项目管理过程与项目生命周期概论PPT(共 52张)
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项目生命期和项目过程PPT教案
在项目开始前,解决方案也很明确 对系统的性能安全很严格的项目 类似的项目如：
航天飞机等 公司的财务系统
第15页/共82页
线性模型的缺陷
➢ 在项目开始阶段，用户常常难以清楚的给出所有需 求。但线性模型却依赖于此，还不能接受许多项目 的开始阶段自然存在的不确定性。
➢ 产品的运行版本要到项目开发晚期才能得到。由于 缺乏有效的中间产品验证手段，很多致命错误可能 很晚才能发现。
第11页/共82页
瀑布模型的缺点：
1. 瀑布模型中划分的几个阶段，没有反 映出人类认识过程的反复性。 特别是 瀑布模型过于依赖早期进行的唯一一 次需求调查，不能适应需求的变化；
2. 由于瀑布模型是单一流程，开发中的 经验教训不能反馈应用于本产品的过 程。
第12页/共82页
在项目瀑开始布前模,项型目适的需合求的很项明确目
并行进行。
第25页/共82页
运行状态 实现和集成阶段 实现阶段 面向对象设计阶段 计划阶段
面向对象分析阶段 需求阶段
（3）增量模型(递增模型)
产品改进模型（Incremental Model）
先完成一个系统子集的开发， 再按同样的开发步骤增加功能 (系统子集),如此递增下去直至满 足全部系统需求。
第36页/共82页
RUP的核心工作流
RUP中有9个核心工作流，分为： 6个核心过程工作流(Core Process Workflows) 3个核心支持工作流(Core Supporting Workflows)。 尽管6个核心过程工作流可能使人想起传 统瀑布模型中的几个阶段，但应注意迭代过 程中的阶段是完全不同的，这些工作流在整 个生命周期中一次又一次被访问。 9个核心工作流在项目中轮流被使用，在 每一次迭代中以不同的重点和强度重复。
航天飞机等 公司的财务系统
第15页/共82页
线性模型的缺陷
➢ 在项目开始阶段，用户常常难以清楚的给出所有需 求。但线性模型却依赖于此，还不能接受许多项目 的开始阶段自然存在的不确定性。
➢ 产品的运行版本要到项目开发晚期才能得到。由于 缺乏有效的中间产品验证手段，很多致命错误可能 很晚才能发现。
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瀑布模型的缺点：
1. 瀑布模型中划分的几个阶段，没有反 映出人类认识过程的反复性。 特别是 瀑布模型过于依赖早期进行的唯一一 次需求调查，不能适应需求的变化；
2. 由于瀑布模型是单一流程，开发中的 经验教训不能反馈应用于本产品的过 程。
第12页/共82页
在项目瀑开始布前模,项型目适的需合求的很项明确目
并行进行。
第25页/共82页
运行状态 实现和集成阶段 实现阶段 面向对象设计阶段 计划阶段
面向对象分析阶段 需求阶段
（3）增量模型(递增模型)
产品改进模型（Incremental Model）
先完成一个系统子集的开发， 再按同样的开发步骤增加功能 (系统子集),如此递增下去直至满 足全部系统需求。
第36页/共82页
RUP的核心工作流
RUP中有9个核心工作流，分为： 6个核心过程工作流(Core Process Workflows) 3个核心支持工作流(Core Supporting Workflows)。 尽管6个核心过程工作流可能使人想起传 统瀑布模型中的几个阶段，但应注意迭代过 程中的阶段是完全不同的，这些工作流在整 个生命周期中一次又一次被访问。 9个核心工作流在项目中轮流被使用，在 每一次迭代中以不同的重点和强度重复。
项目全生命周期管理ppt课件
全生命周期分解(一)
客户的资信情况分A/B/C三大类：
要求预付款10%-30%，到 货款、验收款按合同条款， 留5%质保金；
要求预付款20%-30%，到 货款、验收款按合同条款， 留5%质保金；
要求30%及上付款， 款到发货
结合实际情况， A、 B级若是正常招标流程，付款方式按正常招标条款及合同条款响应； C级若是走正 常招投标流程，须经过营销副总裁批准后方可投标； 3.2对老客户，由财务部根据现有项目付款情况，对客户进行分类；对新客户在立项前，既要进行客户 资信评估，由市场部、财务部共同进行，结果保存市场部、财务部；财务部负责每季度更新客户资信 档案；
确保客供件及时到位； 确保预付款及时到位； 及时组织满足客户现场验收；
时间节点要求：成品交付
12
我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖 的东西 ，为什 么把它 放在这 样一个 美丽的 世界里 呢？但 是我也 感到愉 快，证 实我的 猜测没 有错： 表里边 有一个 活的生 物
全生命周期分解(四)
1、售后服务(质保期内)
项目过程的核心要素：
