中国乳业蒙牛与伊利价值链分析
(完整版)基于蒙牛的案例分析
企业战略，资本运营和资产经营——基于蒙牛的案例分析蒙牛集团是时任伊利集团生产经营副总裁的牛根生1999年出走后建立起来的一家小企业,经过很短的时间就高速成长为国内乳业巨头,产品覆盖除台湾省外的所有地区,值得称道的是打开了对内地奶有偏见的香港市场，与可口可乐等名列超市十大品牌之一.蒙牛的发展战略蒙牛集团之所以能取得如此快速的成功，自有其不寻常之处。
牛根生与其他几名决策者当年都是伊利的骨干，在市场开拓和企业管理上有优势，而当时许多奶企经营陷入窘境，正是在这样的条件下,牛根生提出了“先做市场，再做工厂”一方面可以利用其他奶企的产能,另一方面将更多的资金和精力用于市场开拓。
回想改革开放后引进外资,大量的代工厂在为外企挣得更多利润的同时，也发展了自己并拉动了就业，实现了大增长下的小增长,使中国广大地区经济得到蓬勃发展。
蒙牛也创造了这种双赢的局面。
当年蒙牛一无奶源,二无工厂,三无市场。
又面临伊利的打压，在这样困难的环境下靠自己薄弱胡资金解决“三无"难以想象,当然随后蒙牛发展势头迅猛，靠这样的分散生产难以保证产品质量和安全，但在当时的情况下却是明智之举。
蒙牛采用独家经销模式，避免经销商之间恶性竞争，既保护了经销商的利益又维护了自己的品牌价值.经销商有了利益,蒙牛对其的控制也更加有效，例如在“非典”期间，牛奶销售火爆,蒙牛就做出了不许经销商趁势涨价,在维护消费者利益的同时也得到了品牌价值的提升。
蒙牛的营销战略蒙牛在营销战略上也有突出特色,“中国乳都”、“争创内蒙古第二品牌”、“非典"时期的公益营销、“航天员专用牛奶”、香港上市、“超级女生"还有最近网上反响强烈的《乐动青春》音乐剧。
这里面不仅有一般的广告造势,也有借助公益的事件营销,有娱乐节目的赞助，也有自制微电影里面无所不在的对品牌内涵的挖掘。
对比许多国外广告，蒙牛并不刻意追求标新立异,让人不知所云，而是脚踏实地，既把握当下受众的特点,又捕捉未来发展的趋势.不仅关注知名度更突出其核心优势优质奶源，你会发现蒙牛的成功来自于敢于花钱而不浪费，勇于开拓但不掉以轻心.抢占一线城市，保持主流地位，从而带动二、三线城市的销售.狭路相逢勇者胜,蒙牛不缺乏勇气，也因此有机会成为胜者。
市场竞争(蒙牛。伊利)
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当前中国乳业现状
2013年是我国奶牛养殖业结构调整的关键一年，受散户退出和牛肉价格上涨的影响, 我国奶牛存栏量和牛奶产量均出现不同程度的下降，全国牛奶产量3531万吨，较2012年 下降212万吨，下降5.7%，奶牛存栏量预计下降10%左右，是近10年来我国牛奶产量和奶 牛数量的最大降幅。2013年，受奶源紧张及需求增长的影响，导致我国原料奶和乳制品 价格一路走高，尤其是下半年，涨幅高于上半年，奶牛养殖效益好于往年，是近年来奶 牛养殖效益最好的一年。十八届三中全会以后，中国新一轮城镇化的大幕已经拉开，伴 随着经济增长、收入提高以及城镇化带来的食物消费行为与消费方式的改变，乳制品的 刚性需求仍将持续增长。受2013年我国奶牛养殖业结构调整的影响，2014年将是我国奶 业面临严峻考验的一年，稳定奶业生产，保供给、保安全应成为2014年的工作主线。
蒙牛：蒙牛是一家总部位于中华人民共和国内蒙古的乳制
品生产企业，蒙牛是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的 领头企业之一，1999年成立，至2005年时已成为中国奶制 品营业额第二大的公司，其中液态奶和冰激凌的产量都居 全中国第一。控股公司的中国蒙牛乳业有限公司港交所： （港交所：2319）是一家在香港交易所上市的工业公司。 蒙牛主要业务是制造液体奶、冰激凌和其他乳制品。
3.形象代言人的不同选择
【伊利金典牛奶】：王菲 【伊利纯牛奶】：李娜（现）刘翔孙 杨焦刘洋易建联郭晶晶（曾） 【伊利婴幼儿奶粉】：陈建斌蒋勤勤 （曾） 【伊利优酸乳】：周杰伦（现）刘亦 菲潘玮柏林依晨（曾） 【伊利巧乐兹冰淇淋】：罗志祥 &Angelababy（现） 张韶涵（曾） 【伊利舒化奶】：王力宏 【伊利谷粒多】：彭于晏 【伊利每益添乳酸饮料】：杨幂 【伊利畅轻】：高圆圆 【伊利冰工厂】：彭于晏 张翰郑爽 （曾） 【伊利牧场】：桂纶镁 【伊利味可滋】：范玮琪、陈建州夫 妇
