职位职级发展体系设计方案
职位职级发展体系设计方案
职位职级发展体系设计方案职位职级发展体系是企业内部用于管理和激励员工发展的一种重要制度，能够帮助企业激发员工的潜力，提高员工的工作积极性和自我发展能力，进而增强企业的竞争力。
本文将介绍一个职位职级发展体系设计方案，包括职位设定、职级评定和职级晋升等方面的内容。
首先，对于职位设定，可以参考公司的组织结构，将各个部门和岗位进行分类，并明确各个职位的职责和要求。
可以根据不同的层级和专业领域，设置不同的职位。
在设定职位时需要考虑到职位的层次、职责范围、工作能力和技能要求等因素，以确保职位设置合理、清晰明确。
其次，在职级评定方面，可以考虑采用绩效评估、职业能力评估和职业发展评估等多个指标来评定员工的职级。
绩效评估可以根据员工的工作表现、贡献和成果来评估，以量化的方式衡量员工的工作绩效。
职业能力评估可以根据员工的技术水平、专业能力和管理能力等方面来评估，以帮助员工提升职业能力。
职业发展评估可以根据员工的职业规划、自我发展和学习能力等方面来评估，以鼓励员工积极发展和学习。
最后，在职级晋升方面，可以根据员工的职级评定结果和企业的职业发展需求来确定晋升的条件和标准。
可以设定一定的职龄要求和绩效要求，以衡量员工是否具备晋升的资格。
此外，可以设定一定的培训和考核要求，以帮助员工提升专业能力和职业技能。
晋升可以分为晋升职级和晋升职位两个层次，根据员工的职业发展需求和公司的发展情况来确定。
在实施职位职级发展体系时，需要注意以下几点。
首先，需要建立一套完善的制度和流程，包括职位设定、评定和晋升等方面的制度，以确保制度的公正和透明。
其次，需要对员工进行相应的培训和指导，以帮助他们理解职位职级发展体系的要求和机制。
同时，需要定期回顾和评估员工的职级发展情况，及时调整和优化体系的设计。
最后，需要及时给予员工反馈和奖励，以激励他们继续发展和进步。
总之，一个良好的职位职级发展体系设计方案可以帮助企业有效管理和激励员工发展，提高员工的工作积极性和自我发展能力，进而增强企业的竞争力。
职级体系的设计
职级体系的设计职级体系是企业组织中的重要一环，它将员工按照不同的层级划分，并规定了不同层级之间的职责、权力和薪酬。
一个合理有效的职级体系既能够激发员工的积极性和发展动力，又能够提升组织的运作效率和竞争力。
本文将探讨职级体系的设计原则和步骤，以及常见的职级体系模型。
一、职级体系设计的原则1. 渐进升级原则：职级体系应该设计为渐进升级的形式，即员工在岗位上不断积累经验和能力，并通过完成奖惩机制等方式得到晋升。
这种设计可以激发员工的学习和进步动力，同时也能够为组织提供人才储备和补充。
2. 层级适度原则：职级体系的层级数量应该适度，既不能过分分散权力，导致决策缓慢和效率低下，也不能层级过高，使得员工晋升困难，缺乏晋升动力。
通常情况下，适宜的层级数量为5-7个。
3. 职责明确原则：每个职级应该明确规定相应的职责和权力，使员工能够清楚地了解自己在组织中的定位和责任，避免重复和混淆。
同时，职责应该与组织目标和策略相匹配，保证组织的运作效率和效果。
4. 评估公正原则：职级体系的设计应该建立在公正和透明的基础上，评估员工的绩效和能力应当客观、公正，避免主观性和偏见。
评估标准和流程应该明确，以确保所有员工都能够公平参与竞争。
二、职级体系设计的步骤1. 定义岗位和职责：首先，组织需要对各个岗位进行明确定义，包括岗位的工作内容、所需的技能和能力，以及与其他岗位之间的关系。
通过明确岗位和职责，可以为后续的职级划分和评估提供基础。
2. 划分职级和层级：在明确定义岗位后，可以根据不同岗位所需的能力和责任划分相应的职级和层级。
职级的划分可以从低级到高级逐步定义，层级的划分可以根据组织规模和层级数量来确定。
3. 定义职级要求：每个职级应该明确定义相应的职责、能力和胜任要求。
这些要求可以以能力矩阵、绩效指标或者工作标准的形式表达，以便对员工进行评估和晋升。
4. 设计晋升路径：在职级体系中，晋升是员工发展的重要途径。
因此，组织需要设计清晰的晋升路径，明确每个职级之间的晋升要求和条件。
职类、职种、职级体系的划分及职业发展通道设计
