职业发展双通道建设(世界五百强企业)
职业发展双通道PPT课件
二是指专业技术通道(含技术、业务及生 产工人通道)，员工通过在专业岗位上的技 能和经验的提升，成长为某个领域的专家。
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• 双重职业通道的发展模式
管理生涯通道──沿着这条道路可以通达高级管
理职位；
专业生涯通道──沿着这条道路可以通达高级技
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PART6：建设双通道需要具备的条件
• 首先，我们要进行职位分析，即对职业基 本信息。
比如：职位类别、直接上(下)级、工资等级、 直接升迁的职位，以及可转换的职位等方面进行 有效分析。同时，还要对职位进行准确描述，确 定各职位的工作内容、工作标准、基本功能。确 定职位要求，及胜任该职位的最低学历要求、专 业要求、工作经验要求、特殊职业能力要求、管 理能力要求等内容。该项工作的主要目的是为从 事各职位的候选人确定筛选“底限”，而非最高 标准，即满足“底限”要求，在后期培训与个人 努力的前提下，能够较好地胜任岗位绩效。
4.绩效考核体系尚未完全发挥作用
企业现有岗位职责体系不完善，导致绩效 评价比较粗放，针对性不强。
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5.未完全搭建后备人才梯队
企业人员总量大而结构不优，未能保持 年龄、经验，组织结构上的良性运作，当 一部分技术骨干转为中层人员，新进人员 却未能立刻填补空白，导致部分专业技术 领域人员断档，在企业生产一线表现尤为 明显。
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• 第二，组织需要有基本的素质测评记录。
通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征、 一般能力倾向等方面的测评，对员工的优劣势进 行全面了解，并结合职位分析的结果，对员工进 行具体的职业规划。测评工具的选择，要根据测 评内容的不同，进行正式或非正式的测评，亦或 采用两者结合的方式，对不同方式的结果进行对 比验证。任何测评系统其信效度均有一定局限， 因此，为了提升分析结果的可参考性，人力资源 从业者在解读测评结果时，还需要结合被测人日 常的工作表现进行对比分析。
F公司员工职业发展双通道体系设计
完善激励机制
建立完善的激励机制，包括 薪酬、福利、奖金等，激发 员工的工作积极性和创造力 。
研究不足与展望
数据支持不足
本研究虽然提出了一套双通道体系设计方案，但缺乏足够 的数据支持其可行性和有效性，未来需要进一步实践和验 证。
未涉及跨部门合作
本设计未涉及跨部门之间的合作和协调，未来可以探讨如 何实现跨部门之间的职业发展通道设计。
未考虑个体差异
本设计未充分考虑员工的个体差异，如年龄、性别、学历 等，对员工职业发展的影响，未来可以深入研究个体差异 对双通道体系的影响。
未考虑组织文化因素
组织文化对员工职业发展具有重要影响，本设计未充分考 虑组织文化因素，未来可以深入研究组织文化对双通道体 系的影响。
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参考文献
参考文献
参考文献1
研究方法
采用文献研究法、问卷调查法和访谈法等多种研究方法相结合的方式进行研究。
通过收集f公司的员工职业发展数据，对数据进行深入分析，了解员工职业发展的现 状及问题。
对f公司的员工进行访谈，了解他们对职业发展双通道体系的看法和建议，为后续研 究提供参考。
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f公司员工职业发展现状
公司概况
公司规模
训、晋升等方面都需要进行更加全面的考虑。
挑战与对策
员工认知不足：部分员工可能 对双通道体系的意义和作用不 够了解，导致参与度不高。
针对以上挑战，可以采取以下 对策