蒙牛集团战略分析、建议
蒙牛集团战略分析、建议1 蒙牛集团目前的行业地位1.1简介内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立于1999年初，总部设在中国乳都核心区——呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，拥有总资产超过100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。
到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国156个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。
1.2行业地位●居市场领导者地位，与伊利、光明三足鼎立。
●常温奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。
●欧洲荷兰合作银行2011年度全球奶业公司排名报告中蒙牛乳业集团位列18位.●产品基本覆盖全国市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。
●在短短九年中，创造出了举世瞩目的"蒙牛速度"和"蒙牛奇迹"。
●用短短10年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第1位。
2011年蒙牛集团主营收入达373.8亿元，同比增长23.5%，净利润较去年增长23.2%至95.9亿元，业绩持续保持稳定增长，整体呈现“质量效益型”增长模式。
2从营销角度回顾蒙牛的崛起蒙牛为什么能够在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出？蒙牛的一出出借势营销是如何上演的，蒙牛的成功经验给我们带来什么？通过研究发现蒙牛的营销策略、蒙牛的借势营销可以分为三个阶段，即借势阶段、蓄势阶段和造势阶段。
2.1借势阶段蒙牛公司在创业之初，面对种种的困难和竞争,如果单靠自身力量是无法应付的。
但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量，巧妙借用势的作用，从而使企业经营达到事半功倍的效果。
2.1.1虚拟联合蒙牛起步1999年，成立之初的蒙牛处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。
蒙牛市场分析报告
蒙牛市场分析报告一、引言蒙牛作为中国最大的乳制品企业之一，一直以来在市场中占据着重要的地位。
本报告旨在对蒙牛市场进行深入分析，以帮助企业了解市场动态，制定更加有效的市场策略。
二、市场概况1. 市场规模根据最新的数据，中国乳制品市场在过去几年中保持了稳定增长的态势。
预计到2025年，中国乳制品市场规模将达到X亿元。
2. 市场趋势（1）健康意识的提升：随着人们对健康的关注度提高，消费者对于健康乳制品的需求也在增加。
（2）品牌竞争加剧：乳制品市场竞争激烈，各大品牌纷纷加大市场投入，争夺消费者的关注。
（3）线上销售渠道的崛起：随着电子商务的发展，越来越多的消费者选择通过线上渠道购买乳制品。
三、蒙牛市场份额1. 市场份额根据数据显示，蒙牛目前在中国乳制品市场中占据着约X%的份额，位居行业前列。
2. 品牌形象蒙牛作为中国乳制品的领军品牌之一，拥有较高的品牌知名度和美誉度。
消费者普遍认为蒙牛产品质量可靠，口感好，值得信赖。
四、竞争对手分析1. 主要竞争对手蒙牛的主要竞争对手包括伊利、光明、三元等乳制品企业。
这些企业在市场中也享有一定的知名度和市场份额。
2. 竞争优势蒙牛在市场中具有一些竞争优势，例如：（1）品牌知名度高：蒙牛作为中国乳制品市场的领军品牌之一，品牌知名度较高，有利于吸引消费者。
（2）产品质量可靠：蒙牛一直以来注重产品质量，消费者普遍认为其产品质量可靠，有助于提升品牌形象。
（3）广泛的销售渠道：蒙牛产品在全国范围内都有较广泛的销售渠道，包括超市、便利店、电商平台等，有利于提高产品覆盖率。