职位类别划分(修订稿)第一部分前言一、修订说明随着公司的发展，原华为人字【1999】27 号文件关于职位类别的划分已不能完全适应公司管理的需要，在征求各部门意见的基础上，特对原华为人字【1999】27号文件进行本次修订。
二、概述华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有51个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列。
三、职位类别划分的作用1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致。
2．作为人力资源调配的依据。
3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。
4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。
5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。
四、职位类别应用说明1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经理选取“销售类”。
2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。
3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。
第二部分华为公司职位类别划分一、管理族（一）五级管理类（二）四级管理类（三）三级管理类二、营销族（一）销售类（二）产品类（三）营销策划类（四）市场财经类（五）公共关系类三、专业族（一）计划类1、物流计划2、财经计划3、调度统筹4、计划统计5、市场计划（二）IT类1、系统管理2、网络管理3、应用管理4、规划控制（三）流程管理类（四）财经类1、财务管理2、国际财务3、出纳4、会计①（本部）会计②办事处会计5、审计6、金融（五）采购类1、专家团成员2、采购工程师3、采购员4、进出口业务（六）人力资源类1、招聘2、考评3、培训4、薪酬管理5、人事管理6、员工关系7、综合（七）项目管理类1、计划管理与监控2、财经与成本管理3、资源管理（八）产品数据管理类1、BOM管理2、技术文件管理/标准化（九）销售管理类（十）投标商务类（十一）合同管理类1、采购合同管理2、合同审计3、合同成套4、合同验收（十二）质量管理类（十三）监控类（十四）订单管理类（十五）行政类1、秘书2、行政管理（十六）法律类（十七）广告宣传类（十八）编辑类（十九）基建类（二十）医务类四、技术族（一）系统类（二）软件类1、主机软件2、网管软件3、服务器软件4、数据库软件5、增值业务软件6、装备软件7、信令/协议软件（三）硬件类1、单板软件2、单板硬件3、光器件4、装备硬件5、器件（四）测试类1、软件测试2、硬件测试（五）机械类1、结构（六）技术支援类1、工程技术2、工程设计3、工程管理4、品类管理5、技术培训6、网络规划7、服务销售8、客户服务（七）特殊技术类1、ASIC数模2、ASIC数字3、CAD4、SI5、RF（射频）6、算法技术（八）专项技术类1、EMC2、可靠性3、环境/热设计4、安全/防护（九）技术管理类（十）资料类1、资料开发2、资料编译（十一）制造类1、中试工艺2、产品工艺3、电装PE4、试制5、工业工程6、设备ME7、维修（十二）电源技术类1、电源技术2、配电五、操作族（一）事务类1、事务工①房管员②清洁工③信函投递员2、事务员①录入员②话务员③统计员④文控员⑤非秘书系列文员，包括办事处文员、接待文员⑥会议室接待员（市场）⑦客餐管理员（市场）⑧签单员⑨下单员3、文员①文员（秘书系列）②财会文员③文档管理员④人事信息管理员⑤产品合同处理⑥合同审定⑦合同核算员⑧参观接待员（含导游员）⑨信息员⑩导游员⑾机要文档管理员4、科员①采购助理②助理会计③督察员④科员⑤机房管理员⑥礼宾调度员（二）司机类1、礼宾司机2、内部司机（三）保安类（四）基层管理类1、话务科科长2、信函科科长3、保卫科科长4、接待业务主任5、车间主任6、库房主任7、IQC检验科长8、市场退货管理科长19、接收分流科科长10、出货验收科科长11、工段长12、组长（五）现场工程师类1、通用设备工程师2、IQC检验工程师3、生产现场检验工程师4、技术文控工程