加强员工培训和教育：通过培 训和教育，提高员工对双通道 体系的认知度和参与度。
挑战与对策
建立良好的晋升机制
制定公平、合理的晋升机制，让不同通道的员工都有机会获得晋 升。
该文献介绍了员工职业发展双通道体系的概念、设计方法和实践案例。该文献为f公司设 计员工职业发展双通道体系提供了理论依据和实际操作参考。
员工职业发展双通道建设工作方案
员工职业发展双通道建设工作方案一、方案背景和目标员工职业发展是企业发展的重要组成部分，也是保持员工积极性和提高员工满意度的关键。
为了实现员工的职业发展和个人发展目标，以及企业的战略发展目标，建立一套完善的员工职业发展双通道是非常必要的。
本方案旨在为企业提供一套可行的员工职业发展双通道建设方案，以帮助企业实现员工和企业的共同发展。
二、双通道建设目标1.提供员工两条发展路径，一为晋升通道，二为专业发展通道，使员工能够按照自身意愿和能力选择适合自己的发展方向。
2.建立相应的评估体系和培训系统，为员工的职业发展提供支持和保障。
3.建立一套公平、公正、透明的晋升机制，激励员工的积极性和努力程度。
4.建立良好的职业发展文化，增强员工对企业的归属感和忠诚度。
三、建设步骤和措施1.建立评估体系a.建立岗位能力模型，明确岗位职责和技能要求，制定员工职业发展路径和职业发展阶段。
b.通过绩效考核和能力评估，对员工进行岗位匹配和发展意愿评估，为员工提供晋升通道或专业发展通道的选择。
c.定期进行评估结果反馈和调整，确保评估体系的有效性和及时性。
2.建立培训系统a.制定岗位培训计划，提供员工所需的技能和知识培训，增强员工的专业素养和能力。
c.建立内部培训和外部培训相结合的培训机制，为员工提供多样化的学习机会。
3.建立晋升机制a.设定晋升条件和标准，建立公平公正的晋升机制，确保员工的晋升是基于实际能力和贡献的。
b.定期进行晋升评估，识别潜在的人才，为他们提供晋升的机会和培养计划。
c.提供晋升机会公告和申请流程，为员工提供透明和公正的晋升途径。
4.建立职业发展文化a.强调员工自我发展的重要性，鼓励员工主动学习和不断进步。
b.建立多元化的晋升模式，包括横向晋升、纵向晋升和跨部门晋升，增加员工的发展空间和机会。
c.定期组织职业发展交流活动，分享成功案例和职业规划经验，增强员工的学习动力和激发他们的潜能。
四、工作计划和时间表1.第一阶段（三个月）a.成立员工职业发展双通道建设工作小组，明确工作目标和任务。
企业员工“双通道”职业发展初探
企业员工“双通道”职业发展初探【摘要】企业员工“双通道”职业发展是一种新兴的职业发展模式，通过搭建企业内外的发展通道，帮助员工实现职业路径深度和广度的拓展。
本文首先解析了“双通道”职业发展的概念，然后探讨了企业员工在该模式下的发展模式，以及其优势和挑战。
接着，分析了“双通道”职业发展在实践中的应用，并提出了相关的启示和建议。
结论部分强调了企业员工“双通道”职业发展的重要性，并展望了未来研究方向。
本文旨在为企业提供关于员工职业发展的新思路，以推动企业和员工共同发展。
【关键词】企业员工、双通道、职业发展、概念、模式、优势、挑战、实践、应用、启示、建议、重要性、未来研究方向、总结。
1. 引言1.1 研究背景企业员工“双通道”职业发展是当前人力资源管理领域一个备受关注的话题。
随着社会经济的快速发展和科技进步的加速推动，员工职业发展已不再是一种线性、单一的模式，而是逐渐呈现出多元化、复杂化的趋势。
在这种背景下，传统的职业发展模式已经不能满足员工的需求和企业的发展要求，因此“双通道”职业发展模式逐渐成为研究的热点。
研究表明，企业员工在职业发展中往往面临着种种挑战和困难，包括职业晋升的途径单一、发展空间受限、知识技能更新不及时等问题。
为了更好地促进员工的职业发展，企业需要在管理体系中建立起一种“双通道”职业发展机制，同时为员工提供更多元化、个性化的职业选择和发展路径。
这不仅有助于激发员工的工作激情和创造力，还可以提升员工的工作积极性和创新能力，从而推动企业持续健康发展。
了解企业员工“双通道”职业发展的概念和模式，探讨其中的优势与挑战，并在实践中加以应用和总结经验，对于提升员工职业发展水平、提高企业绩效和创新能力都具有重要意义。
