员工双通道职业发展体系介绍(人力资源部)
双通道职级体系-概述说明以及解释
双通道职级体系-概述说明以及解释1.引言1.1 概述双通道职级体系是指在企业组织中设置两条职业晋升通道，即专业技术技能岗位通道和管理领导岗位通道。
这种体系通过对员工技能和管理能力的不同考核，为员工提供了更多的发展机会和晋升途径，使公司能更好地激发员工的工作积极性和创造力。
双通道职级体系是一种较新型的组织管理模式，相比传统的单线性职级晋升体系，双通道职级体系更加灵活，更能提供员工个性化的职业发展路径。
在当前人才流动频繁、员工职业预期多元化的背景下，双通道职级体系具有更大的吸引力和竞争力。
在本文中，我们将探讨双通道职级体系的概念、优势以及实施方法，以期帮助企业更好地了解和应用这一管理模式，进而提升员工的发展空间和整体绩效。
1.2 文章结构本文将首先介绍双通道职级体系的概念，包括其定义、特点以及与传统单通道职级体系的区别。
接着，将探讨双通道职级体系相比于传统职级体系的优势和价值所在，包括对员工激励、晋升机制、组织发展等方面的积极影响。
最后，将详细分析双通道职级体系的实施方法，包括制定职级标准、设定晋升条件、建立绩效评价机制等方面的操作步骤和注意事项。
通过对这些内容的阐述，读者将能够全面了解双通道职级体系，并为其在实际组织中的应用提供有益的指导和建议。
1.3 目的双通道职级体系作为一种新型的人事管理制度，其目的在于解决传统单一晋升路径带来的问题，为员工提供更多的晋升机会和发展空间。
通过建立双通道职级体系，可以实现员工在不同层级之间的跨越式发展，使其不再局限于传统的晋升路径，从而激发员工的工作热情和积极性，提高组织的凝聚力和竞争力。
此外，双通道职级体系还可以促进员工的职业发展和个人成长，在激励员工提升自身岗位技能的同时，也为他们提供更广阔的发展空间和更多的发展机会。
通过此制度的实施，可以更好地满足员工的个人发展需求，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高组织的绩效表现和竞争力。
总的来说，双通道职级体系旨在建立一种更加灵活和多样化的人事管理制度，旨在促进员工的职业发展和个人成长，提高组织的凝聚力和竞争力，实现双赢的局面。
个人的双通道发展
职业发展双通道是公司员工职业发展的指导模式，是公司给专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会而设计的一种职业生涯发展通道和激励机制。
员工可根据自己的特质选择两类通道：一类是管理职业发展通道，另一类是专业技术职业发展通道。
员工在职业发展过程中可根据公司需要和个人职业兴趣选择在不同通道间转换。
公司成立专业职称评定专家组和专业组。
负责管理和指导员工职业发展双通道工作。
专家组由公司领导和内外部专家组成。
专业组按职位序列设置，由分管领导和该职位序列中7级及以上员工组成。
人力资源部负责员工职业发展双通道日常管理，职位序列素质模型建设、员工职业发展培训课程体系建设、员工职业发展档案建立和维护等工作。
各级经理人应帮助员工实现职业生涯规划，引导员工向公司要求的方向发展。
根据本管理办法负责职级推荐、评估、评审结果反馈面谈、职业辅导、能力提升等工作。
公司每年对专业技术员工举行一次专业职称评定工作，程序如下：个人自荐/部门推荐。
专业组、专家组书面审核、述职评审。
各级经理人与员工进行评审面谈。
员工申诉。
复评。
全公司发文通报。
局技术[2009]277号关于印发《水电七局有限公司工程技术序列专业师聘任管理办法》的通知作者：佚名| 来源：人力资源部| 时间：2009-11-11公司所属各单位、机关各部门、各项目经理部：为实施科技兴企、人才强企战略，牢固树立“人力资源是第一资源”的观念；健全工程技术专业人才系统，发挥各类专业技术人员聪明才智，激发其学技术、钻技术、用技术的积极性，提高公司科技创新水平和科技管理能力，进而将工程技术专业人才纳入科学管理轨道，特制定《水电七局有限公司工程技术序列专业师聘任管理办法》，现予以印发，请各单位认真贯彻执行。