师5、动力工程师（六）技术员类1、技术员①软件编程员②SMT编程员③设备技术员④焊接技术员⑤品管技术员⑥调测技术员⑦工艺技术员⑧成套技术员⑨安全管理科科员⑩核单员⑾BOM数据管理员⑿专职变卖员2、计调员①调度员②计划员3、药房管理员4、实验室（库房）管理员5、审计员（七）装配类1、装配Ⅰ①包装工②送料工③母板装配④接收部拆卸工⑤压件⑥拉手条装配⑦压接、铆接⑧成型⑨插件2、装配Ⅱ①焊工②装配工③电缆加工④部件装配⑤老化⑥外观修理⑦叉车工3、装配Ⅲ①整机装配②EDFA装配（八）调测类1、调测Ⅰ①ICT②线体③FT④母板测试⑤软件拷贝2、调测Ⅱ①产品部件测试②单板调测与维修③维修工④中试实验员3、调测Ⅲ①维修工程师②整机调测（九）物料类1、物料员2、理货员3、退货验收员①原件管理员②退货管理员4、监控员Ⅰ5、监控员Ⅱ（十）检验类1、IPQC①母板检验②电缆检验③外协检验④焊接检验⑤SMT检验⑥印制板检验（含IQC印制板检验）2、OQC3、IQC①元器件检验②计算机检验③结构件检验4、PQC5、FQC（十一）设备操作类1、SMT设备操作2、波峰焊设备操作3、清洗机设备操作4、自动铆接机设备操作。
职级体系设计方案
职级体系设计方案职级体系设计方案一、概述在一个组织中，职级体系是对不同职位之间的等级和权力关系进行分类和规范的一种管理方式。
职级体系的设计合理与否直接影响着员工的晋升途径、激励机制、组织结构以及人才引进和留存等方面。
因此，设计一个科学合理的职级体系对于组织的发展至关重要。
二、职级体系的设计原则1. 充分考虑组织目标和战略一个职级体系的设计需要充分考虑组织的目标和战略，确保职级体系能够有效地支持和促进组织的发展。
例如，在一个创新型企业中，职级体系应该注重技术人员的创新能力和研发贡献，以激发他们的创新潜力。
2. 尊重员工的能力和贡献职级体系设计应该尊重员工的能力和贡献，使得优秀人才能够得到合理的晋升和激励。
例如，可以通过设置高级职级，并附加有更高的薪酬和福利待遇，来奖励那些在组织中表现出色的员工。
3. 保持内部公平和公正在设计职级体系时，应保持内部公平和公正，避免出现薪酬差距过大或晋升机会不公平的情况。
例如，可以引入评定委员会，由多个相关部门的高级职员组成，对晋升和薪酬分配进行综合评估，以确保决策的公正性。
三、职级体系的设计步骤1. 分析组织的需求和目标首先，需要对组织的需求和目标进行分析，确定职级体系的设计目标和关键指标。
例如，是为了激励员工的创新能力，还是为了提升组织的绩效表现。
2. 制定职级分类标准根据组织的需求和目标，制定职级分类标准，明确不同职级之间的权力和责任等级。
例如，可以根据职位的工作内容、所需技能和专业知识等因素，进行分类。
3. 设计晋升途径和薪酬体系根据职级分类标准，设计晋升途径和薪酬体系，明确不同职级之间的晋升路径和薪酬结构。
例如，可以设置一系列的等级晋升要求和评估标准，对晋升的候选人进行评估和选拔。
4. 评估和调整职级体系设计完成后，需要进行定期的评估和调整，以确保职级体系的有效性和适应性。
例如，可以通过员工满意度调查、绩效评估和市场调研等方式，收集和分析相关数据，对职级体系进行修正和改进。
职级体系及职业发展通道设计
营销系列
运营类
推广类
负责落实业务部门目标以及发展规划，推动组织
中坚层 各业务岗位协调发展，管理重点在于执行部门计
4
划
主管级
部门主管
产品开发主管 运营主管 市场推广主管 采购主管 品质主管 仓储物流主管 财务主管 人资行政主管
高级平面设计 师
高级产品开发 专员
高级运营专员
高级推广专员 高级测评专员
3 负责本职能管理与发展，执行具体业务目标和任 骨干层 务，工作重点侧重于某个特定领域岗位目标的完
成及任务执行
职员级
2
部门组长
会计
平面设计师
运营组长
采购专员
产品开发组长 人资行政专员
品质专员
仓储物流专员
出纳
产品开发专员 运营专员
推广专员 测评专员
部门助理
美工
产品开发助理 运营助理
推广助理 测评助理
基础层
负责本岗位工作的执行；工作内容以完成部门内 短期目标及日常操作为导向
1
员工级
质检员 打包员 保洁员 实习生
深圳市XXX有限公司-职级职类等级体系
职位 层级
说明
职级/薪级 职务等级 决策指挥类
管理系列 专业领导类
组织职位标准
业务支持系列