3
我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖 的东西 ，为什 么把它 放在这 样一个 美丽的 世界里 呢？但 是我也 感到愉 快，证 实我的 猜测没 有错： 表里边 有一个 活的生 物
项目全生命周期管理分解：
4
我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖 的东西 ，为什 么把它 放在这 样一个 美丽的 世界里 呢？但 是我也 感到愉 快，证 实我的 猜测没 有错： 表里边 有一个 活的生 物
8
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客户的资信情况分A/B/C三大类：
要求预付款10%-30%，到 货款、验收款按合同条款， 留5%质保金；
要求预付款20%-30%，到 货款、验收款按合同条款， 留5%质保金；
要求30%及上付款， 款到发货
结合实际情况， A、 B级若是正常招标流程，付款方式按正常招标条款及合同条款响应； C级若是走正 常招投标流程，须经过营销副总裁批准后方可投标； 3.2对老客户，由财务部根据现有项目付款情况，对客户进行分类；对新客户在立项前，既要进行客户 资信评估，由市场部、财务部共同进行，结果保存市场部、财务部；财务部负责每季度更新客户资信 档案；
确保客供件及时到位； 确保预付款及时到位； 及时组织满足客户现场验收；
时间节点要求：成品交付
12
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全生命周期分解(四)
1、售后服务(质保期内)
项目过程的核心要素：
3
我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖 的东西 ，为什 么把它 放在这 样一个 美丽的 世界里 呢？但 是我也 感到愉 快，证 实我的 猜测没 有错： 表里边 有一个 活的生 物
项目全生命周期管理分解：
4
我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖 的东西 ，为什 么把它 放在这 样一个 美丽的 世界里 呢？但 是我也 感到愉 快，证 实我的 猜测没 有错： 表里边 有一个 活的生 物
8
我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖 的东西 ，为什 么把它 放在这 样一个 美丽的 世界里 呢？但 是我也 感到愉 快，证 实我的 猜测没 有错： 表里边 有一个 活的生 物
项目生命期和管理过程(共16张PPT)优秀
第二页，共16页。
2.1.1 工程生命期特征
工程生命期的普通定义：5W〔WHAT，WHEN， WHERE，WHO，HOW〕
工程生命期虽然类似，但不完全一样。 本钱和人员投入程度开场时较低，在中间阶段到
达最高点，随着工程接近终了迅速降低；
在工程开场时，不确定性最高，风险也最高，以后逐 渐下降；
土建工程
典型的建筑工程生命期安表装示测图试
第五页，共16页。
移交和正式运转 最后测试
维护
信息系统的生命周期法
新系统的生命期
系统开发过程
抽
象 程
系统规划 可行性报告
度
系统分析 分析说明书
系统设计 设计说明书
系统实施 用户手册
评审
评审报告
当前系统的运行、维护 当前系统的生命期
第六页，共16页。
新系统运行、维护 时间
包括那些监控工程实施的执行过程，以便采取 纠正活动，必要时控制工程或阶段的执行。 区分工程生命期与产品生命期〔工程生命期是产品生命期的一个方面或一个部分〕
包括协调人和资源，一体化地执行工程或阶段活动，并与工程管理方案坚持一致。 本钱和人员投入程度开场时较低，在中间阶段到达最高点，随着工程接近终了迅速降低；
对照方案监控工程进展 修订工程方案
一、启动过程组
需求正式授权一个新的工程开场，一个典型的 启动过程，通常由工程组织、工程组合或者投 资组合定义工程控制的外部边境。
包括： 开发工程章程 开发工程范围阐明书
第十页，共16页。
二、方案过程组
包括定义和谨慎思索工程范围过程、开发工程 管理方案过程和识别与安排发生在工程内的工 程活动时间的过程。
关键的效益在于工程执行被严厉地控制和丈量 包括正式终了一切的工程或阶段活动的必要过程，并且向某些人移交完工的产品，或者终了一个取消的工程。
2.1.1 工程生命期特征
工程生命期的普通定义：5W〔WHAT，WHEN， WHERE，WHO，HOW〕
工程生命期虽然类似，但不完全一样。 本钱和人员投入程度开场时较低，在中间阶段到
达最高点，随着工程接近终了迅速降低；
在工程开场时，不确定性最高，风险也最高，以后逐 渐下降；
土建工程
典型的建筑工程生命期安表装示测图试
第五页，共16页。
移交和正式运转 最后测试
维护
