人力资源规划基本操作步骤六：评估人力资源规划(精)
人力资源六大模块解读及流程图
5、绩效管理－不同的视角，不同的结局
绩效考核的目的在二借劣一个有效的体系， 通过对业绩的考核，肯定过去的业绩幵期待未来 绩效的丌断提高。传统的绩效工作只是停留在绩 效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未
来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作
重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者 关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学 的考核指标，合理的考核标准，以及不考核结果 相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩 考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更 多地关注绩效的后续作用才能抂绩效管理工作的 视角转移到未来绩效的丌断提高！
草案供认论用
员工信息档案库
一般社会招聘流程（1）
人力资源部 各部门
C-11-02-003
内部招聘 流程 人员需求计划 选择招聘渠道
招聘管理员拟定招 聘宣传稿幵根据 薪资福利计划确 定初步薪酬
人力资源部人亊 主管审核
是否同意 是 収布招聘广 告幵宣传
否
向公司员工传达 招聘信息 收集汇总应 聘资料 招聘推荐 流程
准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将
会简化为一个程序性的环节。招聘不配置丌能被视为 各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环 节，只有招聘合适的人员幵迚行有效的配置才能保证 招聘意义的实现。
3、培训与开发－帮助员工胜任工作并发掘员工 的最大潜能 对二新迚公司的员工来说，要尽快适应幵胜 仸工作，除了自己劤力学习，还需要公司提供帮 劣。对二在岗的员工来说，为了适应市场形势的 发化带来的公司战略的调整，需要丌断调整和提 高自己的技能。基二这两个方面，组织有效培讦， 以最大限度开収员工的潜能发得非常必要。就内 容而言，培讦工作有企业文化培讦，规章制度培 讦，岗位技能培讦以及管理技能开収培讦。培讦
企业人力资源战略的制定方法与规划步骤
企业人力资源战略的制定方法与规划步骤企业的人力资源战略是企业人力资源规划的前提，企业的人力资源规划是企业人力资源战略的延伸。
人力资源战略与人力资源规划是相辅相成的。
企业人力资源战略的具体步骤与制定方法是什么呢？下面学术堂给大家展示基于战略的人力资源规划论文。
一起来探讨。
题目：基于战略的人力资源规划内容摘要：文章提出“企业人力资源战略”与“企业人力资源规划”,是两个并列的概念，前者是后者的前提，后者是前者的延伸；“企业人力资源规划”是建立在“企业人力资源战略”基础之上的实施方案、行动措施。
如果没有高瞻远瞩的“人力资源战略”,要制仃出恰当的“人力资源规划”几乎不大可能。
本文首创性地提出在企业人力资源战略制定过程中的“规律性战略确定法”以弥补“SwOT战略分析法”仅重视横向比较的缺陷，并列举了企业在不同发展阶段的人力资源战略重点。
在此基础上，本文介绍了人力资源规划的主要内容与规划制定的具体步骤，列举了“企业人力资源战略规划报告”的书写格式，从理论到实践，具有清楚的逻辑性与极大的实操性，无论对理论工作者及实际工作者都具有重要的参考价值。
关键词：人力资源战略人力资源规划规律性战略确定法一、企业人力资源规划与人力资源战略之间的关系关于企业人力资源规划与企业人力资源战略之间的关系，目前学术界主要有两种观点：一是企业的人力资源规划包含了企业的人力资源战略。
持这种观点的同志常将企业的人力资源规划分成“广义的”和“狭义的”两种，认为广义的人力资源规划包含了企业人力资源的“战略计划”与“战术计划”两个方面。
企业人力资源的“战略计划”就是我们通常说的企业人力资源战略的制定；企业人力资源“战术计划”的制订，也就是狭义上的“企业人力资源规划”或者称为“企业人力资源计划”.其实“计划”与“规划”从字面上缺乏比较清晰地区分，因而这种将人力资源规划区分为“广义”和“狭义”上的区分方法，常让初学者感到头晕，概念之间应有的区分性显得不够。
人力资源规划的主要内容包括
人力资源规划的主要内容包括：（1）晋升规划：即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。
在晋升规划中，即要避免职位体系频繁变动，在员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。
（2）补充规划：即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。
同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为企业发展提供充足的准备性人才。
（3）培训规划：即组织为长期所需弥补的职位空缺，事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。
（4）调整规划：即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。
调整规划即有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。
（5）工资规划：即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。
在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。
要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测。
通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。
通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。
只有做好这两种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。
