职业发展双通道课件
F公司员工职业发展双通道体系设计
完善激励机制
建立完善的激励机制，包括 薪酬、福利、奖金等，激发 员工的工作积极性和创造力 。
研究不足与展望
数据支持不足
本研究虽然提出了一套双通道体系设计方案，但缺乏足够 的数据支持其可行性和有效性，未来需要进一步实践和验 证。
未涉及跨部门合作
本设计未涉及跨部门之间的合作和协调，未来可以探讨如 何实现跨部门之间的职业发展通道设计。
未考虑个体差异
本设计未充分考虑员工的个体差异，如年龄、性别、学历 等，对员工职业发展的影响，未来可以深入研究个体差异 对双通道体系的影响。
未考虑组织文化因素
组织文化对员工职业发展具有重要影响，本设计未充分考 虑组织文化因素，未来可以深入研究组织文化对双通道体 系的影响。
07
参考文献
参考文献
参考文献1
研究方法
采用文献研究法、问卷调查法和访谈法等多种研究方法相结合的方式进行研究。
通过收集f公司的员工职业发展数据，对数据进行深入分析，了解员工职业发展的现 状及问题。
对f公司的员工进行访谈，了解他们对职业发展双通道体系的看法和建议，为后续研 究提供参考。
02
f公司员工职业发展现状
公司概况
公司规模
训、晋升等方面都需要进行更加全面的考虑。
挑战与对策
员工认知不足：部分员工可能 对双通道体系的意义和作用不 够了解，导致参与度不高。
针对以上挑战，可以采取以下 对策
加强员工培训和教育：通过培 训和教育，提高员工对双通道 体系的认知度和参与度。
挑战与对策
建立良好的晋升机制
制定公平、合理的晋升机制，让不同通道的员工都有机会获得晋 升。
该文献介绍了员工职业发展双通道体系的概念、设计方法和实践案例。该文献为f公司设 计员工职业发展双通道体系提供了理论依据和实际操作参考。
职业晋升双通道
3）、标准统一。在评审过程中一视同仁，采用统一标准，平等对待所有员工。
4）、逐级晋升，能上能下。即原则上，员工每次职位晋升只能晋升一级，越级晋升要经过评定委员会批准；对在任现职一年内知识、技能水平与工作业绩未有明显提升的员工，经公司总经理批准，部门可降级聘任并报人力资源部执行。
④竞聘上岗（考核期）的培训管理
以三种晋升方式中任一方式通过，均需参与晋升的职位考核，考核周期三个月。
针对新上任管理人员，人力资源部结合工作目标（符合岗位说明书要求）及学习目标（完成系列课程）设置系列课程，课程内容涉及综合素质及专业知识两方面。人事部定期关注新上任主管岗位胜任及学习情况，定期安排结对领导与其面谈。
②中级及以上职位由员工本人根据自身特长及条件选择申请，经过公司评估合格后予以聘任。
③技术等级评定原则上每一年评定一次，每两年对现有所有等级重新评定，复核不合格，部门要降级聘用，待遇标准随之改变。（出现特殊另行安排）。
④评定结果可作为员工月度考核参数设定的依据。
七
1、技术等级
入门
初级
中级
高级
副主任
Hale Waihona Puke 主任T1为部门编制数3、竞聘、技术等级评定过程
①、流程图
②、评定委员会/专家评审团
评定委员会依据岗位性质组建。
评定委员会成员原则上必须是担任同类职位且职位等级相同或更高的人员；对于特殊的高级职位，公司可考虑聘请外部技术专家或权威担任评委。
人力资源部根据职位聘任或职位等级晋升评定工作的需要临时组成评定委员会。评定任务完成后，评定委员会自动解散。
02任职资格管理体系——职业通道设计
任职资格体的建立职业通道设计第一步主讲人：xxx职族、职类的梳理业务分析 第一步界定并理清职责第二步职族、职类划分第三步职族、职类分析职族、职类及职位关系图职位子类职类职族五级管理者四级管理者三级管理者管理族销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公关关系类国际投标商务类营销族计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类专业族系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类技术族1234装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类操作族5职族、职类还不是职业发展通道，职业发展通道是基于能力，而职族、职类是基于工作分析通道设计的注意事项业务分析职级与通道等级的区别01职业通道等级划分的原则02职业通道级别划分的原则03通道设计的注意事项---职级与通道等级的区别业务分析职位体系基于工作职类/职种基于能力职业发展通道1 2 3 4 51 2 3 4 