信息系统的生命周期法
新系统的生命期
系统开发过程
抽
象 程
系统规划 可行性报告
度
系统分析 分析说明书
系统设计 设计说明书
系统实施 用户手册
评审
评审报告
当前系统的运行、维护 当前系统的生命期
第六页，共16页。
新系统运行、维护 时间
包括那些监控工程实施的执行过程，以便采取 纠正活动，必要时控制工程或阶段的执行。 区分工程生命期与产品生命期〔工程生命期是产品生命期的一个方面或一个部分〕
包括协调人和资源，一体化地执行工程或阶段活动，并与工程管理方案坚持一致。 本钱和人员投入程度开场时较低，在中间阶段到达最高点，随着工程接近终了迅速降低；
对照方案监控工程进展 修订工程方案
一、启动过程组
需求正式授权一个新的工程开场，一个典型的 启动过程，通常由工程组织、工程组合或者投 资组合定义工程控制的外部边境。
包括： 开发工程章程 开发工程范围阐明书
第十页，共16页。
二、方案过程组
包括定义和谨慎思索工程范围过程、开发工程 管理方案过程和识别与安排发生在工程内的工 程活动时间的过程。
关键的效益在于工程执行被严厉地控制和丈量 包括正式终了一切的工程或阶段活动的必要过程，并且向某些人移交完工的产品，或者终了一个取消的工程。
某项目生命周期与组织概论(PPT 52张)
项目团队
其他项 目团队 成员
卖方/ 业务伙 伴 客户/ 用户
项
目
组织结构
组织结构对项目的影响
组织结构 职能型 项目特征 项目经理的 职权 可用的资源 项目预算控 制者 项目经理的 角色 项目管理行 政人员 很少或没有 很少或没有 职能经理 兼职 兼职 弱矩阵 有限 有限 职能经理 兼职 兼职 平衡矩阵 小到中 小到中 职能经理与 项目经理 全职 兼职 强矩阵 中到大 中到多 项目经理 全职 全职 项目经理 全职 全职 大大到几乎 全权
会议 软件 工程 科研
时间 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5
8
项目阶段
• 项目阶段定义
• 项目阶段的特征：
项目周期中的项目治理
阶段与阶段的关系
项目与运营
项目干系人
干系人与项目的关系
项目生命周期与组织 项目干系人
其他干 系人 项目组 合经理 项目管 理团队 项目集 经理 项目管 理办公 室 项目经 理 发起人 运营 管理 职能 经理
典型的矩阵型组织结构
活动 焦点
弱矩阵型组织
注：灰框表示参与项目活动的职员。
项目协调
强矩阵型组织
注：灰框表示参与项目活动的职员。
项目协调
平衡矩阵型组织
注：灰框表示参与项目活动的职员。
项目协调
建立矩阵型组织的基本原则
复合型组织
项目B协调 注：灰框表示参与项目活动的职员。
项目A协调
纯矩阵型组织的优点
启动 项目 成 本 与 人 力 投 入 水 平 组织与准备 执行工作 结束 项目
项目章程 项目管理计划 项目管理 的输出 时间
验收的可 交付成果
存档的 项目文件
通用的生命周期结构的特征
第2章 项目的生命周期和管理过程共32页PPT资料
Software Project Management
项目的生命周期和管理过程
制作者 董玉坤 主讲人
教学重点
第2讲软件项目的生命周期和软件项目管理 过程。主要包括以下几个内容： 软件项目生命周期的划分 软件项目生命周期中个阶段的任务 软件项目管理过程
概述
现代项目管理认为任何项目都是由两个过程构 成的，其一是项目的实现过程，其二是项目的 管理过程。
识别 初步需求
设计 概念设计
实施 开发概念原型
评估 风险分析
子系统需求分析 逻辑设计 第一次开发 开发结果评估
系统需求分析 整体需求
物理设计 最终设计
第二次开发 最终开发
开发结果评估
测试
系统配置、 运行、产
品成型
软件项目的生命周期模型
瀑布模型
瀑布模型有很多的变化，包括以下的阶段：
需求分析与定义 系统设计与软件设计 系统实施与单元测试 系统集成与系统测试 系统运行与系统维护
软件项目生命周期的阶段
3. 系统设计
这一阶段是根据需求规格说明书，提出软件系 统的总体结构、布局、详细开发思路与计划。 这一阶段的工作分为两步：总体设计和详细 设计。总体设计阶段建立软件的总体结构。详 细设计阶段确定软件结构中每个模块的内部细 节。 设计完成后形成“软件设计说明书”。
软件项目生命周期的阶段
4. 软件实施
按照设计阶段形成的软件设计说明书来编制 软件程序代码。 除了编写代码，开发人员还要为各个程序准备 程序设计说明。 本阶段好要进行各种文件和数据库的建立。 这一阶段需要大量的人力、物力，工作十分繁 杂，要求相互联系、相互制约。因此需要项目 经理精心安排，加强控制和管理。
软件项目生命周期的阶段
项目的生命周期和管理过程
制作者 董玉坤 主讲人
教学重点
第2讲软件项目的生命周期和软件项目管理 过程。主要包括以下几个内容： 软件项目生命周期的划分 软件项目生命周期中个阶段的任务 软件项目管理过程
概述
