日资企业MBO个人目标表格
个人工作计划及目标表
个人工作计划及目标表一、工作背景分析我是一名市场营销专业毕业的硕士，具有5年以上的市场营销工作经验。
在过去的工作中，我积累了丰富的市场营销策划、市场推广、品牌推广、渠道拓展等方面的经验。
同时，我也具备一定的团队管理能力和领导能力。
我对市场营销行业充满热情，希望通过不断学习和提升自己，成为行业里的精英，为企业的发展做出更大的贡献。
二、工作目标1. 提升个人专业能力。
通过不断学习市场营销理论和方法，提高自己的专业水平，成为一名业务能力非常强的市场营销专业人员。
2. 建立良好的团队合作精神。
希望在未来的工作中，能够和团队成员建立良好的合作关系，发挥团队协作的优势，共同完成工作任务。
3. 实现职业晋升。
通过不断努力和学习，争取在未来的5年内，实现个人的职业晋升，成为一名市场营销领域的专家，并为企业发展做出更多的贡献。
三、工作计划1. 提升专业知识水平。
我计划通过参加市场营销相关的培训和课程，学习现代市场营销理论和方法，提高自己的专业水平。
同时，我也会经常阅读市场营销领域的专业书籍和期刊，了解行业动态，不断拓展自己的知识面。
2. 提高沟通协调能力。
作为一名市场营销人员，良好的沟通协调能力非常重要。
我计划主动与其他部门的员工建立良好的沟通关系，提高自己的沟通和协调能力，更加高效地完成工作任务。
3. 加强领导能力。
我计划通过参加领导力培训和课程，提高自己的领导能力和团队管理能力，成为一名具有领导力的市场营销专业人员。
四、达成目标的措施1.制定详细的学习计划。
我会制定详细的学习计划，包括计划每年参加的市场营销培训和课程、阅读的市场营销专业书籍和期刊等，确保自己能够有条不紊地提升专业知识水平。
2.参加团队合作培训。
我计划积极参加团队合作能力培训和课程，学习团队合作的方法和技巧，提高自己在团队中的协作能力。
3.参加领导力培训。
我计划参加领导力培训和课程，学习领导力的理论和实践，提高自己的领导能力和团队管理能力。
五、工作目标评估在未来的工作中，我将定期对自己的工作目标进行评估，并及时调整工作计划和措施，确保自己能够完成预定的工作目标。
MBO(目标管理)(1)
目标管理法１、目标管理的由来目标管理(Ｍaｎagｅmenｔbｙobjectｉvｅs缩写为MBO）是20世纪５0年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度.凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制"，并努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准,从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理,因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理,所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易,但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
１954年，德鲁克在《管理的实践》一书中,首先提出了“目标管理和自我控制"的主张。
之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大,人员越多时,发生冲突和浪费的可能性就越大。
德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用.2、目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解:（1)目标管理是参与管理的一种形式.目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。
（２)强调“自我控制"。
大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的,是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”,则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身,也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
MBO目标管理法
经济方面,社会环境方面,组织本身的人员方面
❖目标的性质
1.目标的层次性 2.目标的网络性 3.目标的多样性 4.目标的动态性
见目标的 层次图
见目标 网络图
目
标
组织的宗旨 和使命
的 层
高层管理人员
战略目标 Goal
次 体
系
多个具体目标
中层管
Objectives
理人员
分公司部门目标
基层 管理 人员
组织成员个人的目标
据一项国际调查,在公司中,30%的工作与实现公 司目标没有任何关系.工作中40%的内部问题和大家对 于目标有不同的理解有关.对于中国企业来说,相当一 部分内耗是因为相互抱有不同的目标,或者说是由目 标的冲突引起的.
18
特征一 与高层一致
部门目标与高层目标的错位 在实际工作中,各层的目标往往发生错位、脱节, 造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解, 到销售代表这一级已经严重扭曲变形. 为了使每一个层级的目标有意义,各层级的目标必 须与整体目标保持一致,否则会出现目标偏离、错位的 问题.