特此通知。
二○○九年七月二十一日主题词：技术聘任办法通知总经理工作部2009年7月21日印发（共印90份）水电七局有限公司工程技术序列专业师聘任管理办法第一章总则第一条为实施科技兴企、人才强企战略，牢固树立“人力资源是第一资源”的观念；健全工程技术专业人才系统，发挥各类专业技术人员聪明才智，激发其学技术、钻技术、用技术的积极性，提高公司科技创新水平和科技管理能力，进而将工程技术专业人才纳入科学管理轨道，特制定本办法。
员工晋升双通道管理制度
一、目的为提高公司员工的工作积极性，激发员工潜能，促进员工个人与公司共同成长，特制定本制度。
通过建立员工晋升双通道，为员工提供多元化发展路径，实现员工职业发展与公司战略目标的统一。
二、范围本制度适用于公司全体员工。
三、双通道体系1. 管理通道管理通道是指员工通过提升管理能力，逐步晋升为各级管理人员的过程。
管理通道分为初级管理、中级管理、高级管理和高层管理四个级别。
2. 专业通道专业通道是指员工在专业技能和业务水平上不断精进，逐步晋升为高级专业人才的过程。
专业通道分为初级专业、中级专业、高级专业和专家四个级别。
四、晋升条件1. 管理通道（1）具备良好的职业道德和团队合作精神；（2）具备较强的沟通协调能力和领导能力；（3）具备相关管理知识和实践经验；（4）工作表现优秀，具有较强的责任心和执行力。
2. 专业通道（1）具备扎实的专业技能和业务知识；（2）工作表现优秀，具有较强的创新能力和解决问题的能力；（3）具备良好的职业道德和团队合作精神；（4）持续提升个人专业技能，参加各类培训和学习。
五、晋升流程1. 管理通道（1）员工提出晋升申请；（2）部门负责人进行初步评估；（3）人力资源部进行综合评估；（4）总经理审批；（5）公布晋升结果。
2. 专业通道（1）员工提出晋升申请；（2）部门负责人进行初步评估；（3）人力资源部进行综合评估；（4）公布晋升结果。
六、晋升考核1. 管理通道（1）绩效考核；（2）工作态度；（3）团队协作；（4）领导能力；（5）个人素质。
2. 专业通道（1）绩效考核；（2）专业技能；（3）创新意识；（4）问题解决能力；（5）个人素质。
七、管理职责1. 部门负责人负责对员工晋升申请进行初步评估，提出晋升建议；2. 人力资源部负责对员工晋升申请进行综合评估，提出晋升建议；3. 总经理负责审批员工晋升申请；4. 综合部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务。
八、附则1. 本制度由人力资源部负责解释；2. 本制度自发布之日起实施。
职业晋升双通道
XXX集团公司技术部晋升体系（管理与专业技术双轨发展）人力资源部目录一、目的 (1)二、适用范围 (1)三、晋升原则 (1)四、晋升要素依据 (1)五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系 (2)六、晋升渠道及方式 (3)七、竞聘、技术等级评定管理与程序 (4)八、评定实施 (5)九、相关表单 (6)一、目的为了立足企业的长远发展，充分调动和激发广大员工的积极性和创造性，拓展职业生涯晋升通道，满足职业发展的需要，规范职位晋升体系，特制定本办法。
二、适用范围适用于XX公司内所有的技术部正式员工。
三、晋升原则1）、标准公开。
职位聘任和职位晋升的评定程序标准公开。
2）、实事求是，注重实绩。
以员工的实际条件（能力、潜力和业绩）及职位任职资格要求为依据，客观评价每位员工在公司的实际业绩（国家认定的技术职称仅作参考）。
3）、标准统一。
在评审过程中一视同仁，采用统一标准，平等对待所有员工。
4）、逐级晋升，能上能下。