现代项目管理认为任何项目都是由两个过程构 成的，其一是项目的实现过程，其二是项目的 管理过程。
识别 初步需求
设计 概念设计
实施 开发概念原型
评估 风险分析
子系统需求分析 逻辑设计 第一次开发 开发结果评估
系统需求分析 整体需求
物理设计 最终设计
第二次开发 最终开发
开发结果评估
测试
系统配置、 运行、产
品成型
软件项目的生命周期模型
瀑布模型
瀑布模型有很多的变化，包括以下的阶段：
需求分析与定义 系统设计与软件设计 系统实施与单元测试 系统集成与系统测试 系统运行与系统维护
软件项目生命周期的阶段
3. 系统设计
这一阶段是根据需求规格说明书，提出软件系 统的总体结构、布局、详细开发思路与计划。 这一阶段的工作分为两步：总体设计和详细 设计。总体设计阶段建立软件的总体结构。详 细设计阶段确定软件结构中每个模块的内部细 节。 设计完成后形成“软件设计说明书”。
软件项目生命周期的阶段
4. 软件实施
按照设计阶段形成的软件设计说明书来编制 软件程序代码。 除了编写代码，开发人员还要为各个程序准备 程序设计说明。 本阶段好要进行各种文件和数据库的建立。 这一阶段需要大量的人力、物力，工作十分繁 杂，要求相互联系、相互制约。因此需要项目 经理精心安排，加强控制和管理。
软件项目生命周期的阶段
项目管理过程与项目生命周期.pptx
执行过程 控制过程
（中间三项属日常运营， 但项目管理是一个不断
结束过程
更新的过程）
各管理工作过程之间的相互联系
项目管理过程组
进入阶段/ 开始项目
启动过程组
监控过程组 规划过程组
收尾过程组
退出阶段/ 结束项目
执行过程组
小结
主要的项目管理工作在计划和执行过程组 之间交互运行
监督和控制过程组贯穿项目的全过程，影 响着每个过程组的方方面面
8.1 规划质量
项目风险管理
11.1 规划风险管理
11.3 实施风险定性分析
11.2 识Байду номын сангаас风险
11.4 实施风险定量分析
11.5 规划风险应对
项目沟通管理
10.2 规划沟通
项目HR管理
9.1 制定HR计划
环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。
执行过程组
计划过程
执行过程
收尾过程
第四节 项目决策及管理
一.项目决策的定义
项目决策就是为实现组织的既定目标而 提出的实现组织目标的各种项目可行方案， 根据项目评估标准对多个备选方案进行分 析、评价和判断，最终选择满意的项目方 案并实施的过程。
二.项目决策的过程和内容
项目决策的过程 项目决策过程中的步骤 项目的跟踪决策 项目决策过程中的学习曲线 项目决策的信息和知识积累
毒理研究
发现
搜寻
临床前
注册工作
至少十年
后期活动
项目生命期的特征——项目周期中成本与人力投入水平
组织和准备 启动项目
执行工作
结束项目
成本与人力投入水平
项目生命周期和项目管理过程概述(1).ppt
建设工程总承包的类型
项目管理模式是指项目管理公司为业主提供的项目管理服务工作。
2.3 项目管理模式－PM
PM模式
业 主
设计总包单位
施工总包单位
设计分包单位一
设计分包单位二
设计分包单位三
施工分包单位一
施工分包单位二
施工分包单位三
监理单位
PM单位
2004年7月16日《国务院关于投资体制改革的决定》：对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。 西方工程代建制主要模式工程代建制最早起源于美国的建设经理制（CM制），即由业主委托建设经理人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的代理人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。
典型项目的生命周期
典型项目的生命周期
项目的阶段
项目生命周期一般划分为四个阶段： 启动阶段（或定义阶段） 规划阶段（或计划阶段） 实施阶段（或执行阶段） 收尾阶段 （或交付阶段）
项目生命期
时间
开始
结束
起动阶段
中间阶段（一个或多个）
收尾阶段
资源投入水平
项目生命期的特点
项目生命期特征： 看表3-1
2.3.5 PFI模式
