职级管理与岗位任职资格管理
任职资格职级管理制度
任职资格职级管理制度第一章总则第一条为规范企业员工的任职资格职级管理，制订本制度。
第二条本制度适用于本企业所有员工，是员工任职资格和职务职级评定的依据。
第三条任职资格职级应当坚持在公开、公平、竞争的原则下进行，所有员工均应当遵守。
第四条本制度所称任职资格，是指员工具备的工作职能和能力；职务职级，是指员工职位与等级。
第五条员工任职资格职级管理应当严格遵守国家相关法律法规，维护员工的合法权益，做到公正、公平。
第六条本制度由人力资源部门负责管理和执行。
第二章任职资格第七条员工任职资格的评定应当以其自身的特长、技能、经验、学历、职业资格证书等为评定依据。
第八条任职资格评定分初级、中级、高级三个级别，初级为基础水平、中级为熟练水准、高级为专业水平。
第九条初级员工应当具备基本的专业知识和技能，中级员工应当具备一定的工作经验并熟练掌握相关业务技能，高级员工应当具备丰富的工作经验和较高的专业技能。
第十条员工任职资格的评定应当由部门主管和人力资源部门共同评定，符合条件的员工方可晋升职位。
第十一条员工的任职资格评定结果应当定期进行复核，以保证员工的工作能力和技能处于合格水平。
第三章职务职级第十二条职务职级的评定应当根据员工的任职资格、工作表现、岗位需求等因素综合评定。
第十三条职务职级分初级、中级、高级三个级别，初级为普通岗位，中级为部门主管，高级为高级管理岗位。
第十四条初级员工可以担任普通的工作职责，中级员工可以独立组织部门工作并领导一定数量的员工，高级员工可以独立制定工作计划并对整个部门负责。
第十五条职务职级的晋升应当依据员工的工作表现、管理能力、团队协作等综合因素评定，经部门主管和人力资源部门审批后方可晋升。
第十六条职务职级的晋升需满足一定的工作年限和资格要求，不得违背晋升原则和程序。
第十七条员工晋升职务职级后，应当接受相应的培训和指导，并根据晋升后的新要求进行工作调整和能力提升。
第四章管理和执行第十八条人力资源部门应当建立完善的任职资格职级管理档案，记录员工的任职资格和职务职级情况，为员工的发展提供依据。
职级与任职资格标准体系的关系
职级与任职资格标准体系的关系职级与任职资格标准体系是组织机构中的两个重要概念，它们之间存在密切的关系。
职级体系是指一个组织机构内部，根据不同职位的职权、责任和权力等因素，对职位进行层级划分和归类的体系。
职级体系可以根据组织的规模、性质和发展需要进行设计，通常包括员工的晋升路径、职位等级、职位薪酬等要素。
而任职资格标准体系指的是对于某个特定职位，所要求的从业资格、技能、经验、能力等方面的标准和要求。
任职资格标准体系是根据职位的要求和组织的需求制定的，旨在保证人员能够胜任所属职位。
职级体系和任职资格标准体系之间存在以下几个关系：1.职位晋升路径关系：职级体系是组织内部对职位进行层级划分，不同的职级代表着不同的权力和责任等级。
而任职资格标准体系则是针对每个职位所制定的资格和能力要求。
通过任职资格标准体系，组织可以明确每个职级所需要的任职资格要求，从而使得员工在逐级晋升过程中，能够逐步满足相应职位的任职资格要求，有序担任更高级别的职位。
2.获取晋升机会关系：职级体系不仅仅是对职位层级的划分，还会影响晋升机会的分配。
通常来说，晋升机会更多地向高级别职位倾斜。
而任职资格标准体系则是决定员工是否符合晋升的要求。
员工通过达到任职资格标准，可以有资格竞争更高级别职位的晋升机会。
3.职称评定关系：职称评定是指根据一定的标准和程序，对员工的职业能力和业绩进行评定，从而给予相应的职称和职务等级。
职级体系和任职资格标准体系在职称评定中起到了重要的作用。
职级体系是对职位的层级划分，也可以作为职称评定的参考之一。
而任职资格标准体系则是对个人资格和能力的要求，可以作为职称评定的依据之一。
4.培训与发展关系：职级体系和任职资格标准体系都对员工的培训和发展起着重要作用。
职级体系确定了不同职位的晋升路径，通过晋升，员工能够获得更高级别的职位和更多的责任和权力。
而任职资格标准体系则明确了职位的要求和能力标准，为员工提供了清晰的发展目标。
【标杆学习】华为：职位管理与任职资格管理
是工作能力因素在解决问题时的具 体运用程度
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任职资格认证流程（以HR为例）
五级 四级
员工 申请
主管 初评
五 专委会答辩
级
四 分委会评 委 级 审核材料或答辩
结果 审核
沟通 反馈
三级 二级
HR知 识技能
考核
员工 申请
主管 初评
三 分委会授权评议 级 小组审核材料
二
级 上一层主管评议
结果 审核
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任职资格管理的独特价值
岗位盘点 任职资格
人力规划
上岗管理 （全员任命）
人岗匹配
任职资格的价值 任职资格作为人才质量保障体系的基础，其价值包括：
1. 提供清晰的标准并支撑对人的重量的评估，从而为人与岗的匹配提供输入。 2. 牵引员工的责任结果贡献，提升承担更大责任的能力准备度。 3. 牵引学习资源的建设和员工学习发展。
• 基于hay的三维度八要素方法论及对每级的定义，结合华为实际形成如下专业职位通用 级别描述，在此基础上各部门进行客户化各类别的详细描述和定义
职级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级