35
目标管理法
目标的概念、作用、内容和特征● 制定目标SMART原则 目标管理的概念和特点 目标管理的程序和实施● 实施目标管理的注意事项
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目标管理的起源
二战后西方经济的恢复发展, 企业急需 采用新的方法调动员工的积极性以提高竞争 力.目标管理应运而生, 它的概念是管理专家德
6、期望强度为100%,其表现特征不惜一切代价,不达目的誓不休, 没有任何退路可言,对于他们来说,达不成目的的后果很严重,达不 成比死还可怕.这一种的定义是一定要,所以他们一定有办法得到
目标管理法
目标的概念、作用、内容和特征● 制定目标SMART原则 目标管理的概念和特点 目标管理的程序和实施● 实施目标管理的注意事项
公司目标考核方案OBM考核方法
目标管理（MBO）公司绩效管理目标考核表部门：岗位：姓名：目标执行人签字：主管上级签字：公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）部门：销售部岗位：销售主管姓名：目标执行人签字：主管上级签字：公司绩效管理——财务人员目标管理表（填写规范）部门：财务部岗位：财务部经理姓名：目标执行人签字：主管上级签字：某公司整体目标考核方案目录一、公司整体方案的说明二、公司整体考核规定三、公司整体考核办法四、公司整体考核管理流程图五、公司整体考核管理标准六、公司整体考核依据和细则一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。
如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。
本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。
旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。
（一）考核是组织的系统行为。
具有以下性质：1、公开性。
考核结果按时公布，以加强监督。
2、公平性。
3、公正性。
真正作到奖优罚劣。
4、严肃性。
对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。
5、权威性。
各部门应服从考核部门作出的最后决议。
6、包容性。
公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。
并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。
（二）本方案设计坚持以下原则：1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标；2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督；3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力；4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。
（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。
企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。
MBO 目标管理
推荐
• 个人目标设定和考核，是上级和部属间共同完成 个人目标设定和考核， 的。
– 避免单向的指派任务、目标型 避免单向的指派任务、 – 避免下属自主“承包”型 避免下属自主“承包” – 共同的沟通目标作为是一种承诺，一种共同的责任。 将目标作为是一种承诺，一种共同的责任。 • 将设定目标、考核评估的面谈，作为正式的、系 将设定目标、考核评估的面谈，作为正式的、 统的沟通过程。 统的沟通过程。
其他
• 个人目标及考核中，除量化的业绩目标， 个人目标及考核中，除量化的业绩目标， 应该增加个人能力发展的目标； 应该增加个人能力发展的目标； • 干部的个人目标中，应明确部属培养的目 干部的个人目标中， 标 • 依照组织伦理，对“定性”目标（表现） 依照组织伦理， 定性”目标（表现） 的考核，是以“BOSS”的满意度来衡量。 的考核，是以“ 的满意度来衡量。 的满意度来衡量
– 所以目标必须是：事先通过沟通设定的 所以目标必须是： – 所以目标必须是：明确的、可衡量的 所以目标必须是：明确的、
正确的目标设定和评估的原则
目标应具有挑战性 目标不是日常工作内容的描述 对目标达成的评估是基于可衡量的结果 表现” ”“坏 的印象指标， 对“表现”的“好”“坏”的印象指标， 事先明确标准 • 感觉、同情、评论不作为评估的标准 感觉、同情、 • • • •