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。*** 10、雨中黄叶树，灯下白头人。。**** 11、以我独沈久，愧君相见频。。***** 12、故人江海别，几度隔山川。。**** 13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。***** 14、他乡生白发，旧国见青山。。**** 15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。***** 16、行动出成果，工作出财富。。*** 17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。**** 9、没有失败，只有暂时停止成功！。*** 10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。**** 11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。***** 12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。**** 13、不知香积寺，数里入云峰。。***** 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。**** 15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。***** 16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。*** 17、空山新雨后，天气晚来秋。。**** 9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。*** 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。**** 11、越是没有本领的就越加自命不凡。***** 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。**** 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。***** 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。**** 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。***** 16、业余生活要有意义，不要越轨。*** 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。****
项目的生命周期和管理过程课件
沟通和协调
项目进度监控
定期监控项目的进度，与计划进行比较，及时发现和解决进度偏差。
质量控制与审计
对项目成果进行质量检查和审计，确保项目满足预定的质量标准和要求。
CHAPTER
03
项目生命周期与项目管理过程的关系
确定项目目标、可行性分析、项目计划制定。对应的管理过程包括项目启动和项目目标制定。
定义
项目生命周期具有阶段性、可预测性、可重复性和可管理性等特点，不同阶段有不同的任务和目标，需要按照一定的顺序进行。
特点
按照预定的计划和目标，逐步完成项目各个阶段的任务，最终实现项目目标。
传统项目生命周期
敏捷项目生命周期
迭代项目生命周期
以快速迭代的方式进行项目管理，强调灵活性和适应性，不断调整和优化项目计划。
CHAPTER
05
项目生命周期和管理过程中的挑战与解决方案
总结词
01
项目需求变更是指在项目实施过程中，由于各种原因导致项目需求发生变化的情况。
详细描述
02
项目需求变更可能由客户提出，也可能由其他利益相关者提出。变更可能导致项目范围扩大、缩小或内容发生变化，进而影响项目进度和成本。
解决方案
03
建立需求变更管理流程，对变更进行评估、审批和控制；加强与利益相关者的沟通，明确需求内容和期望；在项目计划中预留一定的灵活性和缓冲，以应对变更带来的影响。
总结词
项目风险应对策略是指针对项目实施过程中可能出现的风险和不确定性而采取的一系列预防和应对措施。
详细描述
项目风险应对策略包括风险识别、评估、监控和应对等方面。通过制定合理的风险应对策略，可以降低风险对项目的影响，保证项目的顺利实施。
解决方案
建立完善的风险管理体系，明确风险管理目标和责任；采用科学的风险评估方法，对项目风险进行全面分析和分类；制定针对性的风险应对措施，如风险规避、转移、减轻和接受等；加强风险监控和预警，及时调整风险管理策略。
项目进度监控
定期监控项目的进度，与计划进行比较，及时发现和解决进度偏差。
质量控制与审计
对项目成果进行质量检查和审计，确保项目满足预定的质量标准和要求。
CHAPTER
03
项目生命周期与项目管理过程的关系
确定项目目标、可行性分析、项目计划制定。对应的管理过程包括项目启动和项目目标制定。
定义
项目生命周期具有阶段性、可预测性、可重复性和可管理性等特点，不同阶段有不同的任务和目标，需要按照一定的顺序进行。
特点
按照预定的计划和目标，逐步完成项目各个阶段的任务，最终实现项目目标。
传统项目生命周期
敏捷项目生命周期
迭代项目生命周期
以快速迭代的方式进行项目管理，强调灵活性和适应性，不断调整和优化项目计划。
CHAPTER
05
项目生命周期和管理过程中的挑战与解决方案