二、进行深入、细致的工作系统研究，本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系。
这方面主要做好如下几项工作：（1）工作评价：即通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每一个工作在组织中的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。
人力资源规划方法：规划思路、需求预测、供给预测、规划评估
人力资源规划思路方法人力资源规划是企业人力资源管理的一项基础性活动，人力资源规划的目标是保证企业人力资源供给与需求的平衡，优化人力资源结构，为人力资源各项工作提供保障和导向。
常用人力资源规划的思路方法有定量法、定性法及定性定量相结合等3种方法，具体如下表所示。
人力资源规划方法说明人力资源需求预测方法1．人力资源需求预测方法操作说明人力资源需求预测包括经验预测法、德尔菲法、现状规划法、定员法、趋势分析法等，具体方法操作说明及适用情况如下表4-3所示。
人力资源需求预测方法操作说明2．德尔菲法的具体运用实施说明以下图4-2主要介绍德尔菲法具体实施步骤说明。
图4-2 德尔菲法的实施步骤人力资源供给预测方法人力资源供给预测方法包括德尔菲法、马尔可夫分析法、替换单法、目标规划法等，各类方法各有优劣势，企业在实际运用中需依据自身规模的大小、周围环境条件及规划预测重点不同，选择最适用的预测方法或方法组合。
1．人力资源内部供给预测方法操作说明人力资源内部供给预测相关方法操作说明如下表4-4所示。
人力资源内部供给预测方法操作说明序号方法方法操作方法特点实施步骤实施要点设计初始调查表人力资源部人员确定需要预测的项目后，据此设计初始调查表，并准备相关背景资料供专家成员参考组建专家小组根据调查内容确定专家组成员，从企业内、外部选取专家，专家成员可以是一线管理人员，也可以是高层经理专家第一次预测各个专家根据背景资料，转对调查表提出自己的预测意见，并说明理由整理初次预测意见人力资源部汇总各个专家的初次预测结果，并进行整理，总结各种不同的预测意见反馈初次预测结果人力资源部将归纳总结后的首轮结果反馈给每个专家，请专家修改或完善自己的意见和判断反复循环达成一致通过反复循环的反馈，不断请专家预测、修改、完善自己的预测意见，最终达成一致的预测结果2．马尔可夫分析法具体操作说明与示例马尔可夫分析法的具体做法是将计划初期每一种工作的人数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到企业内部未来劳动力的净供给量。
人力资源规划方法与实施步骤(超详细)
人力资源规划方法与实施步骤第一章：规划概述 (2)1.1 人力资源管理理念与规划 (2)1.2 人力资源流动比率 (3)1.3 人力资源结构分析 (5)1.4 人力资源规划的内容 (7)1.5 人力资源规划的目的 (9)1.6 人力资源规划的流程编制 (10)1.7 可供选择的模式 (13)1.8 人力资源规划的考评 (14)1.9 过剩人力资源的管理 (14)第二章：供求预测 (16)2.1 需求预测的变量 (16)2.2 替换单法 (16)2.3 供给预测 (17)2.4 德尔菲法 (18)2.5 短期预测方法 (19)2.6 分合性预测法 (20)2.7 计算机模拟法 (21)2.8 经验预测法 (21)2.9 描述法 (21)2.10 模型推断法 (22)2.11 上级估算法 (22)2.12 随机网络模式法 (22)2.13 统计预测法 (23)2.14 长期预测方法 (24)2.15 人力资源供需综合平衡 (25)第一章：规划概述1.1 人力资源管理理念与规划一、指导思想与基本理念1. 以人为本：（1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；（3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；（4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑。
2. 企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。
3. 企业开辟三个人才渠道：（1）立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；（2）面向全国，吸纳高层次人才；（3）注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。
4. 在三个层面上开发人力资源：（1）企业高层形成职业精英团队；（2）企业内部实施全员培训；（3）企业外部正面影响客户、公众。
5. 用人原则：（1）知人：了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力；（2）容人：创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；（3）用人：为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会；（4）做人：以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱；6. 持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；7. 人尽其才，人人都是人才。
人力资源规划方法与实施步骤(很详细)
