职业发展双通道及干部评价实施规划20150115-(10630)
员工职业发展双通道建设工作方案
---竭诚为您提供优质文档/ 双击可除员工职业发展双通道建设工作方案篇一： 20XX 年度员工职业发展双通道建设工作总结20XX 年员工职业发展“双通道”建设工作总结为加快实施人才强企战略，培养造就一支适应公司战略发展要求的高技术、高技能人才队伍，在行政管理职务晋升发展通道体系的基础上，建立和推行专业技术人员与技能人员职业发展通道体系，根据《黄河公司员工职业发展“双通道”建设实施细则》文件精神，分公司精心部署，认真组织开展相关工作。
现将一年来工作开展情况总结如下：一、工作开展情况为保证员工“双通道”建设工作持续推进，分公司主要开展了以下几项工作：一是领导重视、精心部署。
分公司领导极为重视此项工作，并对工作进行了专项部署。
分公司结合实际情况，制定并印发了《员工职业发展“双通道”建设工作方案》（以下简称工作方案），通过印发文件、网上公告、组织专项学习等形式及时对广大员工进行宣贯，引导员工积极参与，同时给予相关技术支持，关注员工自身职业发展，激发参与热情，立足本岗，专业成才，为“双通道”建设的顺利开展营造良好的舆论氛围。
二是建立机构、明确职责。
为确保“双通道”建设工作长期有效推进，分公司成立了专业技术技能职位评聘与考核工作领导小组、工作监督小组、工作委员会 3 个工作机构，并明确了工作职责，保证了专业技术技能职位评聘过程的公开化、透明化。
三是积极推进、重点激励。
分公司积极推进专业技术人员与操作技能人员职业发展“双通道”体系建设，拓宽了人才成长渠道，有效地推动了技术人才专业化、技能人才职业化发展，有助于提高员工专业、专长、专注力，吸引、激励和留住优秀人才，为企业发展提供有力的人才支撑。
四是严格遴选、择优聘任。
分公司在工作方案中，明确了专业技术技能职位的评审条件、要求和程序，具体量化了职位标准，严格规范流程，充分体现宁缺毋滥，公平、公正、公开的评聘原则。
此项工作开展以来，分公司向黄河公司推荐专家 1 名，下属单位技术带头人 1 名，推荐人员顺利通过黄河公司及集团公司的评审，于20XX年 1 月 1 日正式聘任并颁发聘书。
信息技术IT人员管理技术职业发展双通道方案
信息技术IT人员管理技术职业发展双通道方案信息技术(IT)行业一直是一个高速发展的行业，职业发展也一直是IT人员关注的焦点。
在IT行业中，技术人员的职业发展路径通常分为管理和技术两个方向。
如何在这两个方向上进行双向发展，提升自身的职业发展空间和机会，成为IT人员的重要课题。
一、管理发展方向1.了解业务和行业知识：作为一个管理者，了解业务和行业知识对于合理规划和管理团队是非常重要的。
IT人员可以通过学习行业相关的知识，了解业务和行业的发展趋势，提升自己在管理岗位上的能力。
2.掌握管理技能：管理技能包括项目管理、团队管理、决策和沟通等。
IT人员可以通过参加管理课程、培训和学习管理书籍等方式，提升自己的管理技能，并在工作中运用和实践这些技能。
3.培养领导力：作为一个管理者，具备领导力是非常重要的。
IT人员可以通过参与和领导项目，培养自己的领导力。
同时，可以积极参加行业研讨会、技术大会等活动，与其他专业人士交流和合作，提升自己的影响力和领导力。
4.了解组织战略：作为一个管理者，了解组织的战略和目标对于制定合适的管理策略和决策是非常重要的。
IT人员可以通过参与组织战略规划、与领导层进行沟通等方式，了解组织的战略和目标，帮助自己制定合理的发展计划。
二、技术发展方向1.深入研究技术领域：作为一个技术人员，要不断深入研究自己擅长的技术领域，拓宽自己的技术知识和技能，提升专业水平。
可以参加技术培训、学习相关技术书籍、阅读技术博客等方式，了解最新的技术动态和趋势。
2.参与技术项目和团队：积极参与技术项目和团队，通过实践中不断积累经验和解决问题，提升自己的技术能力。
可以通过与其他技术人员进行交流和合作，学习其他人的经验和技术，拓宽自己的技术视野。
3.学习和掌握新技术：IT行业的技术更新换代非常快，技术人员需要不断学习和掌握新技术，以保持竞争力。
可以通过参加技术研讨会、课程、培训等途径，了解和学习最新的技术，提升自己的技术能力。
职业发展双通道及干部评价实施规划20150115
职业发展双通道及干部评价实施规划为贴合公司年度战略规划，培养造就一支适合公司需要的专业技术、专业技能人才队伍，更合理有效地配置公司内部人力资源，充分调动和激发员工的积极性和创造性，特制定本方案。
一、开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的背景（一）人力资源现状截止2014年12月底，公司在职员工1222人，其中本科在职员工232人，硕士在职员工21人，从下表可以看出，随着职级的增高，员工稳定性越高。