即原则上，员工每次职位晋升只能晋升一级，越级晋升要经过评定委员会批准；对在任现职一年内知识、技能水平与工作业绩未有明显提升的员工，经公司总经理批准，部门可降级聘任并报人力资源部执行。
5）、因需设岗。
职位设置和聘任以业务发展的需要为依据，不滥设职位。
四、晋升要素依据1）、基本素质、知识结构与潜力情况2）、工作业绩3）、知识、技能、态度和经验4）、对企业的贡献申请人所取得的成绩或专利、创造的技术改进等为企业带来一定的经济价值和社会效益，促进了企业长远发展；五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系1）、管理渠道与专业技术渠道之间可以转换。
2）、管理与专业技术双轨发展的职业晋升体系分为技术管理通道和专业技术通道，如下图：行政管理通道六、晋升渠道及方式1、管理岗位晋升方式（包括技术的管理岗位）①直接提拔：能力突出、直接能胜任相应岗位的员工，由部门负责人报直属各子公司经理室审核，再由集团人力资源部报集团经理室审批。
企业管理中的员工双通道职业发展分析
企业管理中的员工双通道职业发展分析1. 引言1.1 背景介绍随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，企业管理中的员工职业发展问题日益受到重视。
在传统的人力资源管理中，员工职业发展往往是公司单方面规划和管理的，员工的成长和发展主要依赖于公司的培训和晋升机制。
随着员工对职业发展的需求越来越个性化和多样化，传统的单一通道职业发展形式已经无法满足员工的需求。
随着双通道职业发展理念的普及和应用，越来越多的企业开始意识到员工的职业发展不仅仅是员工个人的事情，更是企业长期发展和竞争力的关键因素。
在这个背景下，研究员工双通道职业发展的重要性和企业在其中的作用成为必然的课题。
本文将就此展开研究并进行深入探讨。
1.2 研究意义员工双通道职业发展是企业管理中的重要课题，具有重要的研究意义。
对于企业而言，员工是组织的重要资产，他们的职业发展直接影响到企业的发展和竞争力。
通过了解员工双通道职业发展的实际情况和需求，企业可以更好地制定人才培养计划和激励机制，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提升企业的绩效和竞争力。
对于员工个人而言，双通道职业发展可以帮助他们更好地规划职业道路，实现个人发展目标。
通过掌握双通道职业发展的方法和技巧，员工可以更加有效地提升自己的职业素质和能力，实现个人职业发展与企业发展的双赢局面。
研究员工双通道职业发展的意义在于深入探讨企业管理中的人才培养与发展问题，为企业提供科学的管理思路和方法，促进员工个人职业发展与企业战略目标的互相契合。
【2000字】1.3 研究方法研究方法是本文的重要部分，对于员工双通道职业发展的分析，我们采用了多种研究方法来支撑我们的论点。
我们进行了大量的文献综述，对于双通道职业发展的概念、重要性、企业作用、有效发展方式以及挑战和解决方案进行了深入研究。
我们进行了一些定性研究，通过访谈和问卷调查的方式收集了企业和员工在双通道职业发展中的实际经验和见解。
这些定性数据为我们提供了更具体和直观的案例分析，有助于支撑我们的结论和建议。
人力资源双通道发展体系介绍
S2：各序列岗位发展通道设计 3 借用传统的“五分”职级分类方法，作为每个序列职级划分的借鉴
借用传统的“五分”职级分类方法，作为每个序列职级划分的借鉴
第一级 初做者
学习阶段 通过按指令做
事
第二级 有经验者
应用阶段 能够独立承担
工作
第三级 骨干
扩展阶段 通过技术、专
长做贡献
第四级 专家
指导阶段 通过指导他人
• 对接培训体系，将能力表现不足的作为培训的依据
S6：各岗位序列学习地图设计，形成基于能力的培训开发课程资源库 7 在优化岗位序列的基础上，完善任职资格标准，梳理并明确岗位的能力模型，基于能力模