本文将从上述角度深入探讨企业员工“双通道”职业发展的相关问题，旨在为企业管理者和员工提供有益的启示和建议。
1.2 研究意义企业员工“双通道”职业发展的研究意义在于探讨员工在职业发展中的新模式，帮助企业更好地激发员工的潜力、提升员工的工作满意度和工作绩效。
职业发展双通道
• 职业通道也可以用图形的方式加以展示， 如图中所示。
• 刚才提到的大部分目标都包含了时间成分，这对 于职业生涯管理是至关重要的。你的长期目标必 须是在你的脑海中清晰地建立起来的(如成为一家 健康spa的所有者和经营者)。同时，你也必须建 立短期的目标(在健康spa找到任何一份工作)和中 期的目标(在30岁时成为健康spa的管理者)。目标 设定得过于遥远，就得不到短期目标的支持，也 就失去了实现的动机。
2013-3-14
PART 3：双重职业发展通道
双重职业通道： 这种模式在为普通员工进行正常的职业通 道设计时，为专才另外设计一条职业发展 的通道，从而在满足大部分员工的职业发 展需要的同时，满足专业人员的职业发展 需要。 员工职业发展“双通道”: 一是指管理通道，员工通过走管理通道， 承担更多责任来实现职位晋升，成为更高 层次的管理人员； 二是指专业技术通道(含技术、业务及生 产工人通道)，员工通过在专业岗位上的技 能和经验的提升，成长为某个领域的专家。
PART4：双重职业通道所解决的问题
• 双重职业通道主要用来解决某一领域中具有专 业技能，但并不期望或者不适合正常升迁程序后 调到管理部门的员工的职业发展问题。职业锚理 论告诉我们，员工都有自己的职业定位，而管理 型只是8种职业锚中的一种。
•
因此，以管理层级设计为基础的职业通道显然 不仅有断章取义之嫌，而且不能满足拥有不同职 业锚的员工的职业发展需要。而双重职业通道的 建设，则从根本上为员工拓展了职业发展的可能 性，其对职业发展的宽容度也远大于传统的职业 通道设计。
• 第二，组织需要有基本的素质测评记录。
通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征、 一般能力倾向等方面的测评，对员工的优劣势进 行全面了解，并结合职位分析的结果，对员工进 行具体的职业规划。测评工具的选择，要根据测 评内容的不同，进行正式或非正式的测评，亦或 采用两者结合的方式，对不同方式的结果进行对 比验证。任何测评系统其信效度均有一定局限， 因此，为了提升分析结果的可参考性，人力资源 从业者在解读测评结果时，还需要结合被测人日 常的工作表现进行对比分析。
职业发展“五级双通道”
职业发展“五级双通道”版权为原作者所有～职业发展“五级双通道”职业发展“五级双通道”在有些企业里，经常会听到一些不太易懂的头衔，像什么正部级设计师，副处级绩效主管，正科级业务员等等。
试着问个究竟，不外乎就是在具体职位前面加上了相应的行政级别，这样一来，地位和待遇等级都可以一目了然。
1998年之前的华为，就是这样的一种称谓模式。
每到公司开会的时候，先要规定一下参会人员的级别范围，如科级以上或者处级以上等，不论你是管理人员，还是其他专业人士，只要满足相应的级别要求，都必须参加，如果不清楚自己是否符合参会条件的话，可以先去问一问上司。
伴随着企业的发展，除管理层之外，也涌现出技术、营销、制造、采购、财务以及人力资源等方面的专业人士。
和唯一的行政称谓比起来，叠加式的头衔，已经进步了许多，至少承认了专业人士的基本地位，但还是没有完全跳出“官本位”思想的束缚。
毕竟，享受某某级别的待遇与真正的某某官衔相比，总是会有低人一等的感觉。
在许多专业人士看来，最好还能兼个科长、处长之类的行政职位，或者干脆直接转向管理职位发展，否则职业前景依然黯淡。
职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫。
登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出摔下去的危险;而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况也时有发生。
