亿阳融智-和利时—1市场一部-魏咏
亿阳融智-和利时—访谈纪要五：系统开发部经理施波
访谈纪要之五－系统开发部经理施波□绝密□机密□秘密■内部公开编号：一、访谈背景介绍：二、访谈的主要内容及发现：1.王：请简要介绍一下您部门的基本情况？包括部门在公司中的定位、部门的组织情况、人员情况以及所承担的主要业务？施：我们公司的系统部门是开发公司重组后新成立的一个部门，从公司的角度我理解，系统开发部是开发公司系统一级的产品的部门，现在主要是在软件这一块。
现在硬件主要是在硬件开发部，我们部门名称叫做系统开发部，实际上作的是软件开发的工作的状态。
王：是不是以后要对整个产品负责呢？施：我估计，因为我是从事业部上来的，可能对产品的整体情况比较了解，我估计公司将来可能会让系统开发部超出纯粹软件开发的状态。
理论上是开发公司一级的产品开发的部门，实际上部门的组成成分一部分是从原来的重大项目部转过来的北京城铁组，接近20个人，实际像是定制开发，还有一部分是CNC，就是数控机床项目的一组，是国家经贸委的一个项目，这部分的人员组织了一部分市场人员，他们的工作是把开发样机转为市场产品的工作，还有就是大连城铁的一个team，3个人。
还有原来在两个事业部中的两拨人，原来控制事业部中的一个我原来在的team，还有一个电力系统的围绕MAX2的一个team。
这两拨人的归属在公司里面依然没有明确。
曾：现在是放在你这边了么？施：从人力资源部来看，还没有到我这里。
公司重组的想法是把各事业部的开发队伍都抽出来，但是这两拨人作的工作还是事业部的，原来希望在一季度把扫尾工作作完，但现在看来还不行。
原来的产品的维护还要他们作。
现在原来我在的team还是我在负责。
我们从事的具体工作还是围绕这为事业部服务，主要是为原来的产品服务。
曾：整个公司在围绕自主产品方面有没有什么计划？我看原来都是围绕项目来作的。
施：现在基本就是围绕项目在作。
王：您能不能介绍一下系统开发部内部的组织架构？施：内部呢，我们是项目组的形式，北京城铁一个项目组，20个人，大连城铁一个项目组，3个人，再加上两个维护的。
亿阳融智-和利时—IAD工程四部周新辉2002年第四季度绩效计划表
工程实施流程、项目合同、技术协议
工程纪录、工程备份
按该项目工程进度表
系统投运
工程实施流程、项目合同、技术协议
工程纪录、工程备份
按该项目工程进度表
自动投运
工程实施流程、项目合同、技术协议
工程纪录、工程备份
按该项目工程进度表
系统验收
工程实施流程、项目合同、技术协议
工程纪录、工程备份
按该项目工程进度表
核心业务：工程设计、系统投运、系统验收、工程回款、文件资料归档。
绩效考核指标
指标名称
权重
目标值
上季度值
1、工程回款额
50%
50万
2、工程启动工作量
25%
100万
3、工程质量
15%
95分
4、工作态度
10%
95分
其他目标（定性的描述性目标，如完成××事情）：流化床方面控制方案和标准化的总结、技术支持和特殊贡献。
3、本季度个人计划：
A、将能结束的现场全部结束，按要求完成全年工作计划；
B、按规定完成全Biblioteka 项目文档归档、整理等工作。承诺人签名：主管签名：
时间：
操作画面规划要求
按该项目工程进度表
系统联调
工程实施流程、项目合同、技术协议
硬件、软件、外协、用户等联合调试，验收双方签字，形成纪要
按该项目工程进度表
系统出厂
工程实施流程、项目合同、技术协议
开箱纪录、工程纪录
按该项目工程进度表
安装指导
工程实施流程、项目合同、技术协议
安装指导说明书、工程纪录
按该项目工程进度表
个人关键活动
活动名称
输入
输出
完成时间
