【案例】战略研究2016年第4期-腾讯人力资源转型案例研究―.

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战略研究

【微研究—课题研究系列】

2016年第4期(总第188期

阳光保险集团战略转型办公室 2016年3月30日本期导读

腾讯人力从SSC到SDC的转型

腾讯公司成立于1998年11月,是目前中国最大的互联网综合服务提

供商之一,也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十多年以来,

腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念,始终处于稳健发展

的状态。

腾讯不断尝试人力资源管理创新,自2009年起建立人力资源管理新型

组织结构,逐步建立起COE、SDC和HRBP三支柱体系,成功实现了人力资源的转型。目前,三支柱体系成为腾讯人力资源体系的三大重要基础职能, 相辅相成,缺一不可,也是未来腾讯平台化、规模化管理模式的理想组织

架构。为此,我们以腾讯的人力资源体系为研究对象,回溯其发展演变之路,总结其三支柱体系的特点和运作机制,探寻其产品化管理模式特点,

以期为阳光的人力资源转型提供一些参考。

文/企业文化部朱仁健王婧

腾讯人力资源案例研究

文/企业文化部朱仁健王婧

一、腾讯人力资源发展的三个阶段

首先,让我们简单梳理一下腾讯人力资源发展的演变:

第一阶段:人力资源管理建立期(从1998年到2003年

1998年,腾讯创立初期,由于员工人数较少,人力资源管理职

能还较为简单,腾讯并没有设置独立的人力资源管理部门,由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。到2001年时,腾讯的人力资源工作还与财务、行政统称为财务行政人事部,公司人力资源管理还不完善。当时的人力资源管理的主要工作就是招聘员工和内部审

计。到2003年时,腾讯的员工人数不断膨胀,人力资源管理也越来

越重要,腾讯正式成立人力资源部,人力资源管理职能正式独立。当

时的人力资源部只有7、8个员工,但“员工是企业第一财富”的观

念已深入人心。

第二阶段:人力资源管理发展转型期(2003年-2009年

腾讯发展到2003年,企业已经无法凭借自身魅力感染所有员工,公司势必要统一方向。因此,腾讯于2003年正式提出企业文化;2004年,腾讯上市,对公司提出了更多、更高的要求;2005年,腾讯员工人数已经突破2000人。公司如何在快速增长中保持原有企业文化

不被冲淡成为了人力资源管理工作的最大挑战。腾讯人力资源部牵头做了企业文化提升项目,提出四句管理理念:“关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束。”

2006年,腾讯员工人数已近3000人,公司管理人才急缺,管理

干部的培养亟待加强,同时公司也迫切需要根据企业的战略需求全方

位发展员工,这些都对培训提出了新的要求。为了加快新人融入公司的步伐,用共同的价值观来统一思想,2006年,腾讯成立文化管理

委员会(最高管理层人员都参加,站在文化的高度对许多工作加以

指导和推动,并下设执行委员会,吸纳各个部门的普通员工参与,共

同推广价值观。

2007年,腾讯成立中国互联网行业的第一个企业大学——腾讯

学院,以培养更多优秀人才为核心目标,致力于搭建一个有腾讯特色

的学习型组织。

2008年,腾讯开始把一些非常资深的、有经验的HR放到业务一线去,去寻找和应对业务部门可能存在的一些管理难题和个性化的问

题,形成了HRBP(Bussiness Partner团队的雏形。

第三阶段:人力资源管理新型组织结构的建立期(2009年至今。

2009年,腾讯员工超过6000人,公司层级有了变化。以前腾讯

只有员工、部门经理、高管三级,后来增加了一个基层管理干部的层级。为灵活高效地支持一线作战单元人力资源工作,HRBP团队开始建立。同时,随着BP深入各业务部门,发现有很多共性问题、资源

共享的问题、体系建设可持续发展的问题需要解决,为此人力资源部开始孵化一个“SSC”中间团队。

2010年,腾讯开始搭建HRBP岗位体系,HRBP开始逐步完善。为更好地贯彻公司人力资源战略,满足业务部门个性化的人力资源需

求,腾讯从原有的人力资源部中逐渐抽调人员组建人力资源平台部(Shared Service Center,SSC。

2011年,腾讯将原来的四句管理理念变更为一条,即:关心员

工成长,无所不至的“关怀”。同年,腾讯成立了人力资源平台部,

把SSC升级为SDC(Shared Deliver Center,共享交付平台。截至2014年,腾讯的SDC共有员工约120人,除薪酬部分外(腾讯的薪

酬部分具有特殊性,其内部建立了完整独立的薪酬部门,日常HR 运营支持部分的职责模块已基本涵盖。

在这一阶段,腾讯组织、建立、完善了人力资源专家线、人力资

源共享中心和人力资源业务合作伙伴这三大组织结构,形成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。

对于上述这三个阶段中,HR所面临的挑战、HR工作的重点,HR 角色变化,腾讯内部将其总结为下表:

表1腾讯人力资源发展三阶段

HR面临的挑战HR工作的重点HR角色变化标志事件

建立期1999-2003 建立初步的人

力资源管理职

能和体系

招聘、培训、薪酬、绩效等职能型工作

职能专家

行政专家

人力资源部

从财务独立

出来

发展转型期

2003-2009 企业文化面临

着被稀释的危

险;人才储备与

培养遇到瓶颈

职业发展通道的建立;

员工发展与成长;

管理干部和储备人才的培养; 企业文化的变革

战略执行者

员工激励者