5业务分析通道设计的注意事项注意人才发展规律注意区分度：级别过多与过少注意通道等级与通道级别的区分遵循通道设计的四个原则通道设计的原则职业发展通道设计业界的普遍设计方法公司对员工能力的需求人才成长的自然规律内部各通道级别横向一致人才成长五级模型通道设计的原则通过战略远见而作出贡献•具有系统全面的只是和技能•可根据专业判断制定战略•推动专家水平的发展•专业水准为同行认可第五级 权威领导创新阶段通过指导他人而作出贡献•对某领域有深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他们提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会第四级 专家指导阶段通过自己技术专长而作出贡献•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，线束掌握相关知识第三级 骨干扩展阶段通过自己能独立工作而作出贡献•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识第二级 有经验者应用阶段通过按指令做事而贡献组织•学习本职位工作所需的知识和技能•积极学习相关的专业经验和知识•具有基本的技能和省人力•在他人指导下开展工作第一级 初做者学习阶段I型人才、T型人才与TT型人才通道设计的原则起点5‘4‘45专业技能深度发展专业技能广度发展321管理技能发展行内通行模式通道设计的原则管理通道领导者管理者监督者专业技术通道专家资深者骨干有经验者初做者1级2级3级4级5级回顾通道设计的原则五级双通道模式与企业能力需要进行匹配通道设计的原则案例管理系列技术系列技术总监研发部经理研发主管产品线总监产品经理项目资深技术专家高级技术专家技术专家高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师高级QA QA职能管理产品管理领域发展系统发展高级工程师工程师见习工程师领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、IE……基层通用技术职位通道等级的设置通道设计的原则职业等普通等基础等预备等初做者业务实施的基层主体经验丰富的骨干专家资深专家专业任职资格技术任职资格干部任职资格华为任职资格体系1-6级1-5级3级量变质变•技术/专业任职资格分为 5个级别： 1级-5级•管理任职资格分为3个级别•每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等通道设计的原则等级命名与定义---通用级别定义参考五级（资深专家/权威）业务流程的建立者或重大流程变革的发起者。
人力资源双通道发展体系介绍
S2：各序列岗位发展通道设计 3 借用传统的“五分”职级分类方法，作为每个序列职级划分的借鉴
借用传统的“五分”职级分类方法，作为每个序列职级划分的借鉴
第一级 初做者
学习阶段 通过按指令做
事
第二级 有经验者
应用阶段 能够独立承担
工作
第三级 骨干
扩展阶段 通过技术、专
长做贡献
第四级 专家
指导阶段 通过指导他人
• 对接培训体系，将能力表现不足的作为培训的依据
S6：各岗位序列学习地图设计，形成基于能力的培训开发课程资源库 7 在优化岗位序列的基础上，完善任职资格标准，梳理并明确岗位的能力模型，基于能力模
型，建立并优化培训课程体系，明确员工学习地图
学习地图是以职业、技能发 展为主轴而设计的一系列学 习活动，是员工在企业内学 习路径的直接体现，是用来 描述和展现员工的学习目标、 次序和方法的系统性工具。
S7：岗位认证标准、认证方法、认证实施流程设计，形成岗位认证体系方案 8 依据任职资格体系，结合企业自身特点，构建岗位资质体系，基于岗位资质体系，对各项
岗位资质进行评级，明确认证方法及标准
岗位认证体系：
岗位资质
体系
岗位资质体系：
认证管理 体系
认证方法 体系
岗位资质 专业学历 工作经验
知识/证书
能力/技能
资质描述 财务管理、会计、经济及其他相关专业，本科及以上学历 3年以上大中型国企相关行业税务管理工作经验 通晓财务、税务知识，了解经营管理和会计、财务知识，受过税务管理相关培训，持有财务管 理从业资格证或具备中级职称及同等执业、职业资格证书 具备较强的文案写作能力，良好的沟通能力执行力，熟练使用办公软件及办公自动化设备
一定时间内 所达成的绩效结果
华为的五级双通道模型
华为的“五级双通道”模型“五级双通道”(见图1)，就是将员工的职业发展设计为管理和专业二个基本通道，根据需要，还可以将专业通道再细分为技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等等，每个通道上又纵向划分出五个职业资格等级。