技术系列
管理执行类 业务支持类
设计类
产品开发类
负责制定公司业务战略目标以及发展规划，推动
8
决策层 组织各业务单位协调发展，管理重点在于确定策
略方向和实现中长期目标
7
总经理 ，推动组织 经营层 各业务单位协调发展，管理重点在于执行组织的
方针与政策
经理级
5
部门总监（含副职） 产品开发总监 运营总监 市场推广总监 采购总监 品质总监 物流仓储总监 财务总监 人资行政总监
岗位职级体系建设方案
岗位职级体系建设方案1. 背景介绍对于一个企业来说，岗位职级体系是非常重要的。
它可以帮助企业明确员工的职责范围及职位等级，为企业的人力资源管理提供依据。
因此，建设一个科学合理的岗位职级体系对企业的发展非常重要。
2. 目标与原则针对我公司的情况，我们制定了以下目标和原则：2.1 目标：1.让岗位职责明确2.表现出员工的价值3.为员工晋升提供明确的标准4.为企业人力资源管理提供支持2.2 原则：1.公平公正：考虑到员工的工作经验、学历、能力等因素，岗位职级体系必须是公平公正的。
2.精简务实：考虑到员工对于新的岗位职级体系是否能够方便理解、实施，我们应该尽可能的精简岗位职级体系，体现出务实的特点。
3.领导带头：建立一个科学合理的岗位职级体系必须要领导带头，领导要树立一个良好的榜样，积极亲自推动岗位职级制度的实施。
3. 岗位分级我们针对公司的业务特点，分为六个等级，分别是初级，中级，高级，资深级，专家级和管理层。
3.1 初级岗位初级岗位属于基础岗位，具体包括以下岗位：1.销售代表2.客户服务代表3.运营员4.财务文员5.行政文员3.2 中级岗位中级岗位属于职场经验较丰富的员工，具体包括以下岗位：1.渠道经理2.市场营销经理3.财务主管4.行政主管5.项目经理3.3 高级岗位高级岗位是需要具备深厚知识和丰富经验的员工，具体包括以下岗位：1.渠道总监2.市场营销总监3.财务总监4.行政总监5.技术总监3.4 资深岗位资深岗位是需要拥有多年企业经验和成就的员工，具体包括以下岗位：1.渠道经理2.公关总监3.投资总监4.物流总监5.研发总监3.5 专家级岗位专家级岗位是需要具备深厚知识和经验的高级专家，具体包括以下岗位：1.营销咨询顾问2.财务分析师3.投资顾问4.新媒体顾问5.专业顾问3.6 管理层岗位管理层岗位是企业的决策层，具体包括以下岗位：1.总经理助理2.行政总监3.财务总监4.投资总监5.营销总监4. 工资结构我们的工资结构采用岗位职级体系，根据不同等级的岗位设计不同的薪酬结构。
中交集团职务职级体系方案
中交集团职务职级体系方案
为了规范职务职级体系，促进员工的成长和发展，中交集团制定了如下职务职级体系方案：
一、职务分类
中交集团的职务分类分为专业技术、管理和支持三大类，具体包括：
1. 专业技术类：工程师、高级工程师、首席工程师、技术专家等。
2. 管理类：主任、副主任、总监、副总监、经理、副经理、总工程师、副总工程师等。
3. 支持类：文员、会计、人事、行政等。
二、职级划分
中交集团的职级划分共有15级，从低到高分别为：职员、助理、初级、中级、高级、资深、专家、主任、副总监、总监、副总经理、总经理、副总裁、执行副总裁、总裁。
三、职务职级体系
中交集团的职务职级体系如下：
1. 专业技术类：
职级初级中级高级资深专家
职务工程师高级工程师首席工程师技术专家
2. 管理类：
职级初级中级高级资深专家主任副总监总监副总经理总经理副总裁执行副总裁总裁
职务经理副经理总工程师副总工程师
3. 支持类：
职级初级中级高级资深专家
职务文员会计人事行政
四、职务职级晋升
中交集团的职务职级晋升需要满足一定的条件，包括工作年限、能力素质、业绩表现等。
具
体晋升流程和标准需要根据不同职务类别和级别而定。
职级体系与职业发展通道建设方案
职级体系与职业发展通道建设方案第一章 总则第一条 目的为规范职级管理体系建设工作，统一集团公司职级标准，为人才管理、薪酬福利管理、员工职业发展等方面奠定科学合理的基础，特制定本方案。
第二条 适用范围集团公司各级员工。
第三条 职责集团劳动人事部负责编制修订本方案。
第二章 职级体系第四条 职级体系框架公司职级体系由职等、职级和职类等构成。