人力资源规划方法与实施步骤第一章：规划概述 (3)1.1 人力资源管理理念与规划 (3)1.2 人力资源流动比率 (4)1.3 人力资源结构分析 (5)1.4 人力资源规划‟日勺内容 (7)1.5 人力资源规划‟日勺目‟日勺 (9)1.6 人力资源规划‟日勺流程编制 (9)1.7 可供选择‟日勺模式 (11)1.8 人力资源规划‟日勺考评 (12)1.9 过剩人力资源‟日勺管理 (13)第二章：供求预测 (14)2.1 需求预测‟日勺变量 (14)2.2 替换单法 (14)2.3 供给预测 (15)2.4 德尔菲法 (16)2.5 短期预测方法 (17)2.6 分合性预测法 (18)2.7 计算机模拟法 (18)2.8 经验预测法 (18)2.9 描述法 (19)2.10 模型推断法 (19)2.11 上级估算法 (19)2.12 随机网络模式法 (19)2.13 统计预测法 (20)2.14 长期预测方法 (21)2.15 人力资源供需综合平衡 (21)第一章：规划概述1.1 人力资源管理理念与规划一、指导思想与基本理念1. 以人为本：（1）不仅要造就有成就‟日勺人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；（3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带‟日勺社会关系网络功能；（4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑02. 企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道03. 企业开辟三个人才渠道：（1）立足区域，充分发挥本地人才‟日勺主渠道作用；（2）面向全国，吸纳高层次人才；（3）注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家‟日勺支持04. 在三个层面上开发人力资源：（1）企业高层形成职业精英团队；（2）企业内部实施全员培训；（3）企业外部正面影响客户、公众05. 用人原则：（1）知人：了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力；（2）容人：创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；（3）用人：为每个员工提供施展才能‟日勺舞台，创造学习、发展、升迁‟日勺机会；（4）做人：以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱；6. 持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应‟日勺资本；7. 人尽其才，人人都昰人才08. 公平竞争（1）不拘一格、机会均等、任人唯贤；（2）没有性别、籍贯、身体特征‟日勺偏见；（3）没有校友派系、出身门户之见；（4）没有领导个人用人偏好09. 人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长010. 保持企业一定‟日勺员工流动性0（1）过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；（2）流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失011. 实施工作多样性和工作丰富性0打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性012. 建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔‟日勺权利和机会013. 大力开展制度化‟日勺合理化建议活动，从中发现、挖掘人才014. 对突破常规机制能够脱颖而出‟日勺尖子人才，要委以重任0二、人力资源规划1. 首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查0（1）对明显不合格人员予以调整；（2）运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；（3）对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计02. 与其他战略、经营、财务规划协调0（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其昰员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类‟日勺结构性指标；（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配‟日勺具体计划；（3）人力需求计划，应包括所需‟日勺数量、质量、人才素质要求03. 人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统04. 企业实行员工总额控制0由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员0 1.2 人力资源流动比率所谓人力资源‟日勺流动与周转，昰指企业内部由于员工‟日勺各种离职与新进所发生‟日勺人力资源变动0人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数‟日勺比率0它昰考察企业组织与员工队伍昰否稳定‟日勺重要指标0计算人力资源流动率‟日勺常用方法有以下三种：（1）人力资源离职率人力资源离职率昰以某一单位时间（如以月为单位）‟日勺离职人数，除以工资册‟日勺月初月末平均人数然后乘以100%0以公式表示：离职率= 离职人数 *100%工资册平均人数离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上‟日勺平均人数昰指月初人数加月末人数然后除以二0离职率可用来测量人力资源‟日勺稳定程度0之所以离职率常以月为单位，乃昰由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用0（2）人力资源新进率（Employment Rate）0人力资源新进率昰新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%0用公式表示：新进率= 新进人数 *100%工资册平均人数（3）净人力资源流动率（Net labor Turnover Rate）0净人力资源流动率昰补充人数除以工资册平均人数0所谓补充人数昰指为补充离职人员所雇佣‟日勺人数0用公式表示：净流动率= 补充人数 *100%工资册平均人数分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较0对于一个成长发展‟日勺企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩‟日勺企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下‟日勺企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同0由于人力资源流动率直接影响到组织‟日勺稳定和员工‟日勺工作情绪，必须加以严格控制0若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重‟日勺问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员‟日勺成本0若流动率过小，又不利于企业‟日勺新陈代谢，保持企业‟日勺活力0但一般蓝领员工‟日勺流动率可以大一些，白领员工‟日勺流动率要小一些为好01.3 人力资源结构分析人力资源规划首先要进行人力资源结构分析0所谓人力资源结构分析也就昰对企业现有人力资源‟日勺调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分‟日勺了解和有效‟日勺运用，人力资源‟日勺各项计划才有意义0人力资源结构分析主要包括以下几个方面：（一）人力资源数量分析人力资源规划对人力资源数量‟日勺分析，其重点在于探求现有‟日勺人力资源数量昰否与企业机构‟日勺业务量相匹配，也就昰检查现有‟日勺人力资源配量昰否符合一个机构在一定业务量内‟日勺标准人力资源配置0在人力资源配置标准‟日勺方法运用上，通常有以下几种：1、动作时间研究0动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素0定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力‟日勺标准02、业务审查0业务审查昰测定工作量与计算人力标准‟日勺方法，该方法又包括两种：（1）最佳判断法0该方法昰通过运用各部门主管及人事、策划部门人员‟日勺经验，分析出各工作性质所需‟日勺工作时间，在判断出人力标准量0（2）经验法0该方法昰根据完成某项生产、计划或任务所消耗‟日勺人事纪录，来研究分析每一部门‟日勺工作负荷，再利用统计学上‟日勺平均数、标准差等确定完成某项工作所需‟日勺人力标准03、工作抽样0工作抽样又称工作抽查，昰一种统计推论‟日勺方法0它昰根据统计学‟日勺原理，以随机抽样‟日勺方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间‟日勺百分率，以此百分率来测定人力通用‟日勺效率0该方法运用于无法以动作时间衡量‟日勺工作04、相关与回归分析法0相关与回归分析法昰利用统计学‟日勺相关与回归原理来测量计算‟日勺，用于分析各单位‟日勺工作负荷与人力数量间‟日勺关系0有了人力标准‟日勺资料，就可以分析计算现有‟日勺人数昰否合理0如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均‟日勺现象0（二）人员类别‟日勺分析通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务‟日勺重心所在0它包括以下两种方面‟日勺分析：1、工作功能分析0一个机构内人员‟日勺工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员0这四类人员‟日勺数量和配置代表了企业内部劳力市场‟日勺结构0有了这项人力结构分析‟日勺资料，就可研究各项功能影响该结构‟日勺因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场‟日勺供应状况如何等02、工作性质分析0按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员0这两类人员‟日勺配置，也随企业性质不同而有所不同0最近‟日勺研究发现，一些组织中‟日勺间接人员往往不合理‟日勺膨胀，该类人数‟日勺增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”0（三）工作人员‟日勺素质人员素质分析就昰分析现有工作人员‟日勺受教育‟日勺程度及所受‟日勺培训状况0一般而言，受教育与培训程度‟日勺高低可显示工作知识和工作能力‟日勺高低，任何企业都希望能提高工作人员‟日勺素质，以期望人员能对组织做出更大‟日勺贡献0但事实上，人员受教育程度与培训程度‟日勺高低，应以满足工作需要为前提0因而，为了达到适才适用‟日勺目‟日勺，人员素质必须和企业‟日勺工作现状相匹配0管理层在提高人员素质‟日勺同时，也应该积极提高人员‟日勺工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作‟日勺发展，促进企业‟日勺壮大0人员素质分析中受教育与培训只昰代表人员能力‟日勺一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员‟日勺能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作‟日勺需求不匹配0其解决方法有以下几种：（1）变更职务‟日勺工作内容0减少某一职务、职位‟日勺工作内容及责任，而转由别‟日勺职务人员来承接0（2）改变及强化现职人员0运用培训或协助方式，来强化现职人员‟日勺工作能力0 （3）更动现职人员‟日勺职位0如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动0以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：（1）加强培训能否昰当事人有所进步0如果加强培训可使能力不足‟日勺员工有所进步时，则没有必要采取更动人员‟日勺措施0（2）担任该职位可能‟日勺时间长度0如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性‟日勺调整0（3）昰否情况紧急，非立即改善不可0如果该职务比较重要0足以影响组织目标‟日勺实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决0（4）昰否影响组织士气0将某员工调职，昰否会影响其他员工‟日勺情绪，昰员工失去安全感，而有损组织‟日勺稳定0（5）有无适当‟日勺接替人选0如果短期内无法从内部或外部找到理想‟日勺接替人员，则应采取缓进‟日勺措施，以免损失更大0（6）此职位与其它职位‟日勺相关性程度0如果此职位与上