传统的职位价值评估，基本上可以解决专业人士薪酬待遇方面的问题，但是，是否拥有与自己能力相匹配的明确身份，以及明确的专业发展方向也同样的重要。
如果这些问题不能妥善解决的话，企业要么很难培养出各类专家人才，要么无法长期保留这些专业人才。
要鼓励员工不断提高职业技能，首先要让他们明确知道自己职业发展的上行通道。
华为在借鉴英国模式的基础上，设计了著名的“五级双通道”模式。
先梳理出管理和专业两个基本通道，再按照职位划分的原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。
员工职业发展双通道建设工作方案
竭诚为您提供优质文档/双击可除员工职业发展双通道建设工作方案篇一：20XX年度员工职业发展双通道建设工作总结20XX年员工职业发展“双通道”建设工作总结为加快实施人才强企战略，培养造就一支适应公司战略发展要求的高技术、高技能人才队伍，在行政管理职务晋升发展通道体系的基础上，建立和推行专业技术人员与技能人员职业发展通道体系，根据《黄河公司员工职业发展“双通道”建设实施细则》文件精神，分公司精心部署，认真组织开展相关工作。
现将一年来工作开展情况总结如下：一、工作开展情况为保证员工“双通道”建设工作持续推进，分公司主要开展了以下几项工作：一是领导重视、精心部署。
分公司领导极为重视此项工作，并对工作进行了专项部署。
分公司结合实际情况，制定并印发了《员工职业发展“双通道”建设工作方案》（以下简称工作方案），通过印发文件、网上公告、组织专项学习等形式及时对广大员工进行宣贯，引导员工积极参与，同时给予相关技术支持，关注员工自身职业发展，激发参与热情，立足本岗，专业成才，为“双通道”建设的顺利开展营造良好的舆论氛围。
二是建立机构、明确职责。
为确保“双通道”建设工作长期有效推进，分公司成立了专业技术技能职位评聘与考核工作领导小组、工作监督小组、工作委员会3个工作机构，并明确了工作职责，保证了专业技术技能职位评聘过程的公开化、透明化。
三是积极推进、重点激励。
分公司积极推进专业技术人员与操作技能人员职业发展“双通道”体系建设，拓宽了人才成长渠道，有效地推动了技术人才专业化、技能人才职业化发展，有助于提高员工专业、专长、专注力，吸引、激励和留住优秀人才，为企业发展提供有力的人才支撑。
四是严格遴选、择优聘任。
分公司在工作方案中，明确了专业技术技能职位的评审条件、要求和程序，具体量化了职位标准，严格规范流程，充分体现宁缺毋滥，公平、公正、公开的评聘原则。
此项工作开展以来，分公司向黄河公司推荐专家1名，下属单位技术带头人1名，推荐人员顺利通过黄河公司及集团公司的评审，于20XX年1月1日正式聘任并颁发聘书。
企业管理中的员工双通道职业发展分析
企业管理中的员工双通道职业发展分析【摘要】本文旨在探讨企业管理中员工双通道职业发展的重要性和实施方法。
在首先介绍了研究的背景，即现代企业管理中关注员工职业发展的需求，以及研究对于提升企业绩效的意义。
在分析了双通道职业发展的概念和员工职业发展路径，并探讨了企业管理中的员工发展机制。
文章还总结了双通道职业发展的优势和实施方法。
在结论部分提出了企业管理中实施双通道职业发展的建议，并对未来研究进行展望。
通过本文的分析，可为企业管理者提供指导，促进员工的职业发展，提升组织效能。
【关键词】企业管理、员工双通道职业发展、研究背景、研究意义、职业发展路径、发展机制、优势、实施、建议、未来研究1. 引言1.1 研究背景研究背景：随着社会经济的快速发展，人才管理在企业管理中变得愈发重要。
员工作为企业的核心资源之一，其职业发展对于企业的发展具有重要意义。
在传统的企业管理中，员工的职业发展路径往往是线性的，缺乏变化和灵活性，容易导致员工的职业发展停滞不前。
越来越多的企业开始探索双通道职业发展模式，为员工提供多样化的发展路径和机会。
传统的单一通道职业发展模式主要侧重于员工在组织内的晋升路径，而双通道职业发展则将组织内外的发展机会进行有机结合，为员工提供更广阔的职业发展空间。
通过双通道职业发展，员工可以在组织内外进行不同的职业发展路径选择，提高了员工的职业发展灵活性和多样性。