总结词
01
项目需求变更是指在项目实施过程中，由于各种原因导致项目需求发生变化的情况。
详细描述
02
项目需求变更可能由客户提出，也可能由其他利益相关者提出。变更可能导致项目范围扩大、缩小或内容发生变化，进而影响项目进度和成本。
解决方案
03
建立需求变更管理流程，对变更进行评估、审批和控制；加强与利益相关者的沟通，明确需求内容和期望；在项目计划中预留一定的灵活性和缓冲，以应对变更带来的影响。
总结词
项目风险应对策略是指针对项目实施过程中可能出现的风险和不确定性而采取的一系列预防和应对措施。
详细描述
项目风险应对策略包括风险识别、评估、监控和应对等方面。通过制定合理的风险应对策略，可以降低风险对项目的影响，保证项目的顺利实施。
解决方案
建立完善的风险管理体系，明确风险管理目标和责任；采用科学的风险评估方法，对项目风险进行全面分析和分类；制定针对性的风险应对措施，如风险规避、转移、减轻和接受等；加强风险监控和预警，及时调整风险管理策略。
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9.项目人力资 源管理
启动过程组
规划过程组
9.1 制定人力资源 计划
执行过程组 监控过程组
9.2 组建项目 团队 9.3 建设项目 团队 9.4 管理项目 团队
收尾过程组
4.项目整体管理
10.项目沟通 管理 11.项目风险 管理
12.项目采购 管理
10.1识别干系 人
10.2 规划沟通
10.3 发布信息 10.5报告绩效
项目输入
启动各过程
执行各过程
收尾各过程
客户
执行各过程
组织过程 项目记录 资产
组织过程资产
标准
流程
程序
知识库 知识库 数据库
档案
档案
档案
数据库
启动过程组
项目整体管理
4.1 制定项目章程
项目沟通管理
10.1 识别干系人
环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。
验收的可交付成果 采购文档
过程组与知识领域关系
知识领域
4.项目整体管 理
启动过程组
4.1制定项目章 程
规划过程组
4.2 制定项目管理 计划
5.项目范围管 理
6.项目进度管 理
7.项目成本管 理 8.项目质量管 理
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS
6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划
项目阶段
每个项目通常都分为多个项目阶段（Project Phase）。 项目阶段的集合组成一个项目生命周期。 典型的项目阶段包括以下阶段：
概念（Concept） 开发/规划（Development/Planning） 实施/执行（Implementation/Executing） 收尾/结束（Close-out/Termination）
图
审批项目可行性报告 作出项目决策
结束
项
项目计划与设计阶段开始
目
计
明确项目的限制条件
划
与
设计项目专项计划目标与主要指标
设
计
初步编制项目的集成计划
阶
段
全面编制项目的专项计划和集成计划
工
作
设计和规定项目产出物和项目工作
流
程
项目计划和项目设计的确认
图
项目工作的对外发包及其合同订立
结束
项
项目实施与控制阶段开始
项目工作说明书 商业论证 合同
启动过程组
采购文件
组织过程资产 事业环境因素
干系人登记册 干系人管理策略
项目章程
规划过程组
企业/组织
项目文件
项目管理计划 自制外购决定 供方选择标准
合作协议
资源日历
监控过程组
客户
需求 卖方建议书
最终的产品、服 务或成果
卖方
执行过程组
采购合同 授予
收尾过程组
批准的变更请求 质量控制测量结果 绩效报告 可交付成果 变更请求 工作绩效信息 选定的卖方
启动和收尾过程组限定了项目的开始和结 束
项目设计与设计 阶段
项目实施与控 制阶段
起始过程 计划过程
起始过程 计划过程
执行过程 控制过程 执行过程 控制过程
结束过程
结束过程
项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用 ？因为每个阶段都需要重新决策安排计划是否需要进行
项目管理过程组之间作用
项目启动者 或发起人
10.4 管理干系 人期望
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性 分析 11.4 实施风险定量 分析 11.5 规划风险应对
11.6监控风险
12.1 规划采购
12.2 实施采购 12.3 管理采购
12.4 结束采购
项目边界
项目边界
监控各过程 规划各过程
最终成果
项目启动者 发起人
第二章
项目管理过程 与项目生命周期
第一节 项目工作阶段划分
一.项目的管理过程