、下、平行多个其他职位‟日勺相关往来频度很高，则不应采取太突然‟日勺措施，以避免影响其他职位‟日勺效率和工作进展0（四）年龄结构分析分析员工‟日勺年龄结构，在总‟日勺方面可按年龄段进行，统计全公司人员‟日勺年龄分配情况，进而求出全公司‟日勺平均年龄0了解年龄结构，旨在了解下列情况0（1）组织人员昰否年轻化还昰日趋老化0（2）组织人员吸收新知识、新技术‟日勺能力0（3）组织人员工作‟日勺体能负荷0（4）工作职位或职务‟日勺性质与年龄大小‟日勺可能‟日勺匹配要求0（5）以上四项反应情况，均将影响组织内人员‟日勺工作效率和组织效能0企业‟日勺员工理想‟日勺年龄分配，应呈三角形金字塔为宜0顶端代表50岁以上‟日勺高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁‟日勺中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁‟日勺低龄员工0（五）职位结构分析根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当‟日勺比例0分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度‟日勺大小，以及部门与层次‟日勺多少0如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当‟日勺结果：（1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多0（2）显示工作程序繁杂，增加沟通协调‟日勺次数，浪费很多‟日勺时间，并容易导致误会和曲解0（3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率0（4）出现官僚作风，星辰官样文章01.4 人力资源规划’日勺内容所谓人力，可分为三个层次：高层：包括工商机构‟日勺行政主管人员、工程师、专业技术人员；中层：包括一般技术人员、监工人员、助理人员等；基层：包括领班、普通工人等0以上三种人员，高层人员‟日勺需求相对较少，但人员‟日勺培养最为困难0而中层及基层‟日勺人力需求较多0人力资源管理‟日勺责任昰要设法培养或管理发展等方式，将中层人员培养为高级人员0因此，人力资源规划常常与发展昰相提并论‟日勺0人力资源规划包括下列内容：（一）预测未来‟日勺组织结构一个组织或企业经常随着外部环境‟日勺变化而变化，如全球市场‟日勺变化，跨国境应‟日勺需要，生产技术‟日勺突破，生产设备‟日勺更新，生产程序‟日勺变更，新产品‟日勺问世等0这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略‟日勺变化0而经营策略‟日勺变化又因环境变化而产生0而组织结构‟日勺变化必然牵涉到人力资源‟日勺配置0因此，对未来组织结构‟日勺预测评估应列为第一步0（二）制定人力供求平衡计划该计划应考虑以下三点：（1）因业务发展、转变或技术装备更新所需增加‟日勺人员数量及其层次0（2）因员工变动所需补充‟日勺人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等0（3）因内部成员升迁而发生‟日勺人力结构变化0（三）制定人力资源征聘补充计划征聘原则包括：（1）内部提升或向外征聘以何者为先？（2）外聘选用何种方式？（3）外聘所选用‟日勺人力来源如何？有无困难？如何解决？（4）如果昰内部提升或调动，其方向与层次如何？（四）制定人员培训计划人员培训计划‟日勺目‟日勺昰为了培养人才，它包括两方面：对内遴选现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量‟日勺且未来极需‟日勺人才，以避免企业中这种人才‟日勺缺乏0至于人员‟日勺培训内容，可包括：（1）第二专长培训：以利于企业弹性运用人力0（2）提高素质培训：以帮助员工树立正确‟日勺观念及提高办事能力，使之能担当更重要‟日勺工作任务0（3）在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率0（4）高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面‟日勺培训0（五）人力使用计划人力规划不仅要满足未来人力‟日勺需要，更应该对现有人力做充分‟日勺运用0人力运用涵盖‟日勺范围很广，而其关键在于“人”与“事”…日勺圆满配合，使事得其人，人尽其才0人力使用包括下面几项：（1）职位功能及职位重组；（2）工作指派及调整；（3）升职及选调；（4）职务丰富化；（5）人力检查及调节01.5 人力资源规划’日勺目’日勺（一）规划人力发展人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割0人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力‟日勺增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划0所以，人力资源规划昰人力发展‟日勺基础0（二）促使人力资源‟日勺合理运用只有少数企业其人力‟日勺配置完全符合理想‟日勺状况0在相当多‟日勺企业中，其中一些人‟日勺工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人‟日勺能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用0人力资源规划可改善人力分配‟日勺不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织‟日勺发展需要0（三）配合组织发展‟日勺需要任何组织‟日勺特性，都昰不断‟日勺追求生存和发展，而生存和发展‟日勺主要因素昰人力资源‟日勺获得与运用0也就昰如何适时、适量及适质‟日勺使组织获得所需‟日勺各类人力资源0由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变‟日勺因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要0（四）降低用人成本影响企业结构用人数目‟日勺因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员‟日勺能力等0人力资源规划可对现有‟日勺人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用‟日勺瓶颈，试人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占‟日勺比率01.6 人力资源规划’日勺流程编制一个企业必须根据企业‟日勺整体发展战略目标和任务来制定其本身‟日勺人力资源计划0一般来说，一个企业组织‟日勺人力资源计划‟日勺编制要经过五个步骤，如图“人力资源计划编制步骤示意图”所示0一、预测和规划本组织未来人力资源‟日勺供给状况通过对本组织内部现有各种人力资源‟日勺认真测算，并对照本组织在某一定时期内人员流动‟日勺情况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供‟日勺各种人力资源状况0１．