五、市场策略建议1. 品牌宣传蒙牛可以通过加大品牌宣传力度，提升品牌知名度和美誉度。
可以通过电视广告、网络营销等方式，增加品牌曝光度。
2. 产品创新蒙牛可以不断进行产品创新，推出符合消费者需求的新产品。
例如，推出低脂乳制品、高蛋白乳制品等，以满足健康意识提升的消费需求。
3. 渠道拓展蒙牛可以进一步拓展销售渠道，尤其是线上渠道。
中国农产品品牌价值评估实证分析--以伊利、蒙牛、光明三家上市企业为例
中国农产品品牌价值评估实证分析--以伊利、蒙牛、光明三家上市企业为例蒋婷;程玉海【摘要】随着全球化程度的加深和农业产业化的发展，国内外市场竞争压力的加剧以及消费者对高生活品质的追求。
我们必须实施农产品品牌战略，以增强中国农产品在国际市场上的竞争力。
本文介绍了世界上比较有影响力的Interbrand评估法，对伊利、蒙牛、光明三家上市企业进行了实证分析，发现中国农产品在品牌建设中存在的问题，并提出提升中国农产品品牌价值的途径。
【期刊名称】《中国市场》【年(卷),期】2015(000)003【总页数】5页(P79-82,91)【关键词】农产品品牌;品牌价值;Interbrand评估法【作者】蒋婷;程玉海【作者单位】青岛农业大学经管学院，山东青岛266109;青岛农业大学经管学院，山东青岛 266109【正文语种】中文1 Interbrand 品牌价值评估方法的内容及可行性分析1.1 Interbrand 品牌价值评估方法的内容Interbrand 评估法是由英国著名的咨询公司Interbrand 创立，是全球影响力最大的一种评估方法，在目前的品牌价值评估中经常用到。
这种方法的评估依据是市场的表现,评估结果以货币现值表示。
其计算公式为:品牌价值=品牌收益×品牌强度。
1.1.1 品牌收益的确定从品牌产品的企业的财务数据中计算出营业利润，品牌产品所用的有形资产应获的利润，两者相减得到品牌产品所用的无形资产的收益，即超额收益。
然后进行市场分析，英特公司使用“品牌作用指数”来表示品牌收益占超额收益的比例。
[1]在实际操作中，英特品牌法一般采用品牌过去3年的加权平均税后净利润作为预测值，公式如下：品牌利润=超额收益×品牌作用力指数×平均税率，超额收益=品牌产品的营业利润-有形资产的利润。
1.1.2 品牌强度G 的确定影响品牌强度的因素有市场特性（品牌的交易环境），最大得分10；品牌稳定性（品牌的生存能力）最大得分15；品牌领导力（品牌影响市场的能力），最大分值25；品牌行销范围（超越地域和文化边界的能力）最大分值25；品牌趋势（品牌对行业发展方向的影响力），最大分值10；品牌支持（品牌是否能够获得持续投资和重点支持），最大分值10；品牌保护（品牌拥有者的合法权利）最大分值5。
蒙牛与伊利的竞争
蒙牛与伊利的竞争作为中国乳业的第一梯队成员,伊利与蒙牛都位于内蒙古,仅凭这两家企业,内蒙古乳制品的市场份额就占到全国的三分之一强,其中液态奶更是占到了全国一半以上。
从主营业务收入看,伊利多年来一直牢牢占据我国乳制品行业第一的位置。
然而,近年来,蒙牛在奶源基地建设与扩大生产规模方面与伊利展开了激烈竞争,双方差距日益缩小。
2005年,伊利实现主营业务收入121亿元,同比增长39.38％,继续雄踞国内榜首。
但这一年,蒙牛的主营业务收入也一举突破百亿元大关,达到108亿元,同比增长50.1％,成为我国乳制品行业第二家百亿元级企业。
两家公司2006年中报则显示,上半年伊利实现主营业务收入79亿元,同比增长40.17％；蒙牛为75亿元,增长58.7％,其规模已直逼伊利,而在增长速度方面更胜一筹。
抢占鲜奶资源、扩张乳业产能,是伊利与蒙牛今年发展的关键词。
中国乳业正处于蓬勃向上增速显著的初级阶段,因此,对上游资源的争夺以及在上游附近的生产布局,成为乳企竞争力的要害所在。
齐头并进马不停蹄近年,伊利的主业投入明显提速。
2005年,伊利先后在内蒙古乌兰察布、黑龙江肇东、山东济南和安徽合肥投资建立生产基地,合计投资约9亿元,这些项目完全投产后将为伊利新增产能约94万吨,新增销售收入约37亿元。
今年,伊利继续加大投资力度,又在湖北黄冈、新疆乌鲁木齐、石河子和四川邛崃建立新乳品生产基地。