目标管理的基本步骤
• 管理的 大部分：计划、 管理的4大部分：计划、 大部分 组织、协调、检查。 组织、协调、检查。 • 目标管理系统中体现为分 级目标制订、工作（活动） 级目标制订、工作（活动） 计划、 计划、资源预算及组织落 实施过程中协调、 实、实施过程中协调、分 时段、层次的考核检查。 时段、层次的考核检查。
明确的、公开的、 明确的、公开的、 预先沟通设定的目 标作为检查、评估、 标作为检查、评估、 考核的基准。 考核的基准。 使管理工作达到： 使管理工作达到：
年度月度个人业绩目标表格
我承诺：
今天
我一定要与个老客户沟通
我承诺：
今天
我要接待个客户
我承诺：
今天
上门为个客户服务
我承诺：
今天
达不到愿意接受惩罚
周行动承诺卡
我承诺：
本周
带个客户进店
我承诺：
本周
完成单主动营销销售任务
我承诺：
本周
达不到愿意接受惩罚
每日工作安排表
周______年月日
按ABC分类
起止时间
今日事项（A类最重要、B类重要、C类次重要）
一、年度经营指标分解表
年度经营指标分解表
类别
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
订单额（万元）
回款额（万元）
毛利率（%）
销售结构比例
团队建设目标（完成任务的员工比例，个人业绩增长的员工比例，团队活动等）
营销活动绩效（投入产出比，同比增长率等）
费用同比变化系数
工作年度目标表
工
作
目
标
类别
序号
目标内容
方法和措施
起止时间
完成打√
二、月度目标控制表
月度目标控制表
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
目标分解
实际完成
完成率
累计完成额
累计完成率
工作月度目标表
类别
重要
级别
目标内容
方法和措施
起止时间
完成打√
工
作
目
标
日行动承诺卡
我承诺：
我今天一定要完成元目标
MBO公司目标考核方案
MBO公司目标考核方案1.背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业需要确立明确的目标，以指导员工的工作方向和努力的重点。
因此，MBO（管理目标法）成为了一种广泛应用的考核制度，旨在通过设定明确的目标，提高员工的绩效和动力。
本文将介绍MBO公司的目标考核方案。
2.目标设定- 具体（Specific）：目标要清晰、明确，能够具体描述要实现的结果。
- 可衡量（Measurable）：目标要能够衡量和评估，以确定是否已经达到。
- 可实现（Attainable）：目标应该是可以实现的，考虑到资源和能力的限制。
- 相关（Relevant）：目标与公司的整体战略和目标相关联，能够推动公司整体发展。
- 时限（Time-bound）：目标应该设定明确的时间框架，有明确的截止日期。
3.考核流程公司的目标考核流程包括以下几个阶段：-目标制定：每年初，公司领导与各部门负责人一起制定年度目标，确保各部门的目标与公司整体战略一致。
-个人目标设定：部门负责人与直接下属一起制定具体的个人目标，并明确各自的责任和衡量标准。
-目标沟通：部门负责人要将目标清晰地传达给员工，并讨论如何实现目标和解决可能的难题。
-目标执行：员工按照设定的目标执行工作，每季度进行进度汇报，并及时调整策略和措施。
-目标评估：每年底，公司进行目标评估，根据实际达成情况对各部门和员工的绩效进行评级和奖惩。
4.考核标准-目标达成度：根据实际达成情况对目标进行评估，包括目标完成的进度和质量。
-绩效贡献度：考核员工在实现目标的过程中展现出的能力、创新、团队合作能力和领导能力。
5.奖励和激励措施为了激励员工积极实现目标，MBO公司提供以下奖励和激励措施：-绩效奖金：根据目标达成情况，员工可以获得绩效奖金作为奖励，激励员工的积极性和主动性。
-晋升机会：表现出色的员工将有机会获得晋升和更大的职业发展空间。
-奖项和荣誉：公司设立各类奖项，表彰在目标实现过程中展现出色表现的员工，提高员工的自豪感和归属感。
mbo目标管理
mbo目标管理MBO（Management by Objectives，目标管理）是一种全面、系统的管理方法。
它强调通过制定明确、可衡量的目标来促使员工工作，并通过不断追踪和评估来确保目标的实现。
MBO 的核心理念是让员工参与目标制定的过程，使其与组织的目标保持一致，以实现组织和个人的共同成长和发展。
MBO的具体实施可以从以下几个方面进行考虑：首先，明确目标。
MBO要求管理者与员工充分沟通，明确双方的期望和目标。
管理者需要清楚地告诉员工他们应该达到的具体目标和标准。