22级 23级
通用定位 基础工作执行者 例行工作执行者 初步的独立贡献者 独立贡献者/ 初步 的团队贡献者 团队贡献者 关键贡献者
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组织形态管理的关键点6/6
6.4.3职位评估方法：跨体系/流程/业务主管拉通评审 ＋各级AT/HRC审核审批
从区域、业务领域、级别等3个维度来审视，确保职位相对价值的合理性与公正性 • 区域维度：地区部、代表处A+/A/B/C • 业务领域：产品维度、质量/运作、HR、ODST、财经、其他 • 级别维度：21级及以上
华为职位管理与任职资格管理
各专业委员会内部结构
管理机构
公司级专委会
分委会
视需要
秘书机构 •支撑专委会的例行运作
专业组
项目组
任职标准开发项目组 学习发展规划项目组
评委资源池
机关 部门 组成
评议小组
区域 职业通道项目组 •视工作需要组成临时的项目组
•视需要分散建立评委资源池
•按照专委会授权进行评议
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
CHR负责
各部门客户化描述
服务类。。。 解决方案销售2 XXX 客户销售 XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX
HRBP负责
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Huawei Confidential
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目录
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Huawei Confidential Page 7
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
组织形态管理的关键点6/6
6.4.3职位评估方法：跨体系/流程/业务主管拉通评审 ＋各级AT/HRC审核审批
从区域、业务领域、级别等3个维度来审视，确保职位相对价值的合理性与公正性 • 区域维度：地区部、代表处A+/A/B/C • 业务领域：产品维度、质量/运作、HR、ODST、财经、其他
• 级别维度：21级及以上
23级
保证当组织变动后，职位职级变动及时性；
22级 21级
地区部 代表处A+ 代表处A 代表处B 代表处C
产 品 维 度
质 量 / 运 作
H R
O DS T
财 经
职业发展通道和任职资格标准专业序列职级管理办法0822
职业发展通道和任职资格标准专业序列职级管理办法一、 总则为适应集团公司的发展，使集团公司的工程技术人员能在与本人理论知识、业务能力和客观需要相适应的工作岗位上，充分发挥自己的才能，促使工程专业技术人员积极学习理论，钻研业务，提高素质，激发工程专业技术人员的创新精神，结合集团公司的实际情况，特制定本办法。
二、 领导及组织管理机构由人力资源部制定。
三、专业序列职级设置及角色定位由人力资源部制定。
四、专业序列职级评定条件及标准表1 专业序列职级评定条件及标准分类 说明 认证方式判定方式基 本 条 件 硬性标准由人力资源部制定由人力资源部制定由人力资源部制定由人力资源部制定 软性标准专业 要求 核心条件专业知识与技能与本专业技术相关的知识，包括理论知识、应用知识等，以及在专业方面解决问题的能力考试积分35分 工作业绩 在实际专业工作中的业绩考核积分40分其他条件创新/创优成果专业工作取得的创新/创优成果申报资料10分个人表彰指个人获得的专业方面的重大表彰申报资料5分活动参与度技术交流、培训活动的参与情况及带教成果（包含“师带徒”计划的完成情况）申报资料10分4.1核心条件核心条件包括专业知识与技能、工作业绩两个方面的要求。
4.1.1专业知识和技能考试（35分）专业知识指胜任岗位工作应具备的业务理论、法律法规、行业规范、相关制度和流程等知识。
技能是指胜任专业岗位工作应具备的关键业务技能。
表2专业知识和技能考试内容考试内容（根据实际工作岗位筛选） 1、建筑工程施工专业理论，行业、企业、专业知识、法律法规、行业规范，企业相关制度和业务流程；2、施工技术管理与新技术应用；3、施工组织设计及技术方案编制；4、科技创新； 5、技术研发； 6、质量/安全奖项申报材料与流程；7、工程管理要点；8、工程安全及文明施工管理要点；9、BIM/信息化技术及应用；10、协调与表达。
考试方式 现场答辩考试加分条件 每取得一项相关注册执业资格，可在专业知识折算总分上增加2分（取得注册一级建造师加3分），同一执业资格增项不重复计算。
华为职位与任职资格管理(专业人员)
4、职位说明书
职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式 职位说明书是职位分析的直接输出结果 职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据
职位说明书内容
职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括：
职位的目的——职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。
营销族
专业族
操作族
装配、调测、物料、检验、设备、技术员 ...