其中,湖北黄冈基地总投资额预计将达6亿多元,主要生产液态奶、酸奶和冷饮,项目达产后年生产能力将高达55万吨；新疆今年也成为伊利产能扩张的重要一环,6月,伊利决定投资约1.7亿元在乌鲁木齐建立酸奶和冷饮等生产基地,9月,又公告投资约2亿元在石河子建立中高档配方奶粉基地,这两个项目投产后,其产能将达12.5万吨；远在西南的四川也开始进入伊利的视野,公司已决定投资3.76亿元在邛崃建立乳品生产基地,年产能高达30万吨。
由于这些项目均已进入建设期,而建设周期又都在15个月以内,因此,2008年均将完全达产,从而为伊利带来约97.5万吨的新增年产能。
蒙牛VS伊利分销渠道途径ppt课件
市场竞争能力的差异
蒙牛
渠道策略： 一反“水到渠成”，巧用“渠道水成”。先
做市场、再做产品。
一，“公司直营＋经销商配送”，为直销扁平平台式渠道 分销模式。
二，“公司直营＋第三方物流商配送”，为直销扁平网络 式渠道模式。
三，“传统代理经销”，为金字塔垂直式渠道模式。
产品策略
产品开发上紧紧以客户为中心，把握市场信息， 及时更新产品，以满足顾客要求。
“渠道越多元化，对销量的增长越有利。”
利润差异
伊利蒙牛财务概况：
金额(百万元)
40000.00 35000.00 30000.00 25000.00 20000.00 15000.00 10000.00 5000.00
0.00
伊利蒙牛收入概况
伊利收入 蒙牛收入
2007年度 2008年度 2009年度 2010年度 2011年度
不过，并不是蒙牛所有的经销商均参股。除了这种紧密型的渠道 管理方式外，蒙牛同时采取一种松散型的合同模式管理更多的经销商， 通过合同契约约定来进行合作。在这种关系中，蒙牛通过长远的目标 激励和广阔的利益空间来实现对经销商的鼓励和掌控。
蒙牛的渠道采用了直营公司和经销商并行的策略。当地销售负责人 可以占有蒙牛直营公司的一定股份。而蒙牛通过城市经理、区域销售 中心来支持更多的经销商。
注：2009年中粮蒙牛合作：中粮联手厚朴61亿港元入股蒙牛，收 购蒙牛公司20%的股权。银牛：5.78% 金牛：2.11% 牛根生： 3.96% 牛根生其他一致行动人：3.33% 中粮+厚朴:20.03% 其他 公众股东：64.79%。
渠道结构
伊利
蒙牛
蒙牛采用了三层渠道的分销结构，即生产商— 分销商——二级批发商——零售商，遵循了传统 的乳品分销结构，每个事业部分别负责本部旗下 的分公司和经销商，经销商负责二级批发商、组 织购买者以及大型的零售终端，二级批发商负责 中小型零售终端，包括中小型超市、仓储式商店、 西饼屋等。分公司下设渠道组织与经销商制下设 组织一致。
蒙牛与伊利的博弈
掉了所持 有的伊利 手， 蒙牛要吃掉伊 利的风声也越来越大， 牛根生开始放言：
股 份 ， ０万元资金 注册 了蒙牛 。 用１ ０
后来者居
蒙牛似乎 生不逢时。 此时的伊利奶不仅 占领 了整个草 起， 势必要从伊利的领域里分一杯羹。 的整个技术， 而且手下又聚集了伊利重要部门的若干大将，
牛马相争的故事
一
刀阔斧 地改 制 ， 并
个 冬天 的夜 晚 ， 头牛和 一 匹马在 牲 口 的食 槽 边上 一 棚
将改 制后 的新 集 团伊利率先上市，
这 在 业 内掀 起 了
一
吵得不可开交， 原因是主人放 在食槽里的草料不够吃。马 和 牛 为此争吵着， 继而动起武来 ， 马用后蹄对着牛腿猛踢 了 一
脚， 牛也用角对准马的腰部狠狠撞去。 就这样， 它俩打得鼻青
脸肿， 最后都去 找狮 子王评 理 。 见到狮子王， 它们齐声叫 ：“ 屈 大王在上， 天大的委屈和 不公
个不 小 的波 澜。
伊 利 被 业 内评 价
为改制先锋 ， 成为 呼 市成 功 改制 的 曾名 一 的利 团门 郑 经 噪 时 伊 集掌人 傺
不过， 牛根生离开伊利的真正原因是两人在企业 １８年１ 郑俊怀任呼和浩特市回民奶食品厂 （ ３ 月， ９ 伊利集 不允许的。 郑俊怀的战略思想是稳中求升， 而牛根 团前身） 厂长， １ ３ ２０ 年其间， ９ － ０４ ９ 郑俊怀对食品厂进行了大 发展战略上的分歧。
现代企业文化
Ｍｏ ｅｎＥ ｔｒｒ ｅＣ ｌ ｒ ｄ ｒ ｎｅｐｉ ｕｔ ｅ ｓ ｕ
会找 我那两个 儿子来给你们评判， 你们先到那边躺— 会儿。 过 也升任为伊利集团的董事长兼党委书记。 ” 既生瑜何生亮。 郑俊 Ｉ与牛根生， 不 二者的命运注定纠结在