型，建立并优化培训课程体系，明确员工学习地图
学习地图是以职业、技能发 展为主轴而设计的一系列学 习活动，是员工在企业内学 习路径的直接体现，是用来 描述和展现员工的学习目标、 次序和方法的系统性工具。
S7：岗位认证标准、认证方法、认证实施流程设计，形成岗位认证体系方案 8 依据任职资格体系，结合企业自身特点，构建岗位资质体系，基于岗位资质体系，对各项
岗位资质进行评级，明确认证方法及标准
岗位认证体系：
岗位资质
体系
岗位资质体系：
认证管理 体系
认证方法 体系
岗位资质 专业学历 工作经验
知识/证书
能力/技能
资质描述 财务管理、会计、经济及其他相关专业，本科及以上学历 3年以上大中型国企相关行业税务管理工作经验 通晓财务、税务知识，了解经营管理和会计、财务知识，受过税务管理相关培训，持有财务管 理从业资格证或具备中级职称及同等执业、职业资格证书 具备较强的文案写作能力，良好的沟通能力执行力，熟练使用办公软件及办公自动化设备
一定时间内 所达成的绩效结果
人力资源双通道发展体系介绍
人力资源双通道发展体系介绍引言：随着经济的发展和竞争的加剧，人力资源管理在企业中的重要性日益突显。
为了迎合这种变化，人力资源管理者不断探索新的管理理念和方法，其中之一便是人力资源双通道发展体系。
本文将对人力资源双通道发展体系进行介绍，并解析其在企业人力资源管理中的应用价值。
一、人力资源双通道发展体系的概念人力资源双通道发展体系，简称双通道体系，是一种将企业组织发展与个人员工发展紧密结合的人力资源管理模式。
传统的人力资源管理模式主要关注企业层面的组织发展和绩效管理，而双通道体系则在此基础上融入了个人发展的方面，注重员工的职业发展、技能提升和绩效改善。
二、人力资源双通道发展体系的核心要素1. 岗位发展通道岗位发展通道是双通道体系中的一条关键路径。
它以岗位为切入点，通过设定明确的职业发展路径和晋升机制，为员工提供了一个可持续发展的平台。
在岗位发展通道中，员工可以通过逐步提升岗位级别、担任更高级别的职务或承担更大的责任，实现个人职业发展目标。
2. 技能提升通道技能提升通道是双通道体系中的另一条重要路径。
它关注员工的技能水平和能力提升，在企业提供相关培训和发展计划的基础上，帮助员工不断提高自身能力，适应企业变革和创新的需求。
技能提升通道可采取培训、知识分享、导师制度等方式，激励员工主动学习和不断进步。
三、人力资源双通道发展体系的实施步骤1. 识别员工需求在建立人力资源双通道发展体系之前，企业首先需要了解员工的个人发展需求。
通过员工调研、个人目标设定和员工发展规划，识别出员工当前的发展需求和未来的职业规划，为双通道体系的设计提供依据。
2. 设计职业发展路径基于员工需求的识别结果，企业可以制定相应的职业发展路径。
该路径应该清晰明确，包括职位级别、晋升条件以及技能要求等关键要素。
职业发展路径的设计应与企业的业务发展和组织结构相匹配，使之成为组织和员工共同发展的有效工具。
3. 建立绩效评估体系绩效评估是人力资源双通道发展体系中的重要环节。
职业发展双通道
• 职业通道也可以用图形的方式加以展示， 如图中所示。
• 刚才提到的大部分目标都包含了时间成分，这对 于职业生涯管理是至关重要的。你的长期目标必 须是在你的脑海中清晰地建立起来的(如成为一家 健康spa的所有者和经营者)。同时，你也必须建 立短期的目标(在健康spa找到任何一份工作)和中 期的目标(在30岁时成为健康spa的管理者)。目标 设定得过于遥远，就得不到短期目标的支持，也 就失去了实现的动机。
2013-3-14
PART 3：双重职业发展通道
双重职业通道： 这种模式在为普通员工进行正常的职业通 道设计时，为专才另外设计一条职业发展 的通道，从而在满足大部分员工的职业发 展需要的同时，满足专业人员的职业发展 需要。 员工职业发展“双通道”: 一是指管理通道，员工通过走管理通道， 承担更多责任来实现职位晋升，成为更高 层次的管理人员； 二是指专业技术通道(含技术、业务及生 产工人通道)，员工通过在专业岗位上的技 能和经验的提升，成长为某个领域的专家。