（参见华为人字2002（04）号文件）
2.3
职位评估
职位评估得分＝知能得分＋解决问题得分＋应负责任得分
2.4
职位-职级表
职位-职级对照表产生的原因 面向客户的流程型工作模式，最终的工作职责落在职位上。 基于职位的薪酬体系前提：工作岗位相对稳定，工作职责和工作内容 较长时间相对保持不变。
特点： 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化。 但并不否认其明确性和固定性。
3、职位的性质
职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职 位特征，而风格、方法和表现是人的特征。 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 职位是任职者正从事任务及活动的组合
1.3
任职资格的概念
任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工
1、任职资格的含义
作活动能力的证明。
任职资格一是指在现绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是 决定个人绩效的内部关键所在。
事业单位职级管理制度
第一章总则第一条为进一步规范事业单位人事管理，完善职级体系，激发事业单位工作人员的积极性和创造性，提高事业单位工作效率和服务水平，根据国家有关法律法规和政策，结合本单位的实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于本单位全体工作人员，包括正式员工、合同制员工等。
第二章职级设置与晋升条件第三条本单位职级分为管理职级、专业技术职级和工勤技能职级。
第四条管理职级包括正职、副职、助理等，主要面向单位领导班子和各部门负责人。
第五条专业技术职级分为高级、中级、初级，主要面向专业技术岗位人员。
第六条工勤技能职级分为高级工、中级工、初级工，主要面向工勤技能岗位人员。
第七条晋升条件：（一）管理职级晋升：1. 坚决拥护党的基本路线和方针政策，具有良好的思想政治素质和职业道德；2. 工作表现突出，具有较强的组织协调能力和领导能力；3. 具有相应的学历、资历和岗位任职资格；4. 经考核合格。
（二）专业技术职级晋升：1. 严格遵守国家法律法规和单位规章制度；2. 具有扎实的专业知识和技能，能够胜任本职工作；3. 具有较高的业务水平，在本专业领域取得一定成绩；4. 具有相应的学历、资历和岗位任职资格；5. 经考核合格。
（三）工勤技能职级晋升：1. 严格遵守国家法律法规和单位规章制度；2. 具有良好的职业道德和敬业精神；3. 具有熟练的工勤技能，能够胜任本职工作；4. 具有相应的学历、资历和岗位任职资格；5. 经考核合格。
第三章职级评审与晋升程序第八条职级评审由单位人事部门组织实施，每年进行一次。
第九条评审程序：（一）个人申请：符合晋升条件的工作人员向人事部门提出书面申请。
（二）资格审查：人事部门对申请人的资格进行审查。
（三）考核评议：由单位领导、同事、专家等组成的评审委员会对申请人进行考核评议。
（四）公示：对评审结果进行公示，接受群众监督。
（五）审批：单位领导对评审结果进行审批。
（六）公布：公布晋升结果，颁发任职通知。
第四章职级待遇与权益第十条按照国家规定和本单位实际情况，晋升后的工作人员享受相应的工资、福利待遇。
职位发展通道与职级评定管理制度
职位发展通道与任职资格管理办法第一版第一条目的一、通过建立职位通道与任职资格制度，规范人才的培养和选拔。
二、结合职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力。
三、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续发展。
第二条职位分类及工作性质一、管理类（Management，简称M类）管理类人员的主要工作内容用来审阅他人的工作。
如：总经理、部长、副部长、主管。
二、行政类（Administration，简称A类）行政类人员的主要时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，如：文员，助理、售后接线员，销售人员。
三、操作类（Operational，简称O类）操作类人员主要的工作时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。
典型的操作类职位如：生产人员、技术工人、搬运工、维修员、司机、保洁、保安，仓库员。
第三条职位发展通道一、M类职位发展通道二、A类职位发展通道三、O类职位发展通道第四条任职资格标准第五条任职资格认证组织第六条 职位职级认证细项一、认证评审周期MAO 类人员一年认证一次，于年底进行。
中层以上管理人员因公司、部门发展需要，非年底亦可提请评审。
二、认证流程三、认证方式1、部门推荐在认证组织规定的时间内，由各单位根据部门发展需要及认证申请条件进行推荐。
附件二：《任职资格认证推荐表》。
2、申请审核符合条件的员工方可参加相应资格等级的认证。
中层以上人员：由公司任职资格委员会审核；中层以下的人员：由各部门负责人、人力资源负责人、总经理审核。
3、评审公司各级评审机构根据申请人的相关信息做出评定，对认证过程的规范性和认证结果的合理性进行审核，并将认证结果和评审意见交人力资源部门备案。
相关表格：附件三：《任职资格评定表》、附件四：《任职资格等级认证结果汇总、审批表》4、申诉员工如对认证过程或认证结果持有异议，可向人力资源部门或任职资格认证组织提出申诉。