这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路”、万众一心奔“仕途”的问题。
图1以研发部门为例，员工至少可以选择技术与管理二个职业发展通道，技术通道包括助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家等。
由于两条通道的资格要求不同，员工可以根据自身的特点做出选择，如果技术特点突出，但领导能力或人际关系处理能力相对欠缺的话，就可以选择技术通道发展;而一旦成长为资深技术专家，即使不担任任何管理职位，同样可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也可以因此而保留一批具有丰富经验的资深技术骨干。
很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，最后采取就高不就低的原则来确定基本的职等待遇，一旦失去管理职位后，员工可以凭借其相应的技术等级资格，转向技术职业发展通道，这就有效解决了企业管理队伍新老接替过程中下岗“干部”无法安置的问题。
职业发展等级标准——管理者来自优秀骨干从图中可以看出，管理者职业发展通道中只设有三个基本等级，即监督者(三级)、管理者(四级)和领导者(五级)，它们分别对应于我们通常所说的基层(团队)、中层(部门)和高层(公司)管理者。
要想成为三级(基层)管理者，必须具备相关的专业二级以上任职资格，这就意味着除少数“空降兵”之外，管理者一般是从优秀的专业骨干中选拔产生。
管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水准，但最终目的还是提高管理者的绩效水平。
因此，资格等级标准侧重衡量的是行为标准，也就是考核评价任职者为了完成工作任务所应该具备的行为要素。
职业规划双通道
职业规划双通道引言职业规划是每个人成长和发展的重要部分。
随着社会的发展和个人的需求变化，传统的职业规划方式已经无法满足人们对个性化和多元化职业发展的需求。
因此，职业规划双通道应运而生。
本文将介绍职业规划双通道的概念、优势和实施方法，帮助人们更好地实现个人职业目标。
什么是职业规划双通道职业规划双通道是指通过同时开展内部和外部的职业规划，结合个人兴趣、能力和市场需求等因素，在公司内外寻找更多的职业发展机会和路径。
传统的职业规划主要依赖公司提供的机会和职位晋升，而职业规划双通道则强调个人主动性和多样性。
它允许个人根据自身情况和职业目标，在公司内外各种渠道寻找对个人职业发展有利的机会，不再局限于公司内部的职位升迁。
职业规划双通道的核心是个人的职业发展，通过自我认知、资源整合和市场需求的分析，合理选择内部和外部的职业发展路径，提高个人的就业竞争力和职业发展前景。
职业规划双通道的优势职业规划双通道相比传统的职业规划具有以下几个优势：个性化定制职业规划双通道允许个人根据自身情况和需求，自主选择适合自己的职业发展路径。
在公司内部，可以选择不同岗位之间的转岗或跨部门发展；在外部，可以选择创业、自由职业或跨行业转型等。
这种个性化定制让人们能够根据自己的兴趣、能力和职业目标做出更加理性和符合自身发展规律的选择。
多元化发展传统的职业规划通常只注重在同一公司内的职业发展，而职业规划双通道则强调在公司内外的多元化发展。
在公司内部，可以通过不同岗位和部门的转换，获得更丰富的工作经验和技能；在公司外部，可以通过创业、自由职业或跨行业转型等方式，实现更广阔的职业发展空间。
提高职业竞争力通过职业规划双通道，个人可以更为充分地发挥自己的优势和潜力。
通过内外双通道的开展，个人不仅能够积累更多的工作经验和技能，还能够扩展人脉和拓展职业发展渠道。
这样可以提高个人的职业竞争力，增加获得更好职位和待遇的机会。
如何实施职业规划双通道实施职业规划双通道需要以下几个步骤：自我认知首先，个人需要充分了解自己的兴趣、特长、能力和职业目标，明确自己希望达到的职业高度和方向。
双职业通道发展模型
双职业通道发展模型
双职业通道发展模型是指在职业教育领域中，为满足不同学生的需求，提供并行的职业技能培训和学术教育培养的发展模式。
该模型旨在强调学术教育和职业技能培训的相互支持和协调，使学生在获得学术知识的同时也能够具备实际应用的职业技能。
双职业通道发展模型的核心理念是将学术教育与职业技能培训有机结合，使学生在学习过程中能够同时获取专业知识和实际操作能力。
这种模型的特点包括：
1. 学术教育和职业技能培训平行发展：学生可以根据自己的需求和兴趣选择学术课程和职业培训项目，并在同一时间内进行学习。
这样可以确保学生既能够获得学术知识，又能够掌握实际应用的职业技能。
2. 学习资源整合和协同配合：学术教育和职业技能培训之间需要有良好的资源整合和协同配合，以确保学生能够在两个领域都得到有效的支持和培养。