过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果 或服务而需进行的互相联系的行动和活动的程序，或 者说是过程（流程）是为了实现某一特定的目标的活 动序列。
任何项目都是由两重过程构成： 项目的可交付物（含阶段性可交付物和最终可交付物） 的创造和生产过程 项目的管理过程：为了实现项目目标的综合努力过程。
项目管理过程 项目成果创造、生产过程
项目成功 完成
输入
输出
处理
依据资源
过程 技术、方法、工具
成果交付物
从控制论看项目管理过程示意图
项目的实现过程 项目的管理过程
项目生命周期
项目管理过程和项目生产过程关系示意图
二.一般项目工作阶段的划分
一个项目可以划分为四个主要工作阶段： 1.项目的定义与决策阶段（见附图1） 2.项目的计划和设计阶段（见附图2） 3.项目的实施与控制阶段（见附图3） 4.项目的完工与交付阶段（见附图4）
执行过程 控制过程
（中间三项属日常运营， 但项目管理是一个不断 更新的过程）
结束过程
各管理工作过程之间的相互联系
项目管理过程组
进入阶段/ 开始项目
启动过程组
监控过程组 规划过程组
收尾过程组
退出阶段/ 结束项目
执行过程组
小结
主要的项目管理工作在计划和执行过程组 之间交互运行
监督和控制过程组贯穿项目的全过程，影 响着每个过程组的方方面面
7.1估算成本 7.2 制定预算
8.1规划质量
执行过程组
4.3 指导和管 理项目执行
监控过程组
4.4 监控项目工 作 4.5实施整体变 更控制
5.4核实范围 5.5控制范围
收尾过程组
4.6 结束项目 或阶段
6.6控制进度
7.3控制成本
8.2 实施质量 8.3 实施质量控
保证
制
过程组与知识领域关系
知识领域
目
实
项目任务、范围、计划、要求的确认
施
与 控
项目控制标准的制订
制
阶
按计划开展项目实施工作
段
的
定期和不定期度量与报告项目工作绩效
工
作 流
开展项目实施的指挥、组织和协调工作
程
图Байду номын сангаас
根据项目实际绩效和项目标准的差距采取纠偏措施
结束
项目完工与交付阶段开始
项
目
项目已完成工作的初步确认
完
工 与
项目完工工作的自我验收
交
付
各外包合同和对外采购合同的终结和验收工作
阶
段
整个项目的全面验收工作
的
工
项目产出物的实物交付工作
作
流
各种文件及产权或所有权交付工作
程
图
项目存在问题与善后处理工作
结束
第二节 项目管理过程
一.项目管理过程
项目和项目阶段
起始过程
都需要有一个相应的 项目管理过程。这由
计划过程
五个不同的管理具体 工作过程构成。
其中，前两个阶段也称为项目可行性阶段；后两个 阶段称为项目获得阶段。
项目可行性阶段
项目获得阶段
概念
开发
实施
收尾
项目定义与决策阶段开始
项
目
发现问题和机遇并提出建议
定
义
分析条件和解决问题的可能性与必要性
与
决
提出项目提案或项目建议书
策
阶
研究和批准项目提案或项目建议书并完成项目立项
段
工
作
开展项目的详细可行性研究（必要性和可行性）
启动过程组
规划过程组
9.1 制定人力资源 计划
执行过程组 监控过程组
9.2 组建项目 团队 9.3 建设项目 团队 9.4 管理项目 团队
收尾过程组
4.项目整体管理
10.项目沟通 管理 11.项目风险 管理
12.项目采购 管理
10.1识别干系 人
10.2 规划沟通
10.3 发布信息 10.5报告绩效
项目输入
启动各过程
执行各过程
收尾各过程
客户
执行各过程
组织过程 项目记录 资产
组织过程资产
标准
流程
程序
知识库 知识库 数据库
档案
档案
档案
数据库
启动过程组
项目整体管理
4.1 制定项目章程
项目沟通管理
10.1 识别干系人
环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。
验收的可交付成果 采购文档
过程组与知识领域关系
知识领域
4.项目整体管 理
启动过程组
4.1制定项目章 程
规划过程组
4.2 制定项目管理 计划
5.项目范围管 理
6.项目进度管 理
7.项目成本管 理 8.项目质量管 理
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS
6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划
项目阶段
每个项目通常都分为多个项目阶段（Project Phase）。 项目阶段的集合组成一个项目生命周期。 典型的项目阶段包括以下阶段：
概念（Concept） 开发/规划（Development/Planning） 实施/执行（Implementation/Executing） 收尾/结束（Close-out/Termination）
图
审批项目可行性报告 作出项目决策
结束
项
项目计划与设计阶段开始
目
计