职级厂级副厂级领导经理级主管级一般职能工人总人数 6 10 79 59 533 530人数 6 10 74 49 234 136 司龄＞2年占总人数比100% 100% 94% 83% 44% 26%人数 6 7 61 36 136 78 司龄＞3年占总人数比100% 70% 77% 61% 26% 15% （二）开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的必要性和重要性公司20亿战略计划3年完成，2015年是打基础的第一年，面对新目标，公司人才队伍精兵强将不多，管理基础薄弱，因此人才队伍建设工作将作为2015年公司年度规划中的第一要务开展，在引进成熟骨干人才的同时，搭建平台，积极培养内部人才。
针对这一战略规划，人力资源工作中显现出多方面的不足：1、存在“官本位”现象，职业发展普遍追求“做而优则仕”，职业生涯通道狭窄单一，而“官帽”的稀缺性让很多员工看不到发展希望，既影响了资深员工的干劲和稳定性，也让青年员工很难看到希望，吸引、保留、激励人才出现困境，造成公司发展的支撑和保障乏力；2、经过10余年的发展积淀，公司已经形成了一支初具规模富有战斗力且敢于担当的专业人才队伍。
然而，人才规模、专业结构和质量已显得和公司的战略发展目标不相匹配；3、2014年公司引入并开始实施绩效考核工作，从而帮助公司识别优秀人才，打造高绩效的企业文化，然而针对这部分优秀骨干人才公司缺乏评价标准、职业生涯规划及相应的薪酬指导。
二、开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的目的和意义公司已发展10余年，很多老员工随公司一同成长，已经是行业内各岗位的技术大拿，建立职业发展双通道，搭建干部评价体系，对企业和员工个人都具有十分重要的意义，对企业来讲，企业必须要充分发挥对员工职业发展的主导作用，使员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发展；对员工个人来讲，员工希望通过职业发展的引导，实现个人的职业生涯目标。
职业发展“五级双通道”
职业发展“五级双通道”版权为原作者所有～职业发展“五级双通道”职业发展“五级双通道”在有些企业里，经常会听到一些不太易懂的头衔，像什么正部级设计师，副处级绩效主管，正科级业务员等等。
试着问个究竟，不外乎就是在具体职位前面加上了相应的行政级别，这样一来，地位和待遇等级都可以一目了然。
1998年之前的华为，就是这样的一种称谓模式。
每到公司开会的时候，先要规定一下参会人员的级别范围，如科级以上或者处级以上等，不论你是管理人员，还是其他专业人士，只要满足相应的级别要求，都必须参加，如果不清楚自己是否符合参会条件的话，可以先去问一问上司。
伴随着企业的发展，除管理层之外，也涌现出技术、营销、制造、采购、财务以及人力资源等方面的专业人士。
和唯一的行政称谓比起来，叠加式的头衔，已经进步了许多，至少承认了专业人士的基本地位，但还是没有完全跳出“官本位”思想的束缚。
毕竟，享受某某级别的待遇与真正的某某官衔相比，总是会有低人一等的感觉。
在许多专业人士看来，最好还能兼个科长、处长之类的行政职位，或者干脆直接转向管理职位发展，否则职业前景依然黯淡。
职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫。
登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出摔下去的危险;而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况也时有发生。
传统的职位价值评估，基本上可以解决专业人士薪酬待遇方面的问题，但是，是否拥有与自己能力相匹配的明确身份，以及明确的专业发展方向也同样的重要。
如果这些问题不能妥善解决的话，企业要么很难培养出各类专家人才，要么无法长期保留这些专业人才。
要鼓励员工不断提高职业技能，首先要让他们明确知道自己职业发展的上行通道。
华为在借鉴英国模式的基础上，设计了著名的“五级双通道”模式。
先梳理出管理和专业两个基本通道，再按照职位划分的原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。
企业管理中的员工双通道职业发展分析
企业管理中的员工双通道职业发展分析1. 引言1.1 背景介绍随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，企业管理中的员工职业发展问题日益受到重视。