和利时科技集团有限公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告和利时科技集团有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:和利时科技集团有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分和利时科技集团有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业科技推广和应用服务业-其他科技推广服务业资质一般纳税人产品服务市场主体依法自主选择经营项目，开展经营活1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
亿阳融智-和利时—李俊锋述职报告
5. KPI承诺
6. 意见反馈
内部资料
注意保密
2
不足与成绩：不足1
企业文化建设
工作力度不够 没有形成体系 公众媒体宣传有待加强 企业理念、企业精神、价值观的宣传不够深 入，形式单一。
内部资料
注意保密
3
不足与成绩：不足2
规章制度
建立不全面，贯彻落实力度不够，不能形成 全体员工的自觉行为。 规章制度汇编没有完成，目前只完成了初稿， 按年初计划应在年底前完成。
2002年实际 达成率 75% 85%完成 100% 95% 100% 85% 100% 105%
内部资料
注意保密
12
2002年主要事务性工作量统计
工作内容 文件复印（万张） 文件装订（册） 法律顾问咨询（次） 平面媒体新闻报道 （次） 电台、电视台报道（次） 员工胸卡制作（张） 收发传真（份） 发送邮件（份） 宣传栏出版（期） 和利时之声出版（期） 会议接待（次） 办公室调整（次） 印章用印（人次） …………… 数量 110 6850 66 35 5 159 19000 1010 17 12 26 9 3400 其中大范围3次 备注
内部资料
注意保密
6
2002年做的主要工作
◇加强了以公章、合同章为主的印章管理， 以堵赛管理漏洞。 ◇重点对办公环境和办公秩序进行了整理
◇完成了和利时十年大事记《和利时之路》的整 理，并完成初稿。 ◇加强了与各部门的沟通，并及时解决各部门提 出的各种问题。
内部资料
注意保密
7
2002年做的主要工作
◇加强服务意识，增强客户满意度，为生 产经营一线做好服务保障工作。 ◇顺利完成了政府有关领导及客户的参观 来访接待工作和会务组织工作。
亿阳融智-和利时—贺剑锋
经营副总裁
主管人职位
公司总裁
考核期限
本职位人姓名
贺剑锋
主管人姓名
王常力
2002.1.1至2002.12.31
主要职责：
参与制订公司总体的发展战略规划，根据公司的战略规划，制订公司产品、客户群、区域市场的年度营销目标，确保公司利润的持续增长，并不断培育新的市场增长点；
组织制订公司的营销战略，根据公司的发展规划，不断建立并完善全国范围内的营销网络，加强品牌营销，不断提高公司的知名度；
KPI
权重（%）
Q1
Q2
Q3
Q4
全年
评分规则及标准
Hale Waihona Puke 数据来源1.回款额30%
详见公司批准的经营计划。
营销部
2.销售额
20%
详见公司批准的经营计划。
营销部
3.利润
15%
详见公司批准的经营计划。
营销部
4.客户满意度
15%
内部：
上级、平级（业务部门和职能部门）
外部：
质量
内部满意度由人力资源部组织设计；
外部满意度由营销部和质量部组织调查；
5.重大管理改进项目
10%
公司产出流程（项目核算体系）制订的参与、改进、协调程度；
绩效考核项目；
（职位说明书和PBC的覆盖率、考核的及时性）
质量部
人力资源部
6.队伍建设
10%
重点培养2－3名项目经理
人力资源部
总业绩得分：
主管人签名：时间：2002年 月日 本职位签名：时间：2002年 月日
注：标准评分法：实际值=目标值，得100分；实际比目标值每提高5％，加10分，最高120分；实际值＜目标值的70％，不得分；实际值=其余值，按线性关系计算。