职等和职级体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平，职类根据工作性质不同将所有岗位分为管理序列、专业序列和操作序列三类，共设7个职等、22个职级。
第五条 管理序列管理序列岗位具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要时间用于审阅和指导他人工作，主要工作是管理、培养和激励他人，通过组织团队工作达成业绩。
第六条 专业序列专业序列主要时间用于专业性的任务，通过个人努力达成业绩，对自己的工作负责。
第七条 操作序列操作序列主要时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，在生产一线工作或从事操作性的后勤服务工作，包括一线生产工人、搬运工、司机、保洁人员等。
第三章 职业发展通道第八条 纵向发展纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径，公司在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，考虑员工的发展意愿，结合员工能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。
纵向发展通道如下图：管理、专业、操作序列通道示意图职等管理通道 专业通道 操作通道 （M序列） （P序列） （O序列）T等 总经理 总经理 ——G等 副总/总监 首席工程师首席技师Z等 正部 高级工程师高级技师F等 副部 中级工程师中级技师A等 主管 初级工程师初级技师B等 专员 助理技师C等 助理 技工 第九条 横向发展员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，公司也为有在不同序列之间发展意愿的员工提供跨序列拓展的平台和机会。
主要以内部竞聘方式体现。
（1）专员级员工可选择向管理序列的主管级晋升或向专业序列的初级工程师级晋升。
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硬件条件 工龄 学历 绩效
评定标准 能力素质 技能水平
8年以 上
本科
90分以 上
9.8分以 上
9分以上
6年以 上
本科
85分以 上
9-9.8分
8-9分
4年以 上
本科
80分以 上
8.5-9分 7.5-8分
有经验者 初做者
T4-T6
2-3年
本科
70分以 上
8-8.5分
6.5-7.5 分
T1-T3
2年以 下
营销管理序 列
销售管理 销售服务 销售技术支持
负责日常销售运营开展工作，包括产品销售、营销策略执行，以及各 类市场和客户和服务的管理
销售代表、大区经理
负责各类产品的销售执行和服务实施工作。包括销售服务的操作性工 销售计划、销售管理、
作和支撑辅助工作。
客服代表、订单管理
负责产品技术支持、产品调研或产品售后支持工作，为公司日常销售 产品工程师、售后服务
• 双向晋升：建立员工双向职业发展通道，改变传统的由基层员工到行政管理的单一发展通道模式； • 人才储备：建立完整清晰的公司级人才档案库，为公司未来的发展培养和储备人才； • 专业发展：从制度上保障员工获得合理的薪酬待遇，保证员工职业发展的顺畅。
议题
一．项目进程回顾 二．职位职级发展体系设计
某上市公司职级发展双通道体系案例
会计核算、财务分析、 税务核算、资金管理
负责仓储、物流方面的规划、仓储与物流配送方面的制度制定，物流 仓储管理、物流管理、
配送执行、监督工作。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ外设仓库管理
负责在技术层面，为公司在信息化管理方面提供信息系统支持。
信息技术支持、信息系 统维护
营销策划
负责在内外部环境分析的基础上，确定营销策略（包括整体营销策略 和各细分市场的营销策略。策略内容包括品牌、产品、服务、渠道的 市场推广、营销规划 策略)和营销资源规划。
……
……
……
6. • 首先，各职位根据
与
公司现有薪酬体系
薪
对应的薪等进行匹
酬
配
体
系 • 其次，各职位等级
对
越高对应的薪档越
接
高
评估程序：
定级申报
5.
评
入围评估
估 程
定级评估
序
核定结果
定级申诉
评估因素 分值
学历 0～4
3.