员工也应该有机会提出自己的想法和建议，参与到目标制定的过程中来。
其次，制定行动计划。
目标的实现需要有具体的行动计划来支持，管理者应与员工一起制定明确的行动计划。
行动计划可以包括具体的任务分配、时间安排和资源调配等。
第三，追踪和评估。
MBO强调目标的持续追踪和评估，以确保目标的实现。
管理者应定期与员工进行反馈和评估，了解目标的进展情况，并及时做出调整。
同时，员工也需要参与到目标的自我评估中来，及时发现问题并改进自己的工作方式。
最后，奖惩激励。
MBO鼓励对目标的实现给予奖励和认可，同时对未能完成目标的情况进行相应的惩罚和改进。
奖惩激励的机制可以激励员工积极主动地参与目标的实现，并为他们提供更好的工作环境和发展机会。
通过MBO的实施，可以实现目标与行动的有效对接，促进员工的工作动力和积极性，同时也提升了组织的整体绩效。
MBO不仅使员工对自己的工作有了更加清晰的认识和明确的期望，也提高了员工的参与感和归属感，促进了员工与组织的良好关系的建立。
总之，MBO是一种有效的目标管理方法，通过明确目标、制定行动计划、追踪评估和奖惩激励等手段，可以提高组织和员工的工作绩效，达到共同成长和发展的目标。
MBO目标管理的设定33张课件
则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普 的成功有如此大的贡献……”。
——惠普公司创始人戴维•帕卡德
□“除了彼得·德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”
——微软总裁比尔·盖茨
□“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”
MBO的特点
MBO的 特点
□重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理 制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一 制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺 目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
□ 建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程，将组织 的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标 到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程 中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致， 环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成 了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
目标的特点：层次性；多样性；时间性；适应性；可考 核性。
目标的作用：为组织管理工作指明方向；激励作用；凝聚作用。
目标的类型： 按目标的内容划分，分为总目标、中间目标
和具体目标。 按目标的时间划分，分为短期目标、中期目
标和长期目标。
OEC管 理法
MBO的运用
□将目标管理法运用得出神入化的是海尔。 □张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海 尔走向世界的最好发展资本。 □ OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海 尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以 表示为：日事日毕，日清日高。
目标管理(MBO)模板.ppt
;.;
1
主要内容
目标的认识 目标管理的主要内容
;.;
2
一、对目标的认识
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什 么？三个石匠有三个不同的回答。
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混 口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
;.;
3
目标与目标管理
管理工作具有很强的目的性。目标 （Objectives）是人们期望获得的成果， 对成果的期望促使人们朝着共同的方向 努力，目标为所有的决策指明了方向。
;.;
4
哈佛的调查