这包括教师团队的合作、课程设置的协调以及实践环节的结合等方面。
3. 学术与职业的互补关系：双职业通道发展模型认为学术教育和职业技能培训是相互补充的关系，学术知识可以为职业技能提供理论基础，而职业技能的实践经验也可以丰富学术教育的内容和方法。
4. 职业导向和市场需求导向：双职业通道发展模型注重将学生的培养与社会职业需求和就业市场需求相结合。
通过与企业和行业紧密合作，确定职业技能的培训内容和方式，使学生毕业后能够更好地
适应就业市场的需求。
总体来说，双职业通道发展模型旨在培养既具备学术素养，又具备实际职业能力的高素质人才，以满足社会对多元化人才的需求，并促进教育与就业的良性对接。
企业管理中的员工双通道职业发展分析
企业管理中的员工双通道职业发展分析员工双通道职业发展是指企业为员工提供两个职业发展通道，包括专业发展通道和管理发展通道。
专业发展通道是指员工在其专业领域内的职业发展，例如技术专家、高级工程师等；而管理发展通道是指员工在管理领域内的职业发展，例如团队领导、部门经理等。
员工双通道职业发展的实施对于企业有多重好处。
首先，它可以增强员工对于企业的归属感和投入度，因为员工可以在企业内部不同的职业发展通道中实现自我价值和成长。
其次，员工双通道职业发展可以促进企业内部资源的充分利用和管理效率的提高。
通过为员工提供不同的职业发展机会，企业可以更有效地利用其内部资源，提高员工的工作效率和绩效。
最后，员工双通道职业发展可以提高企业的竞争力和品牌形象。
通过为员工提供多元化的职业发展通道，企业可以吸引更多有才华和潜力的员工，提高企业的创新能力和市场竞争力。
然而，员工双通道职业发展也存在着一些挑战和障碍。
首先，企业需要在管理上进行相应的调整和改进。
为了使员工双通道职业发展合理和有效，企业需要建立完善的职业发展规划和管理制度，并加强对员工职业发展的跟踪和评估。
其次，企业需要提供多元化的培训和发展机会。
为了帮助员工在专业和管理领域都有更好的职业发展，企业需要提供多元化的培训和发展机会，满足不同层次和职业发展需求的员工。
最后，企业需要建立更加公平和透明的升职机制和激励机制。
为了促进员工双通道职业发展的实施，企业需要建立更加公平和透明的升职机制和激励机制，使员工能够在不同的职业发展通道中获得公正的机会和待遇。
综合来看，员工双通道职业发展是企业管理中的一个重要环节，可以有效提升员工满意度和企业的竞争力。
然而，企业需要面对其实施过程中的挑战和障碍，在职业发展规划、培训和发展机会、升职激励机制等方面进行改进和完善，才能实现员工双通道职业发展的最大价值和效果。
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•第二，组织需要有基本的素质测评记录。
通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征 、一般能力倾向等方面的测评，对员工的优劣势进 行全面了解，并结合职位分析的结果，对员工进行 具体的职业规划。测评工具的选择，要根据测评内 容的不同，进行正式或非正式的测评，亦或采用两 者结合的方式，对不同方式的结果进行对比验证。 任何测评系统其信效度均有一定局限，因此，为了 提升分析结果的可参考性，人力资源从业者在解读 测评结果时，还需要结合被测人日常的工作表现进
理职位；
专业生涯通道──沿着这条道路可以通达高级技
术职位。
在这种模式中，员工可以自由选择在专业技术 通道上或是在管理通道上得到发展，两个通道同一 等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。因 此能够保证组织既聘请到具有高技能的管理。或者 ，又雇佣到具有高技能的专业技术人员。它适合在 拥有较多的专业技术人才和管理人才的企业中采用
合自己的岗位上的发展。
•例如：在港口行业，技术员工的能力水平直
接影响着组织生产效率的提升速度。承认职 业技术人员组织贡献的方式，不必是被提拔 到管理岗位，而是要体现在薪酬的变更和地 位的提升方面。处于同一岗位上不同级别专 业人员的薪酬设计需要满足可比性的级基本 要求，在激发员工积极性的同时，也符合薪 酬设计内、外相对公平的基本原则。索尼公 司通过利用非传统的职业生涯阶梯设计来促
进员工的创新能力。
PART6：建设双通道需要具备的条件
•首先，我们要进行职位分析，即对职业基本 信息。
比如：职位类别、直接上(下)级、工资等级、 直接升迁的职位，以及可转换的职位等方面进行有 效分析。同时，还要对职位进行准确描述，确定各 职位的工作内容、工作标准、基本功能。确定职位 要求，及胜任该职位的最低学历要求、专业要求、 工作经验要求、特殊职业能力要求、管理能力要求 等内容。该项工作的主要目的是为从事各职位的候 选人确定筛选“底限”，而非最高标准，即满足“ 底限”要求，在后期培训与个人努力的前提下，能