入
工龄 0～9
围
评 估
绩效 -5～7
资格证书 1，3
考评对象 考评内容 单项满分 权重 分值
风神轮胎股份有限公司 职位职级发展体系设计（试点部门）
北京辅仁致盛管理顾问有限公司 2014年9月
议题
一．项目进程回顾 二．职级发展体系设计
项目进程回顾：试点部门职级体系设计阶段
1.管理调研及诊断
时间
05.07—06.20
2.组织机构优化 06.16—07.25
3.职位体系设计 06.23—08.20
提供产品技术支持。
4.职位职级体系设计 07.21-08.29
任务
管理调研 现状分析与判断
管理诊断 问题汇总与确认
优化组织机构，明确部 门核心职能
• 公司资料收集与研究
• 管理访谈
• 问卷调研
• 实地考察老区和新区 的制造部和仓库，了 解生产制造情况和仓 储管理情况
• 关键问题梳理与分析、 验证
• 行业资料数据 收集与研究
本科
——
——
——
技能水平由公司培训学院根据职位族设计技能试卷，进行考试
风神轮胎职位职级发展体系总体框架
职位序列 职位族
职位名称
中层管理
部长…
1.
管理序列 基层管理
绩效主管…
职
人力资源管理 招聘管理…
位 族
管理支撑 序列
财务管理
财务分析…
设
物流管理 物流管理…
置 营销管理 营销策划 市场推广…
序列
2. 职 级 发 展 通 道
能力素质 100分 50% 50
4. 专业线人 知识技能 100分 50% 50
定
员
加分项
20分
—— 20
级
最高分
——
—— 120
评
能力素质 100分 70% 70
估
管理线人 知识技能
100分
30%
30
员
加分项
20分
—— 20
最高分
——
—— 120
Step1：根据工作性质和任职素质要求，对试点部门进行职位族划分
• 管理调研数据 统计分析
• 内部研讨，关 键问题汇总与 确认
• 撰写管理诊断 报告
• 以公司战略发展目标和 客户需求为导向，对与 营销、销售及服务具有 高相关度关系的组织进 行优化设计
• 清晰定位部门核心职能
成果 • 《管理访谈纪要》 • 《问卷统计结果》
• 《管理诊断报 告》
• 《组织机构设计与优化 方案》
优化职位设置，构建 权责分工体系
设计针对试点部门的职 位职级体系
• 基于业务流程及部门 职能分工，进行职位 设置优化，明确职位 职责
• 构建以营销系统职位 职责为起点的职位权 责分工体系
• 职位族设计
• 职位发展通道设计
• 职位职级评估标准设 计
• 职位职级评估工具设 计
• 职位职级管理办法编 写
• 《职位设置方案》
管理支撑序 列
IT技术序列
人力资源管理 财务管理 物流管理
信息系统管理
负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包 括人力资源规划、职位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬 管理、劳动关系管理、人事档案管理等工作。
招聘管理、薪酬管理、 培训管理、绩效管理
负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。
• 《职位职级发展体系设
• 《职位权责分工体系》
计方案》 • 《职位族设置表》
• 《职位发展通道》
• 《职位职级评估体系》
• 《职位职级管理办法》
项目当前阶段
项目范围及目标
• 职位职级发展体系设计范围：公司试点部门，具体包括人力资源部、财务部、管理信息部，以及物流管理类 职位与营销类职位。
• 职位职级发展体系设计目标：为激励员工不断提高自身素质，引导员工自主进行职业生涯发展规划，为其提 供多条职业发展路径，进一步拓展提升空间。具体目标包括：
H公司建立了含管理通道和专业通道的职级发展“双通道”体系，从制 度上保证了员工在职业发展过程中有多条职业发展路径可供选择。
双通道员工职级发展体系
管理发展通道
专业发展通道
M7-M9 高层管理者
权威
T13-T15
M4-M6 中层管理者
专家/资深专家 T10-T12
M1-M3 基层管理者
骨干
T7-T9
职级晋升标准
根据工作性质及相似任职素质要求类似的职位进行归类的方法，对试点部门进行职位族划分：
职位序列
职位族
职位族定义
典型职位
管理序列
中层管理 基层管理
贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员 部长、副部长、总监、
的工作。
副部长
从事部门内某一业务的执行及基层员工的指导工作的职位。
招聘主管、薪酬主管、 仓储主管、会计主管