这种发展模式不仅有利于激发员工的工作动力和创新能力，同时也有助于企业吸引和留住高素质人才，提高企业的竞争力和持续发展能力。
探讨企业管理中员工双通道职业发展的机制和实施策略显得尤为重要。
1.2 研究意义员工双通道职业发展在企业管理中具有重要意义。
通过双通道职业发展可以激励员工持续学习和成长，提高员工的工作积极性和责任感。
双通道职业发展可以帮助企业建立人才梯队，提高员工的专业素养和综合能力，促进企业创新和发展。
双通道职业发展还可以增强员工的职业规划能力，使员工更好地适应快速变化的市场需求和企业发展战略，提高员工的职业发展满意度和忠诚度，有利于减少人才流失和提高员工的绩效表现。
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9月-10月
2012年
关键岗位逻辑分析图
事业部关键岗位分布
关键流程 KPI 总数：1241 占比：10% 专业副总工、副主任工程师及以上 人数：103 总数：1679 占比：27% 公主岭
岗位数：143 人数比：38%
事业部级关键岗位
经理人 人数：101 处长及以上 人数：1037
企业级关键岗位
普调 薪酬总额限制
GDP ↑ CPI ↑
1. 优秀员工的标准？ 给优秀员工调 2. 优秀员工在哪里？ 3. 如何筛选他们？ 内部不平衡依 优秀员工流失 然存在 4. 如何做到公平？ 率降低
优秀员工流失 不胜任员工稳 定度增加
多劳多得受激 励
用工人数 ↓
管理难度 ↑ 培养成本 ↑ 用工人数 ↑
劳动生产率↑
事业部任职资格体系构建项目
2011年7月-11月，历时4个月时间。
序号 1 工作任务 项目启动 工作内容 启动培训 关键岗位核定 2 标准体系构建 职级职系梳理 素质项提取 模型的验证修订 7月-8月 时间安排 7月11-12
3
4
评价及应用体系构建
项目结案
《任职资格管理手册》
“任职资格管理体系” 发 布
3
我们的目的
1. 优秀员工的标准？ 2. 优秀员工在哪里？ 3. 如何筛选他们？ 4. 如何做到公平？
事业部任职资格管理体系
标准体系
评价体系
应用体系
我们要解决 1. 筛选核心人才 2. 建立职业通道 3. 推动结构优化
4
目的
（1）识别关键岗位、核心人才 （2）实现有限资源的合理化配置 （3）建立标准统一、层次清晰、相 互衔接、共同发展的人才发展体 系
系统升级
标准 企业应用 修订
用
发现问题
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下一步工作计划
关键岗位
（1）统一核定标准、核定比例 （2）各企业修订关键岗位明细 （3）事业部汇总形成“关键岗位地图” （4）制定《关键岗位管理原则》，下发执行。
用2-3年时间，让“任职资格”融入日常管理
任职资格
（1）系统开发评价问卷 （2）事业部层面、企业层面宣讲、宣传 （3）事业部试点：榆树、公主岭、安徽 （4）企业试点：选择部门岗位或部门进行试点，再全面推开。
---事业部任职资格管理体系---
1
困惑？？？？？？？
中层总在喊“人员流失大，员工队伍不稳定，不好带！”
专业部门总在抱怨“我们的骨干招不进来！” 所有人都在说“员工收入太低了，需要涨工资！” 领导一直强调“我们要提升人员效率！”
很 头 痛
2
进入了怪圈
工资低
不调 流失率大 降低标准招聘
（1）向日葵：代表阳光、积极向上，是事业部倡导的员工状态。 （2）以“为客户创造价值”为核心，以“创新”为引领 （3）“责任”驱动“执行”，“执行”担当“责任” （4）“专业”带动“学习”、“学习”提升“专业”
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标准体系举例——营销职系
业绩：业绩合同、重点贡献
能力素质 全员
创新 责任 专业 执行 学习
评价方式选择 业绩标准
学历状况
专业背景
• 业绩考核
• 履历分析 • 笔试面试 • FBEI、360度、情景
反映、结构化面试、 小组讨论、公文筐
基本素质
工作经验
外语水平
计算机水平 全员核心素质
能力素质