在传统的人力资源管理中，员工职业发展往往是公司单方面规划和管理的，员工的成长和发展主要依赖于公司的培训和晋升机制。
随着员工对职业发展的需求越来越个性化和多样化，传统的单一通道职业发展形式已经无法满足员工的需求。
随着双通道职业发展理念的普及和应用，越来越多的企业开始意识到员工的职业发展不仅仅是员工个人的事情，更是企业长期发展和竞争力的关键因素。
在这个背景下，研究员工双通道职业发展的重要性和企业在其中的作用成为必然的课题。
本文将就此展开研究并进行深入探讨。
1.2 研究意义员工双通道职业发展是企业管理中的重要课题，具有重要的研究意义。
对于企业而言，员工是组织的重要资产，他们的职业发展直接影响到企业的发展和竞争力。
通过了解员工双通道职业发展的实际情况和需求，企业可以更好地制定人才培养计划和激励机制，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提升企业的绩效和竞争力。
对于员工个人而言，双通道职业发展可以帮助他们更好地规划职业道路，实现个人发展目标。
通过掌握双通道职业发展的方法和技巧，员工可以更加有效地提升自己的职业素质和能力，实现个人职业发展与企业发展的双赢局面。
研究员工双通道职业发展的意义在于深入探讨企业管理中的人才培养与发展问题，为企业提供科学的管理思路和方法，促进员工个人职业发展与企业战略目标的互相契合。
【2000字】1.3 研究方法研究方法是本文的重要部分，对于员工双通道职业发展的分析，我们采用了多种研究方法来支撑我们的论点。
我们进行了大量的文献综述，对于双通道职业发展的概念、重要性、企业作用、有效发展方式以及挑战和解决方案进行了深入研究。
我们进行了一些定性研究，通过访谈和问卷调查的方式收集了企业和员工在双通道职业发展中的实际经验和见解。
这些定性数据为我们提供了更具体和直观的案例分析，有助于支撑我们的结论和建议。
企业管理中的员工双通道职业发展分析
企业管理中的员工双通道职业发展分析【摘要】员工双通道职业发展是企业管理中重要的课题之一。
本文通过介绍员工双通道职业发展的概念与特点，分析了其重要性和影响因素，探讨了企业如何构建员工双通道职业发展体系以及实施策略。
进一步阐述了员工双通道职业发展对企业的意义，并展望了未来的发展趋势。
通过本文的研究，可以帮助企业更好地理解员工双通道职业发展，构建更加完善的人才发展机制，提升员工的综合素质和职业发展空间，从而为企业的可持续发展提供有力支持。
【关键词】员工双通道职业发展、企业管理、员工发展体系、实施策略、影响因素、发展趋势1. 引言1.1 背景介绍在当今快节奏和竞争激烈的商业环境中，企业管理面临着诸多挑战和变革。
员工作为企业最宝贵的资产之一，其职业发展和成长不仅关乎个人的发展，同时也直接影响企业的发展和竞争力。
如何有效地管理和促进员工的职业发展成为了企业管理中的重要议题。
随着社会经济的不断发展和变化，员工对于职业发展的要求也越来越多样化和复杂化。
企业如果能够有效构建员工双通道职业发展体系，将有助于激发员工的工作潜力和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提升企业的竞争力和持续发展能力。
研究员工双通道职业发展对企业管理具有重要意义和价值。
1.2 研究意义员工双通道职业发展在企业管理中扮演着重要的角色，对提高员工的工作积极性、减少员工流失、提高员工绩效等方面都有着积极的影响。
本文旨在探讨员工双通道职业发展在企业管理中的意义，为企业提供指导和借鉴。
员工双通道职业发展可以更好地满足员工的职业发展需求，提升员工的职业满意度和归属感。
通过设立双通道职业发展体系，员工可以在不同的职业路径上进行选择和发展，实现个性化的职业规划，使员工在工作中感到更有动力和成就感。
员工双通道职业发展可以帮助企业留住人才，提升员工的忠诚度和稳定性。
在竞争激烈的市场环境下，员工是企业最重要的资源，保持员工的稳定性对企业的长期发展至关重要。
员工职业发展双通道建设工作方案
员工职业发展双通道建设工作方案一、方案背景和目标员工职业发展是企业发展的重要组成部分，也是保持员工积极性和提高员工满意度的关键。
为了实现员工的职业发展和个人发展目标，以及企业的战略发展目标，建立一套完善的员工职业发展双通道是非常必要的。
本方案旨在为企业提供一套可行的员工职业发展双通道建设方案，以帮助企业实现员工和企业的共同发展。
二、双通道建设目标1.提供员工两条发展路径，一为晋升通道，二为专业发展通道，使员工能够按照自身意愿和能力选择适合自己的发展方向。
2.建立相应的评估体系和培训系统，为员工的职业发展提供支持和保障。
3.建立一套公平、公正、透明的晋升机制，激励员工的积极性和努力程度。
4.建立良好的职业发展文化，增强员工对企业的归属感和忠诚度。