哈佛大学有一个非常著名的关于目标对 人生影响的跟踪调查。对象是一群智 力、学历、环境等条件都差不多的年 轻人，调查结果如下：
丧失了清晰性和一致性。
;.;
12
二、目标管理（MBO）
❖目标管理（Management By Objectives）由
美国管理学家杜拉克于1954年提出
❖目标管理是一个全面的管理系统，它用系
统的方法，使许多关键管理活动结合起来， 将组织的整体目标转换为组织单位和成员 的目标，通过层层落实和采取保证措施， 有效地和高效率地实现。
董事会
最高层 主管 人员
中层 主管 人员
部门和单位目标 个人目标：业绩或人力资源开发目标
目标的层次体系 ;.;
基层 主管 人员
组织的层次体系 20
;.;
21
1
财 务 指 标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第二层指标 盈利指标 资产营运 偿债能力 增长能力
第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 销售利润率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率 存货 周转 率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率
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达成度
通常目
标
挑战目标
分数
特别成果Ｈ－Ｈ＝１２０
目标达成ＡＨＡ＝１００
达成8成以
上ＢＡＢ＝ ７０
8成未满ＣＢＣ＝ ４０
目标设
定
期限
评价点年／月（ａ）×（ｂ）本人评价H上司评价H分数（ｂ）120本人评价H上司评价Ａ分数（ｂ）100本人评价B上司评价Ａ分数（ｂ）100本人评价B上司评价Ｃ分数（ｂ）40本人评价上司评价分数（ｂ） 合计合计1021次评价2次评价分数１０７＜Ｓ２≦１１００＜Ｓ１≦１ ９０＜Ａ ≦１０ Ｂ ≦９０（－１０～１０）1希望继续担任现在2担任其他职务也可3希望担当其他职务＜确认章目标设定时直属上司印上同印本人印直属上司印上司印本人印调动相关的希望（○标记）职场相关的期望等特记事项上司记入栏（调动相关）重点成果评价时调动期望点・职务等（ ）达成基准（将评价基准具体设定并载明）理由、调动期望点・职务等4评价48(注)设定目标时，目標設定時记入粗框部分（％）业绩目标的内容挑战
目标
2次分数
1次评价者（上司）评语１１５＜Ｓ３100%综合评价基准综合评价10%15%Ｓ１评价点合计２次评价者（上级上司）评语
35
15
最终重点
（ａ）
40%
35%
本人评语（结果报告）
应实现的任务
1
2
3
4
年 期 目标管理（MBO)SHEET
所属职位姓名
组织目标
追
加
項
目
①将目标案放在业务重点的优先位置，必须在３～４项中填写。
②「什么」：关于业务课题，其重要度需要自己和上司间达成共识，
并具体记述。
③「仅哪一条」请将目标尽量数值化。难以数值化的目标，在达成目
标时请填写如何改善的方法。
④「到何时为止」请明确达成时期。
⑤「如何做的」目请明确达成目标的流程。
①将每个目标的业务重点（５％幅度）在与上司商量后填写在内。
②业务重点＝考虑目标的重要度。
③汇总目标项目的重点，设定为100%
①请明确业务目标的达成基准。
②请明确填写如何达成目标。
③若可以数值化，请用数值记述Ｈ～Ｂ的基准。
④若难以数值化，请明确如何做可以能够达成目标。
⑤跨越期间的主题，请明确milestone，对达成度进行评价。
①按每个主题，对期末时的结果进行填写。
②用与达成基准相符合的形式进行填写。
③可以用数值表述的请尽量数值化。
④若无法数值化，请用可以表现达成基准的方式进行填写。
①通过面谈，填写最终的业务重点。
②若有追加的主题，请填写在内。
③目标项目的重点合计请尽量设为100%。
①请填写本人评价。
（挑战目标与通常目标的评价有所不同，请留意。）
②请填写上司评价内容。
③将上司的评价内容转换成评分。
④Ｈ＝１２０、Ａ＝１００、Ｂ＝７０、Ｃ＝４０。
⑤按每一个项目，用分数×最终重点（％）的方式算出评价分数。
①将合计后的评价分数，视为综合评价的对象。
②根据每个项目的达成度，决定出综合评价，A项是标准性的评价。
③直属上司进行2次评价。
①上司一定要将个别面谈的结果填写在内。
②请简洁地填写有关评价的评语。
③若对直属上司有所要求，请填写在内。
①直属上司的评价若与上司（1次评价）不同，请填写2次评价者的评语。
②2次评价者需要明确变更原因，在记入2次分数的基础上，修正第1次考核。
2次分数最小是－１０分，最大是１０分。
③直属上司请填写2次评价栏。
①若觉得非常难达成目标，请与上司确认并设定
挑战目标，以○标记。