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职级管理与任职资格管理企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展
4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据二、任职资格管理体系设计流程
（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等
（此处省略）
（二）、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责（）》（附件一）
2、职位（族）序列设计
2.1职位体系设置：将公司所有职位划分为6大序列：管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。
备注：此表为举例说明，不作正式文件使用
2.3职位族序列图:
3、职位通道设计 3.1总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）
3.2各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）
（三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义1、任职资格标准开发步骤:
素质能力
职位资格分类基本条件专业技能标准定义
1.1职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的级别
1.2级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业级别角色定义：
备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致
1.3确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物, 标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。
1.4总体工作分析：对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作的几个主要方面一基本条件、专业技能、素质能力，进行概括总结后即确定了主要方面的内容。
对每个方面进行分析，确定主要方面工作流程中的几个要点即为标准，标准不是流程中的每个步骤，而是对步骤进行的概括与提炼。
1.5提取关键工作项：
1.5.1进行专业技能及素质能力调查：
建议以访谈、问卷调查、标杆岗位确定、专家顾问分析等方式，确定各岗位序列、岗位类别及具体岗位的专业技能及素质能力；（访谈、问卷调查初稿请见附件四）；
1.5.2选择关键工作项的专业技能及素质能力
建议以前置因子判断法对已确定的专业技能、素质能力进行筛选，选出相对重要、关键的专业技能、素质能力；（详情见附件四《前置因子判断能力表》）
1.6、定义关键工作项的成功行为：
关键工作项规定了“做了些什么”，还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作项的成功行为----“标准项”
备注：标准项制定应遵循以下原则：
A、应该包含至少一个关键评价点
B、对标准项的评价是可操作的
C、标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目的性和指向性
（四）任职资格认证/测评
1、建议认证流程
2、建议测评方式
三、任职资格体系阶段工作计划（建议稿）
阶段目标主要工作问题点对策备注
第一阶段初步建立任职资格体
系的管理框架，包括制
度、观念、任职资格标
准、作业指导规范。
1. 专案小组建立、完善各岗位“任职资格标
准”并会同各部门主管进行确认；
2. 建立配套的人力资源管理制度（招聘、培
训、任职资格评价、绩效管理等）；
3. 完善各岗位的《作业指导规范》。
1. 组织架构设置是否合理？
各岗位职责是否明确？
2. 该阶段工作具有较强的专
业性，其质量直接影响后
续作业。
1. 依照战略规划设置科学组织架构
并明确规定各岗位职责；
2. 聘用人力资源专业人才纳入专案
小组，必要时可聘用外部专业咨
询机构作为技术支持。
1. 高阶主管需重视人力资源管
理、积极关注支持专案推动；
2. 对现有人力进行盘点，识别出
核心岗位和核心人才。
第二阶段推行任职资格体系，将其
全面导入人力资源管理体
系；推行任职资格评价。
1. 对远大住共现有员工进行资格评定，但
不评级，半年后进行正式资格认证；
2. 根据试评价结果进行资格标准修订，使之
更符合实际，同时进行人才储备为后期人
事异动做准备；
3. 在其他分子公司进行先期导入（第一阶
段），并试运行。
1.在推动中必然会涉及部分
员工的利益，必然有反对
之声，甚至影响专案顺利
推行。
1.专案小组由集团高阶主管直接领
导，保持政策一贯性，并得到高
层领导的充分授权。
1.对技术序列的资格评价中对持
有政府认可的特殊工种作业证
书的应予以免认证。
第三阶段建立以任职资格体系为核心
的人力资源管理体系；
任职资格认证纳入例
行管理轨道。
1. 各分、子公司负责二级（含）以下级别认
证，由专案小组进行复核；
2. 集团负责二级以上资格认证；
3. 对三级（含）以上员工将纳入集团培养轨
道，其他人员由各分子公司自行培养，集
团提供支持并进行培训稽核。
1.集团对各分、子公司的管
控力度将直接影响目标的
达成。
1.建立集团对各分子公司的战略
性管控模式。
1. 新员工上岗认证由各分子公司
自己进行；
2. 网络平台支持，以实现数据共
享和对各分、子公司人力资源
管理必要的管控。