三、建设步骤和措施1.建立评估体系a.建立岗位能力模型，明确岗位职责和技能要求，制定员工职业发展路径和职业发展阶段。
b.通过绩效考核和能力评估，对员工进行岗位匹配和发展意愿评估，为员工提供晋升通道或专业发展通道的选择。
c.定期进行评估结果反馈和调整，确保评估体系的有效性和及时性。
2.建立培训系统a.制定岗位培训计划，提供员工所需的技能和知识培训，增强员工的专业素养和能力。
c.建立内部培训和外部培训相结合的培训机制，为员工提供多样化的学习机会。
3.建立晋升机制a.设定晋升条件和标准，建立公平公正的晋升机制，确保员工的晋升是基于实际能力和贡献的。
b.定期进行晋升评估，识别潜在的人才，为他们提供晋升的机会和培养计划。
c.提供晋升机会公告和申请流程，为员工提供透明和公正的晋升途径。
4.建立职业发展文化a.强调员工自我发展的重要性，鼓励员工主动学习和不断进步。
b.建立多元化的晋升模式，包括横向晋升、纵向晋升和跨部门晋升，增加员工的发展空间和机会。
c.定期组织职业发展交流活动，分享成功案例和职业规划经验，增强员工的学习动力和激发他们的潜能。
四、工作计划和时间表1.第一阶段（三个月）a.成立员工职业发展双通道建设工作小组，明确工作目标和任务。
职业发展通道设计
职业发展通道设计引言概述：职业发展通道是指为员工提供明确的职业发展路径和机会的一种管理方式。
它不仅可以匡助员工规划自己的职业发展，提高工作动力，还能够匡助企业吸引和留住优秀人材。
本文将从职业发展通道的定义、设计原则、实施方法和效果评估四个方面进行详细阐述。
一、职业发展通道的定义1.1 职业发展通道的概念职业发展通道是指为员工提供明确的职业发展路径和机会的一种管理方式。
它通过设定不同职级、岗位等级和职业轨迹，匡助员工了解自己在组织中的职业发展方向和可能的晋升途径。
1.2 职业发展通道的重要性职业发展通道对于员工和企业都具有重要意义。
对于员工来说，它可以激励员工的工作动力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
对于企业来说，职业发展通道可以匡助吸引和留住优秀人材，提高组织的竞争力。
1.3 职业发展通道的基本要素职业发展通道包括职级体系、岗位等级和职业轨迹三个基本要素。
职级体系是指不同职级之间的层级关系，岗位等级是指不同岗位之间的级别关系，职业轨迹是指员工在组织中的职业发展路径。
二、职业发展通道的设计原则2.1 公平公正原则职业发展通道的设计应该遵循公平公正原则，即根据员工的能力和贡献来确定职业发展的机会和晋升途径。
不同员工应该有公平的竞争机会，避免任人唯亲和人际关系对职业发展的影响。
2.2 灵便适应原则职业发展通道的设计应该具有一定的灵便性，能够适应组织的发展变化和员工的个人发展需求。
它应该能够根据员工的兴趣、能力和发展目标进行调整和定制，提供多样化的职业发展路径。
2.3 激励激励原则职业发展通道的设计应该能够激励员工的工作动力和积极性。
它应该设定明确的晋升标准和奖励机制，赋予员工晋升和发展的动力，同时提供培训和发展机会，匡助员工提升能力和水平。
三、职业发展通道的实施方法3.1 岗位分析和评估职业发展通道的实施首先需要进行岗位分析和评估，明确不同岗位的职责和要求。
通过对岗位的分析，可以确定不同岗位之间的关系和级别，为职业发展通道的设计提供基础。
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职业发展双通道及干部评价实施规划
为贴合公司年度战略规划，培养造就一支适合公司需要的专业技术、专业技能人才队伍，更合理有效地配置公司内部人力资源，充分调动和激发员工的积极性和创造性，特制定本方案。
一、开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的背景
（一）人力资源现状
截止2014 年12 月底，公司在职员工1222 人，其中本科在职员工232 人，硕士在职员工21 人，从下表可以看出，随着职级的增高，员工稳定性越高。
职级厂级副厂级领导经理级主管级一般职能工人
总人数 6 10 79 59 533 530
人数 6 10 74 49 234 136 司龄＞2 年
占总人数比100% 100% 94% 83% 44% 26%
人数 6 7 61 36 136 78 司龄＞3 年
占总人数比100% 70% 77% 61% 26% 15% （二）开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的必要性与重要性
公司20 亿战略计划 3 年完成，2015 年是打基础的第一年，面对新目标，公司人才队伍精兵强将不多，管理基础薄弱，因此人才队伍建设工作将作为2015 年公司年度规划中的第一要务