明确项目的限制条件
划
与
设计项目专项计划目标与主要指标
设
计
初步编制项目的集成计划
阶
段
全面编制项目的专项计划和集成计划
工
作
设计和规定项目产出物和项目工作
流
程
项目计划和项目设计的确认
图
项目工作的对外发包及其合同订立
结束
项
项目实施与控制阶段开始
项目工作说明书 商业论证 合同
启动过程组
采购文件
组织过程资产 事业环境因素
干系人登记册 干系人管理策略
项目章程
规划过程组
企业/组织
项目文件
项目管理计划 自制外购决定 供方选择标准
合作协议
资源日历
监控过程组
客户
需求 卖方建议书
最终的产品、服 务或成果
卖方
执行过程组
采购合同 授予
收尾过程组
批准的变更请求 质量控制测量结果 绩效报告 可交付成果 变更请求 工作绩效信息 选定的卖方
启动和收尾过程组限定了项目的开始和结 束
项目设计与设计 阶段
项目实施与控 制阶段
起始过程 计划过程
起始过程 计划过程
执行过程 控制过程 执行过程 控制过程
结束过程
结束过程
项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用 ？因为每个阶段都需要重新决策安排计划是否需要进行
项目管理过程组之间作用
项目启动者 或发起人
10.4 管理干系 人期望
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性 分析 11.4 实施风险定量 分析 11.5 规划风险应对
11.6监控风险
12.1 规划采购
12.2 实施采购 12.3 管理采购
12.4 结束采购
项目边界
项目边界
监控各过程 规划各过程
最终成果
项目启动者 发起人
第二章
项目管理过程 与项目生命周期
第一节 项目工作阶段划分
一.项目的管理过程
过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果 或服务而需进行的互相联系的行动和活动的程序，或 者说是过程（流程）是为了实现某一特定的目标的活 动序列。
任何项目都是由两重过程构成： 项目的可交付物（含阶段性可交付物和最终可交付物） 的创造和生产过程 项目的管理过程：为了实现项目目标的综合努力过程。
项目管理过程 项目成果创造、生产过程
项目成功 完成
输入
输出
处理
依据资源
过程 技术、方法、工具
成果交付物
从控制论看项目管理过程示意图
项目的实现过程 项目的管理过程
项目生命周期
项目管理过程和项目生产过程关系示意图
二.一般项目工作阶段的划分
一个项目可以划分为四个主要工作阶段： 1.项目的定义与决策阶段（见附图1） 2.项目的计划和设计阶段（见附图2） 3.项目的实施与控制阶段（见附图3） 4.项目的完工与交付阶段（见附图4）
执行过程 控制过程
（中间三项属日常运营， 但项目管理是一个不断 更新的过程）
结束过程
各管理工作过程之间的相互联系
项目管理过程组
进入阶段/ 开始项目
启动过程组
监控过程组 规划过程组
收尾过程组
退出阶段/ 结束项目
执行过程组
小结
主要的项目管理工作在计划和执行过程组 之间交互运行
监督和控制过程组贯穿项目的全过程，影 响着每个过程组的方方面面
7.1估算成本 7.2 制定预算
8.1规划质量
执行过程组
4.3 指导和管 理项目执行
监控过程组
4.4 监控项目工 作 4.5实施整体变 更控制
5.4核实范围 5.5控制范围
收尾过程组
4.6 结束项目 或阶段
6.6控制进度
7.3控制成本
8.2 实施质量 8.3 实施质量控
保证
制
过程组与知识领域关系
知识领域
目
实
项目任务、范围、计划、要求的确认
施
与 控
项目控制标准的制订
制
阶
按计划开展项目实施工作
段
的
定期和不定期度量与报告项目工作绩效
工
作 流
开展项目实施的指挥、组织和协调工作
程
图Байду номын сангаас
根据项目实际绩效和项目标准的差距采取纠偏措施
结束
项目完工与交付阶段开始
项
目
项目已完成工作的初步确认
完
工 与
项目完工工作的自我验收
交
付
各外包合同和对外采购合同的终结和验收工作
阶
段
整个项目的全面验收工作
的
工
项目产出物的实物交付工作
作
流
各种文件及产权或所有权交付工作
程
图
项目存在问题与善后处理工作
结束
第二节 项目管理过程
一.项目管理过程
项目和项目阶段
起始过程
都需要有一个相应的 项目管理过程。这由
计划过程
五个不同的管理具体 工作过程构成。
其中，前两个阶段也称为项目可行性阶段；后两个 阶段称为项目获得阶段。
项目可行性阶段
项目获得阶段
概念
开发
实施
收尾
项目定义与决策阶段开始
项
目
发现问题和机遇并提出建议
定
义
分析条件和解决问题的可能性与必要性
与
决
提出项目提案或项目建议书
策
阶
研究和批准项目提案或项目建议书并完成项目立项
段
工
作
开展项目的详细可行性研究（必要性和可行性）