PART4：双重职业通道所解决的问题
• 双重职业通道主要用来解决某一领域中具有专 业技能，但并不期望或者不适合正常升迁程序后 调到管理部门的员工的职业发展问题。职业锚理 论告诉我们，员工都有自己的职业定位，而管理 型只是8种职业锚中的一种。
•
因此，以管理层级设计为基础的职业通道显然 不仅有断章取义之嫌，而且不能满足拥有不同职 业锚的员工的职业发展需要。而双重职业通道的 建设，则从根本上为员工拓展了职业发展的可能 性，其对职业发展的宽容度也远大于传统的职业 通道设计。
• 第二，组织需要有基本的素质测评记录。
通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征、 一般能力倾向等方面的测评，对员工的优劣势进 行全面了解，并结合职位分析的结果，对员工进 行具体的职业规划。测评工具的选择，要根据测 评内容的不同，进行正式或非正式的测评，亦或 采用两者结合的方式，对不同方式的结果进行对 比验证。任何测评系统其信效度均有一定局限， 因此，为了提升分析结果的可参考性，人力资源 从业者在解读测评结果时，还需要结合被测人日 常的工作表现进行对比分析。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
序列评审程序
人力资源部向各单位发布评审通知，明确通用序列评 审的有关要求和具体事项
人力资源部发布评审通知后，各单位根据序列评审要 求向人力资源部提交人员的推荐意见。
人力资源对单位人员初评意见进行审核，出具评审意 见后提交主管行领导审批，并根据权限要求将一定层 级以上人员报总行审批。
人力资源部发文公布评审结果
一、辅导人制度（导师制）
➢在岗培训，将分条线、分岗位进行，例如，批发条线培养岗的新 员工须在综合柜员岗、公司客户经理岗进行学习；零售条线培养岗 的新员工须在大堂助理岗、综合柜员岗、零售客户经理岗进行学习。 在岗培训期间，分行人力资源部将联合业务管理部室为新入行或新 转岗的员工选定各岗位管理干部或业务骨干作为导师。
跨条线报名
➢ 牵头管理部 门进行资格 审核
➢ 全行或分行 范围内公示
➢ 公示无异议， 方可入库
➢ 员工入行满一年后才具备报名资格 ➢ 每位员工最多可选择3个后备人才库报名
二、专业岗位后备人才库制度
（四）动态管理
➢动态管 理
➢专业岗位
➢后备人才 库
➢定期更 新
二、专业岗位后备人才库制度
（四）动态管理
招商银行行员级别体系共分为24级，每个行员 级别内薪酬福利标准细分为４档。
行员级别同时支持通道与通道之间、序 列与序列之间的转换。
员工职业发展路径示例
24 2行3
22
... 员行
员
级
级别
参
...
加
工
3
作
别2
初
1
期
通道关系
• 行员级别是员工在通道间转换时进行定位的基础 ，员工以行员级别为参考，根据评审要求在新的 通道内重新定位。
双通道职业发展体系宣导材料
内部资料，请勿外传
员工双通道职业发展体系介绍
分行人力资源部 2015年3月
• 体系框架 • 办法内容
– 管理通道 – 专业通道 – 行员级别
主要内容
体系框架
明确通道转换关系
行员级别
管理通道
－干部行政任职
职务、职级分开
专业通道
－专业技术职务
建设通用序列
管理通道
职务职级分开
干部职务也就是管理职位，从属于组织，进 行职数管理 干部职级也就是职务等级，从属于个人，是 个人资历、能力的体现
管理通道：职务
分行
支行
分行行长 分行副行长 分行行长助理
部门总经理 部门副总经理 部门总经理助理
主管 副主管
支行行长 支行副行长 支行行长助理
主管 副主管
管理通行资深副行长