员工职业发展“双通道”: 一是指管理通道，员工通过走管理通道， 承担更多责任来实现职位晋升，成为更高层
次的管理人员； 二是指专业技术通道(含技术、业务及生 产工人通道)，员工通过在专业岗位上的技能 和经验的提升，成长为某个领域的专家。
•双重职业通道的发展模式
管理生涯通道──沿着这条道路可以通达高级管
PART5：双重职业通道设计基本理念
•双重职业通道设计的基本理念是职业技术人员没
有必要因为其专业技能的提升从事管理工作，技术 专家的贡献是组织需要的，而且应该得到组织的承
认。
•双重职业通道的目的在于激励工程、技术、财务
等领域中有突出贡献的员工。实现双重通道不仅能 够保证组织聘请到具有高技能的管理者，而且能够 组织保留和吸纳具有高技能的专业技术人员。专业 技术人员实行个人职业生涯发展可以不必走从管理 层晋升的道路，避免了从优秀的技术专家中培养出 不称职的管理者这种现象，且有助于专业技术人员 在专业技术方面取得更大的成绩，保证了员工在适
部门则负责评估其未来的发展可能。
2、职业通道设计
横向职业通道 这种模式采取工作轮换的方式，通过横向调动 来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎
接新的挑战。 双重职业通道 这种模式在为普通员工进行正常的职业通道设 计时，为专才另外设计一条职业发展的通道，从 而在满足大部分员工的职业发展需要的同时，满 足专业人员的职业发展需要。 多重职业通道 这种模式就是将双重职业通道中对专业技术人 员的通道设计分成多个技术通道，为专业技术人 员的职业发展提供了更大的空间。
。
PART4：双重职业通道所解决的问题
• 双重职业通道主要用来解决某一领域中具有专业 技能，但并不期望或者不适合正常升迁程序后调到 管理部门的员工的职业发展问题。职业锚理论告诉 我们，员工都有自己的职业定位，而管理型只是8种
职业锚中的一种。
• 因此，以管理层级设计为基础的职业通道显然不 仅有断章取义之嫌，而且不能满足拥有不同职业锚 的员工的职业发展需要。而双重职业通道的建设， 则从根本上为员工拓展了职业发展的可能性，其对 职业发展的宽容度也远大于传统的职业通道设计。
内容简介
1、职业发展通道的概念 2、人力资源管理中关于职业发展的
思考 3、什么是双重职业发展通道 4、双重职业通道所解决的问题
5、设计理念 6、建设所应具备的条件
7、具体操作举例
1
PART1、什么是职业通道
1、概念
职业通道是指一个员工的职业发展计划。 对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜 能；对员工来说，可以让员工更加专注于自 身未来的发展方向并为之努力。这一职业发 展计划要求员工、主管以及人力资源部门共 同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向， 主管对员工的工作表现进行评估，人力资源
因此，构建以岗位职级体系为基础，以 能力与绩效为核心的人力资源管理平台， 健全多条专业发展的员工职业发展通道， 释放企业活力，提升企业组织效能，是满 足企业实施跨越式发展战略的需求。
PART 3：双重职业发展通道
双重职业通道： 这种模式在为普通员工进行正常的职业通 道设计时，为专才另外设计一条职业发展的 通道，从而在满足大部分员工的职业发展需 要的同时，满足专业人员的职业发展需要。
源配置僵化。
3.人力资源不能满足企业发展需要
由于受传统观念影响以及国情所决定,人员 流动、企业间人力资源再分配受到一定限制,减 员进展缓慢，形成“一门心思走管理通道”的 情况，导致许多专业技术优秀但并不擅长管理 的员工单纯为待遇的提高，去争取行政职务， 造成人力资源的不合理配置，冗员与结构性缺
员并存。
4.绩效考核体系尚未完全发挥作用
企业现有岗位职责体系不完善，导致绩效 评价比较粗放，针对性不强。
5.未完全搭建后备人才梯队
企业人员总量大而结构不优，未能保持 年龄、经验，组织结构上的良性运作，当 一部分技术骨干转为中层人员，新进人员 却未能立刻填补空白，导致部分专业技术 领域人员断档，在企业生产一线表现尤为 明显。
PART2、人力资源管理中关于职业发 展的思考
1.不重视管理发展通道
一些企业职业发展通道中，在人才使用 和激励上存在“晋升等制度
2.按资历晋升而不是按全面的评估标准晋升
由于专业技术通道在薪酬福利设计、地 位同管理通道相比存在较大差异，造成专 业技术与职业技能人员出现断层、人力资