开展，在引进成熟骨干人才的同时，搭建平台，积极培养内部人才。
针对这一战略规划，人力资
源工作中显现出多方面的不足：
1、存在“官本位”现象，职业发展普遍追求“做而优则仕”，职业生涯通道狭窄单一，而“官
帽”的稀缺性让很多员工看不到发展希望，既影响了资深员工的干劲与稳定性，也让青年员工很难看到希望，吸引、保留、激励人才出现困境，造成公司发展的支撑与保障乏力；
2、经过10余年的发展积淀，公司已经形成了一支初具规模富有战斗力且敢于担当的专业人才
队伍。
然而，人才规模、专业结构和质量已显得与公司的战略发展目标不相匹配；
3、2014年公司引入并开始实施绩效考核工作，从而帮助公司识别优秀人才，打造高绩效的企
业文化，然而针对这部分优秀骨干人才公司缺乏评价标准、职业生涯规划及相应的薪酬指导。
二、开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的目的与意义
公司已发展10余年，很多老员工随公司一同成长，已经是行业内各岗位的技术大拿，建立
职业发展双通道，搭建干部评价体系，对企业和员工个人都具有十分重要的意义，对企业来讲，
企业必须要充分发挥对员工职业发展的主导作用，使员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发展；对员工个人来讲，员工希望通过职业发展的引导，实现个人的职业生涯目标。
三、开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的排期计划
（一）职业发展双通道的搭建
1、职类、职等、职级的定义与划分：归级法
（1）根据公司各岗位的工作性质和特征，将全部岗位进行横向职类划分：
将全部岗位按照工作性质划分为若干大类，即职门；
将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同
的职组，即将大类细分为中类；
将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小
类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。
（2）根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，进行职
等、职级的划分，即纵向：
使用岗位排序法对公司目前的岗位进行排序，并划分出职级；
统一职等；
绘制公司岗位图谱。
2、各职级比例的定义划分
（1）根据公司定编限制确定各层级编制人数，例如，部门经理只有一位；
（2）对各层级进行定义后，针对高层级岗位应当设置一定的比例限制，如专家级不能超过研发
体系的2%等等。
3、职业发展双通道建设
（二）任职资格体系的搭建
1、员工状况调查
以问卷的形式调查员工的职业倾向和动机，同时了解员工的自我评价和其自己对未来职业发展的看法，以保证职业发展通道的操作性。
2、任职资格标准的设计
根据各职位不同等级对学历、专业、工作经验、工作技能、能力等的要求界定其任职资格标准和行为标准。
（1）级别定义：首先进行通用专业/技术资格等级定义；
（2）各岗位任职资格等级定义
1、确定标杆人物
根据本专业级别角色定义并结合绩效考核成绩选取多个级别的标杆人物，标杆人物要有典型性；
2、总体工作分析
对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作的几个主要方面：基本条件、
专业技能、素质能力，进行概括总结后即确定了主要方面的内容。
3、提取关键工作项
进行专业技能及素质能力调查：以访谈、问卷调查、能力素质词典等方式结合，确定各岗
位序列、岗位类别及具体岗位的专业技能及素质能力；
选择关键工作项的专业技能及素质能力：建议以权值因子判断法对已确定的专业技能、素
质能力进行筛选，选出相对重要、关键的专业技能、素质能力；
定义关键工作项的成功行为：关键工作项规定了“做了些什么”，还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作项的成功行为----“标准项”。
4、任职资格标准定义
针对行为标准，提炼知识、技能标准；
设定学历、业绩、经验要求等。
（三）任职资格评审流程
1、成立人力资源委员会
建议由人力资源中心担任常设机构、成立不同职类的评价小组；
定义委员会岗位职责；
制定员工晋升制度及流程。
2、针对任职资格标准进行评价方法的确定
3、任职资格认证、测评
对现有员工进行资格评定，但不评级；
根据试评价结果进行资格标准修订，使之更符合实际；
针对三级（含）以上员工将纳入人力资源委员会统一管理。