• 员工在通道之间、序列之间的转换依托岗位管理 （含管理岗位、专业岗位）进行。
• 员工变化发展通道后，在等待参加最近一次管理 干部聘任或序列评审前，仍按原通道的薪酬待遇 标准执行，经考核后发放。
双通道职业发展体系宣导材料
内部资料，请勿外传
人力资源重要制度和行风行貌
一、辅导人制度（导师制）
➢为加大新员工培养与人才储备挖掘的力度，增强人才培养与提升 的科学化、制度化、正规化，根据我行有关人力资源政策，人力资 源部于2014年6月出台了《招商银行长沙分行新员工新转岗导师制 培养工作管理办法》，将新入行或新转岗的员工的培训分为岗前培 训和在岗培训两个阶段。目前，大家进行的培训属于岗前培训。
二、专业岗位后备人才库制度
三、行风行貌要求
项目
标准与要求 1）遵守工作纪律，认真履行职责；
2）无工作要求，不在上班时间上网、发短信、上网聊天；
违规现象
无工作要求，上班时间上网、 发短信、上网聊天；上班时 间做私事、聊天；擅离工作 岗位；上班时间炒股票。
➢ 是行内人才选拨的唯一渠道
➢面向行内不在该专业岗位工作的员工开放，符合选拔 条件的劳务派遣和业务外包人员也可报名
二、专业岗位后备人才库制度
（三）入库程序
➢信息 ➢公布
➢报名 ➢方式
➢资格 ➢审核
➢公示 ➢入库
➢ 发布通知 ➢ 公布岗位 ➢ 公布条件 ➢ 公布方式
➢ 自愿报名 ➢ 无需所在单
位审批 ➢ 可跨机构、
一、辅导人制度（导师制）
二、专业岗位后备人才库制度
（一）工作目标
1.为广大员工自主择岗，自主规划职业发展路径创造条件 2.建立充足的专业岗位人才储备 3.统一专业岗位的培养标准，为员工提供组织化、专业化的培训 4.建立公开、透明的人才选用机制
二、专业岗位后备人才库制度
（二）工作原则
➢ 是全行专业人才储备和输送的平台 ➢ 是专业人才培养的基础工程
序列评审内容
·个人资历：满足序列层级描述中对应的工作年限要求
准入
绩效考核：近两年年度考核结果为B1（含）以上，且至少有一
资格
年考核结果为A类或近三年年度考核结果为B1（含）以上，近两
年年度考核结果为B2B3、B2C、B3B3、B3C、CC或近三年年度
考核结果为B2（含）以下需降级
考核评审 内容
· 专业资质：从工作职责、角色定位、知识和技能等方面评价
专业序列
已建：批发、零售客户/产品经理、风险经 理、批发银行审贷官、信息技术、交易员、 柜员、电话银行、审计、私人银行序列.……
通用序列
建设覆盖全员的职业发展通道
通用序列：层级设置
巡视员
巡视员
/专员
资深专员
高级专员
资深业务经理
高级业务经理（一级、二级） 业务经理
业务经理（一级、二级、三级）
业务经理助理
• 岗位能力：包括通用能力和专业能力两方面内容 • 绩效：根据绩效结果，折算出评审得分 • 特殊贡献加分：如工作成果获奖情况等加分项
比例
·总体比例：根据各序列管理办法规定执行
控制
晋升比例：每年不超过50%的人员可获得序列等级晋升 。
行员级别
每个职务等级对应一定的行员级别，每 个行员级别对应相应的薪酬福利标准。
➢动态管理
➢后备人才出现以下情况之一的，应及时调整出库： • 达不到备选状态超过2年的
• 离职或出现违法、违规、违纪行为的 • 已成功应聘转岗的
• 经总行人力资源部认定的其他情况
➢专业岗位
➢后备人才 库
二、专业岗位后备人才库制度
（四）动态管理
➢专业岗位
➢后备人才 库
➢定期更新
• 牵头管理部门须定期更新人员名单 • 及时调整和补充后备人才储备 • 原则上每年至少调整补充一次
分行副行长 分行行长助理
部门总经理 部门副总经理 部门总经理助理
经理 副经理 经理助理
支行行长 支行副行长 支行行长助理
经理 副经理 经理助理
管理通道：职数管理
经营单位 （分、支行）
管理机关 （分行部门、
室）
➢业务规模 ➢利润贡献 ➢机构规模（网点、人员）
➢机构性质 ➢人员数量 ➢工作复杂程度
专业通道