职系通用素质 职类通用素质 技能点1
专业技能
• 侧重知识掌握：笔试 • 侧重实际操作：公文筐
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技能点2 ……
专业技能 业务
产品知识 市场分析 合同谈判
营销职系
沟通、协调、服务、信息、主动
支持
企业知识 数据分析 合同管理
物流
数据分析
客服
客户投诉 处理 产品知识
业务 支持 物流 客服
应变 人际 计划 应变 计划 应变 理解
基本素质：学历、工作经验、专业、职业资格、外语水平、计算机水平
链接：专业技能
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评价体系
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应用举例——一般技能员工 的职级调整
专业通道 任职资格标准 业绩 业绩标准 能力素质 全 职 职 员 系 类 绩效考核 笔试/实操 履历分析 评价及应用 关注点 专业技能 基本素质
专业技能
分数 职级管理办法 薪酬管理办法 （职数比例、原则） （比例、原则）
基本素质
人员套入调整
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成果展示
《生化能源事业部任职
资格体系指导手册》
1. 理论介绍 2. 职责分工 3. 职级职系管理 4. 应用方法的指导 5. 系统维护升级 6. 企业实施方案参考：榆树、 公主岭、安徽生化
链接1：手册文本 链接2：企业实施方案
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我们的担心
标准不应用，执行“两张皮” 评价手段不围绕标准 机械应用，与实际脱离 应用效果不理想，全盘否定
管理通道 总经理 技术 总工程师 工程师 技术员 业务员
专业通道
副总级
经理级 车间主任 链接：职级职系划分
营销
职能
技能 技师 中级工 初级工
业务经理
专家级
专员
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标准体系
标准构成 业绩标准 能力素质 全 员 职 职 系 类 责任 全员核心能力 创新
专业技能
价值 创造
专业
基本素质
执行
学习
全员核心能力
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18
安徽
岗位数：625 人数比：28%
肇东
岗位数：254 人数比：17%
广西
岗位数：123 人数比：21%
榆树
岗位数：112 人数比：26%
黄龙
岗位数：143 人数比：36%
龙江
岗位数：133 人数比：30%
武汉
岗位数：41 人数比：35%
天科
岗位数：15 人数比：9%
融氏
岗位数：26 人数比：13%
包装
应用体系
层级 高层管理 人 才 发 展 中基层管理 一般员工 一般员工
考 核 激 励
薪 薪 酬 酬 管 管 理 理
招 聘 管 理
结构
管 理 营 销 技 术 技 能 职 能
管理目的
关注点 业绩、基础素质、能 力素质、专业技能
匹配方式 履历分析、心理测验、笔试 法、面试法、无领导小组讨 论、公文筐测验、评价中心
岗位数：17 人数比：5%
衡水
岗位数：26 人数比：20%
吉中粮
岗位数：17 人数比：25%
销售
岗位数：40 人数比：35%
事业部任职资格体系 全景图
标 准 体 系 评 价 体 系
管理 营销 专业技术 专业技能 专业职能
五大职系，四类标准
技 能 点 一
技 能 点 二
技 能 点 三
业绩考核
10种评价方式，任意组合
履历分析 面试法
应 用 体 系
岗位管理
招聘管理
人才发展
考核
激励
晋职、调薪、通道建设，多维使用
8
职系划分、发展通道
职系
管理 营销 技术
职类
高层、中层、基层 销售业务、销售支持、市场分析、客户服务 研发、生产、工程、安全、计算机
技能
职能
收储、运输、操作、维修、品检、辅助
行政、党群工会、人力、财务、采购、风控、审计、物流、战略、生产管理、法律