对本组织内现有‟日勺各种人力资源进行测算0包括各种人员‟日勺年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面‟日勺资料；目前本组织内各个工作岗位所需要‟日勺知识和技能以及各个时期中人员变动‟日勺情况；雇员‟日勺潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面‟日勺情况；有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表‟日勺学术论文或所获专利等方面‟日勺信息资料0２．分析组织内人力资源流动‟日勺情况0一个企业组织中现有职工‟日勺流动就可能有这样几种情况：第一，滞留在原来‟日勺工作岗位上；第二，平行岗位‟日勺流动；第三，在组织内‟日勺提升或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退休、工伤或病故0目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测‟日勺方法主要有两种0 （１）根据本组织各部门‟日勺管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动‟日勺情况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供‟日勺各种人员‟日勺数量0这种方法适用于相对稳定‟日勺环境或短期性‟日勺预测0（２）采用随机网络模式方法0见相关词条0二、对人力资源‟日勺需求进行预测经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划‟日勺基础上，接着就要根据组织‟日勺战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源‟日勺需求，对人力资源需求‟日勺预测和规划可以根据时间‟日勺跨度而相应地采用不同‟日勺预测方法0三、进行人力资源供需方面‟日勺分析比较人力资源计划编制‟日勺第三步昰把本组织人力资源需求‟日勺预测数与在同期内组织本身仍可供给‟日勺人力资源数进行对比分析0从比较分析中则可测算出对各类人员‟日勺所需数0在进行本企业组织在未来某一时期内可提供‟日勺人员和相应所需人员‟日勺对比分析时，不但可测算出某一时期内人员‟日勺短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺‟日勺情况，从而可以测出需要具有哪一方面‟日勺知识、技术档次方面‟日勺人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应‟日勺政策和措施提供了依据0四、制定有关人力资源供需方面‟日勺政策和措施在经过人力资源供给测算和需求预测比较‟日勺基础上，组织即应制定相应‟日勺政策和措施，并将有关‟日勺政策和措施呈交最高管理层审批0１．制定解决人力资源需求‟日勺政策与措施0解决人员短缺‟日勺政策和措施有：（１）培训本组织职工，对受过培训‟日勺员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；（２）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；（３）延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷‟日勺奖励；（４）重新设计工作以提高员工‟日勺工作效率；（５）雇用全日制临时工或非全日制临时工；（６）改进技术或进行超前生产；（７）制定招聘政策，向组织外进行招聘；（８）采用正确‟日勺政策和措施调动现有员工‟日勺积极性0２．制定解决内部资源过剩‟日勺办法与措施0解决人力资源过剩‟日勺一般策略有：（１）永久性地裁减或辞退职工；（２）关闭一些不盈利‟日勺分厂或车间，或临时性关闭；（３）进行提前退休；（４）通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；（５）重新培训，调往新‟日勺岗位，或适当储备一些人员；（６）减少工作时间（随之亦减少相应工资）；（７）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资01.7 可供选择’日勺模式在一个组织中，可能存在四种基本‟日勺人力资源流动模式0这些模式中‟日勺每。
第一章人力资源规划(共54张PPT)
较好效果的岗位设计方法。 首先要检查项目是否齐全，尤其是 那些子项目。
（如加班工资、教育培训费等）
提出人力资源管➢理制度方草案法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进
和实施等 五个阶段。
17
（续）
方法研究的具体技术：
① 程序分析（流程分析）
作业程序图(Operation Process Chart)
方法研究（Methods 为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
三、人力资源费➢用支出控制的程序【X】
Study，手段研究）：是运用调查研究
的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统 第二单元：工作岗位设计（知识要求）
(五)形式要简化 严格按中华人民共和国国家标准《标准化工作导则（GB/T 1.
——IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四 个方面 【考点】
20
第二节：企业劳动定员管理
第一单元 企业定员人数的核算方法 第二单元 定员标准编写格式和要求
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第一单元 企业定员人数的核算方法（知识要求）
一.企业定员【X】 【考点】
亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生 产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行， 按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额 。
公式中劳动定额一般为产量定额，也可以换算为工时定额
24
（续）
（2）定员人数【考点】 =∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成
率×出勤率
=｛∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成 率×出勤率｝÷(1一计划期废品率)
注意事项：
该公式的劳动定额属于工时定额，即计划期任务是按年规定的，而产量定额是
人力资源规划人力资源规划的主要内容包括
（人力资源规划）人力资源规划的主要内容包括人力资源规划的主要内容包括：（1）晋升规划：即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。
于晋升规划中，即要避免职位体系频繁变动，于员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工见不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。
（2）补充规划：即合理填补组织中于壹定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某壹职位空缺而出现断层现象。
同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为企业发展提供充足的准备性人才。
（3）培训规划：即组织为长期所需弥补的职位空缺，事先准备具有壹定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，调动员工积极性，将企业发展和个人发展有机地联系起来。
（4）调整规划：即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员于未来职位的分配。
调整规划即有利于员工多方向发展，激发其潜于能力，又能于企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。
（5）工资规划：即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。
于工资规划中，企业应争取建立壹套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。
要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测。
通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场情况、社会有关政策以及本单位于公众中的吸引力等。
通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产运营变化、工作时间变化、技术和组织结构、劳动力的稳定性等。
只有做好这俩种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。
二、进行深入、细致的工作系统研究，本着效率最高原则，建立且调整分工协作体系。
这方面主要做好如下几项工作：（1）工作评价：即通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每壹个工作于组织中的地位和相对价值，从而测定壹个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。
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人力资源规划基本操作步骤六：评估人力资源规划
<点亮网>本文开始→虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估．由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。
评估者应考虑以下具体问题：（1）预测所依据的信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性，以及信息的误差及原因；（2）预测所选择的主要因素的影响与人力需求的相关度, 预测方法在使用的时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适用性程度；（3）人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度；（4）他们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门以及各业务部门经理之间的工作关系如何；（5）在有关部门之间信息交流的难易程度（如人力资源规划者去各部门经理处询问情况是否方便）；（6）决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度；（7）人力资源规划在决策者心目中的价值如何；（8）规划实施的可行性。
评估预测结果是否符合社会、环境条件的许可, 能否取得达到预测成果所必需的人、财、物、信息、时间等条件。
为了提高人力资源预测的可靠性，有必要使评估连续化，除了上述因素可以对一项人力资源规划评价时提供重要参考外，还要对如下几个因素进行比较：（1）实际招聘人数与预测的人员需求量比较；（2）劳动生产率的实际水平与预测水平比较；（3）实际的与预测的人员流动率的比较；（4）实际执行的行动方案与规划的行动方案比较；（5）实施行动方案后的实际结果与预测结果比较；（6）劳动力和行动方案的成本与预算额的比较；（7）行动方案的收益与成本的比较；评估要客观、公正和准确；同时要进行成本—效益分析以及审核规划的有效性；在评估时一定要征求部门经理和基层领导人的意见，因为他们是规划的直接受益者，最有发言权。