行深入的剖析和探讨。
二、李宁的运营管理1. 供应链管理李宁公司建立了一套完整的供应链管理体系，包括原材料采购、生产制造、库存管理、物流运输、配送等。
通过对供应链的精细化管理，李宁公司能够更好地控制成本、提高生产效率、优化库存结构和提高客户满意度。
另外，李宁公司还与众多供应商建立了长期合作关系，共同发展，实现了供应链的共赢。
2. 生产制造管理在生产制造方面，李宁公司注重技术创新和工艺改进，不断提高产品质量和生产效率。
李宁公司引进了先进的生产设备和技术，并通过全面的质量管理体系，严格把控产品质量，确保每一件产品都符合标准。
另外，李宁公司还对生产流程进行了精细化管理，提高了生产效率和降低了生产成本。
3. 销售与营销管理李宁公司在销售与营销管理方面也十分重视，通过建立完善的销售网络和营销渠道，满足了不同市场和消费者的需求。
李宁公司不断加大市场推广与广告宣传的力度，提高品牌知名度和美誉度。
另外，李宁公司还通过线上线下相结合的销售模式，拓展了销售渠道，提升了销售额和市场份额。
4. 售后服务管理对于售后服务，李宁公司也进行了全面的管理和改进。
通过建立完善的售后服务体系和客户服务热线，及时解决客户的问题和投诉，提高了客户满意度和忠诚度。
另外，李宁公司还注重产品质量保障和售后维护，为消费者提供了更加全面的售后服务。
5. 人力资源管理李宁公司十分重视人力资源的管理和发展，通过引进和培养高素质的人才，构建了一支优秀的员工队伍。
李宁公司注重员工的培训和激励，激发员工的工作潜力，提高员工的工作绩效和忠诚度。
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•01-09-11
•2001LINING(BEIJING)-PREZ01
第一阶段工作回顾
第一周
• 项目启动会 • 集中深入访谈88人次 • 组织结构和岗位编制的初步调查 • 职务问卷调查 • 组织撰写基层职务说明书 • 流程组佛山调查
第二周
• 就项目成果和方向召开高层沟通会议 • 给出关于人力资源的管理诊断建议 • 给出关于组织流程和结构的管理诊断建议 • 完成对组织结构和定岗定编的建议整理 • 完成各部门职责描述 • 完成计划的北京部分的25个职务说明书
项目进度：进行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公司
工作描述体系的大部分工作
周次
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
制作职务 说明书
业务流程 优化
建立绩效管理体系
佛山 调研
工作 规范
集中 培训
薪酬结构设计
职业发 展设计
人力资 源流程
企业文化建设
汇报时间 9月3日
9月24日
10月15日
10月29日 11月5日
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•01-09-11
•2001LINING(BEIJING)-PREZ01
说明
1、本报告系流程组二周工作汇报，所有结论建议均为初步 判断，供李宁公司管理层参考
2、本报告主要从流程角度对李宁公司的运作进行分析，对 涉及到的相关问题只做初步分析
3、本报告旨在提高李宁公司的经营效率，不针对任何部门 和个人。
本次职务分析调查的不可放回抽样比率为 76.9%（201人份/260份）
总监 部门/产品经理
一般员工
总计
2
10
189
201
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
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•2001LINING(BEIJING)-PREZ01
第一阶段成果
1.流程及组织结构诊断报告 2.人力资源诊断报告 3.李宁公司工作描述体系
市场销售
服务
•生产进度安排 •生产流程 •OEM工厂管理
•成品库管理 •成品配送 •客户定单处理
基本活动
企业活动价值链
•市场细分 •产品组合 •定价 •渠道选择 •渠道维护 •销售队伍 •广告促销
•务售后服 •培训
•2001LINING(BEIJING)-PREZ01
供应链管理：作为供应链的“链主”，李宁公司是通过 开发与市场（品牌）进行高附加值的价值活动
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•01-09-11
•2001LINING(BEIJING)-PREZ01
流程报告目录
•报告主要结论 •公司价值链初步分析 •运作周期分析 •开发流程/成本控制分析 •质量初步分析 •相关建议 •建议总结
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•01-09-11
•2001LINING(BEIJING)-PREZ01
•主动承担把握市场的职能，不仅是为生产留下更多的周期，也是创造价值的重要手段 ，期货制提供了一种很好的机制
•材料采购成本占公司支出的绝大部分，而公司没有专门的成本控制部门，财务部门未 发挥应有的作用。建议公司在新的组织框架下采用开发制定成本标准，生产执行成本 标准，财务控制成本差异的运作模式
•物流迂回曲折，造成产品在途时间长，建议在时机成熟时，让原料商，OEM及分销 商中直接进行物流，而公司则加强中间控制，特别是资金流控制
李宁公司的求索
2020年4月8日星期三
今日议程
第一阶段工作简述 流程及组织结构诊断 人力资源及管理诊断 工作描述体系介绍 下阶段工作计划
张江燕 陈健 林海峰 林海峰 张江燕
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
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•2001LINING(BEIJING)-PREZ01
– 组织结构 – 定岗定编 – 部门职责 – 职务说明书
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•01-09-11
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今日议程
第一阶段工作简述 流程及组织结构诊断 人力资源及管理诊断 工作描述体系介绍 下阶段工作计划
张江燕 陈健 林海峰 林海峰 张江燕
主要结论摘要
•公司计划期长，采购提前期短，生产周期局促。其直接原因主要在于整个流程不尽合 理，部门间衔接不够流畅，深层原因在于公司稳健谨慎的经营风格
•解决流程不合理，要从流程整合与组织机构调整入手，在流程上，建议设计/样品/量 产准备一体化，在组织机构上，可以考虑把这三个职能整合到一个部门。
•公司的计划/生产过分依赖于经销商，形成了所谓的“按单生产”，建议“以我为主”， 加强市场预测功能，在订货会前就可根据预测开始部分采购和生产
启动会 8月20日
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•01-09-11
访谈汇报 8月27日
•2001LINING(BEIJING)-PREZ01
阶段汇报 9月3日
本阶段共访谈88人次，包括全部中高层人员和所有部门的员工代 表，占员工总数的 1/3，因此，本报告结论具有足够的代表性
访谈的可放回抽样比率为 33.8%（88人次/260人）
公司价值链
企业基 础活动 人力资 源管理 技术 开发
材料 采购
生产 管理
总体管理
培训
市场调研
采购策略 对内物流
•原材料搬运 •仓储 •库存控制
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•01-09-11
计划
财务会计
法律政府
任用
培训开发
报酬
设计开发
样品制造
量产准备
选择供应商 采购质量控制 跟踪供应商
生产经营
对外物流
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•01-09-11
•2001LINING(BEIJING)-PREZ01
流程报告目录
•报告主要结论 •公司价值链初步分析 •运作周期分析 •开发流程/成本控制分析 •质量初步分析 •相关建议 •建议总结
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•01-09-11
•2001LINING(BEIJING)-PREZ01
李宁董事长 总经理 总监 部门经理 一般员工 总计
赵民访谈 项目组访谈 流程组访谈
小计
21
2
4 13
4 11
23
8 24
3 23 52 18 33
41 88
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•2001LINING(BEIJING)-PREZ01
本阶段共发放职务分析调查问卷260份，收回233份，回收率 89.6%，其中有效问卷约200份左右，基本涵盖了公司所有职务