亿阳融智-和利时—7市场七部-周远娜
市场部门经理述职报告*名：***工号：330部门：市场七部职务：区域总监直接上级：述职时间：2002-12-31北京和利时系统工程股份有限公司二○○二年十二月一、销售目标1.华东市场销售形势✓各客户群分析：表一各行业占合同额比例及合同额✓图一各行业合同额及所占比例及棒图✓图二各行业合同额及所占比例饼图图三各行业合同额及所占比例折线图表二华东地区合同分布及所占比例图四华东三省合同分布及比例棒图图五 华东三省合同分布及比例饼图图六 华东三省合同分布及比例折线图✓ 各类产品分析：表三 各类产品合同额及比例图七 各类产品合同额及比例棒图图八各类产品合同额及比例饼图图九各类产品合同额及比例折线图2、华东地区市场竞争格局分析华东处于以上海为中心的经济发展最为活跃的地区,不论经济、技术都有其优势，正由于此，它具有其他地区不具备的特点：1、竞争对手：以DCS为技术核心的国际、国内各大厂家云集在这里，如：ABB公司总部、FOXBORO公司、ROSEMONT公司生产基地HONEWELL公司总部等，还有一些PLC厂家，我们国内主要的竞争对手如：浙大中控、上海新华公司都云集在这里。
争加了我们在这里的竞争难度。
2、价格定位：华东地区现以民营经济为主，各企业技术力量不足，企业间互通企业信息，如：我们在一企业中标的价格很快同行业企业主就会知道。
私营企业老板更注重实用便宜，如：在水泥项目里我们往往与PLC竞争，他们不主控制器不要冗余，经常是价格最低中标。
3、浙大中控、上海新华公司依靠总部在华东地区的优势投入最优秀的销售人员和特殊的价格政策。
造成华东地区价格做不起来。
二、货款回收（详细分析所负责区域市场的货款回收情况）该区域把信誉放在第一位，民营企业把发展放在第一位，他们在胆大创业的同时尽量做有把握的事，因此货款回收较好，基本按合同进行（除特殊情况：企业破产、产品存在问题、产品造成损失等），但往往预付款较少。
今年市场七部回款在2800对万元。
亿阳融智-和利时—邵柏庆
4.培养合格的产品经理（2-3名）；
5.建立公司的技术评审体系和立项委员会；
6.今年开发的重点产品：北京城铁综合监控系统、稳定版本的控制站软件开发。
KPI
权重（%）
பைடு நூலகம்Q1
Q2
Q3
Q4
全年
评分规则及标准
数据来源
1.新产品开发周期/计划完成率
55%
城铁监控系统开发、控制站软件的升级计划完成率应达到100%。总计划完成率达到80%以上。
引进先进的研发管理模式，提高公司技术规划、项目管理、市场需求管理水平；
建立与学术界、技术界及政府科技主管部门的密切关系，积极争取科技项目并开展合作；
营造积极向上的团队氛围，通过人才的选、育、用、留，建设职业化的研发队伍，实现人力资本的不断增值；
2002年工作重点：
1.明晰公司的产品发展战略；
2.构建公司的技术平台；
质量部
人力资源部
5.队伍建设及内部客户满意度
10%
重点培养2－5名项目经理
考察项
1．研发产品质量造成的成本支出（软件问题）
1、产品质量问题造成的货款无法回收；
2、因产品质量问题造成的退换货费用；
营销部
总业绩得分：
主管人签名：时间：2002年 月日 本职位签名：时间：2002年 月日
注：1．标准评分法：实际值=目标值，得100分；实际比目标值每提高5％，加10分，最高120分；实际值＜目标值的70％，不得分；实际值=其余值，按线性关系计算。
职 位
技术副总裁
主管人职位
公司总裁
考核期限
本职位人姓名
邵柏庆
主管人姓名
王常力
亿阳融智-和利时—访谈纪要二十二：副总裁邵总
访谈纪要之二十二－访谈公司副总裁邵总□绝密□机密□秘密■内部公开编号：一、访谈对象背景介绍：邵总主要负责公司的研发体系，公司组织结构调整后，公司将原来分散在各事业部的研发进行集中管理，目前研发体系主要有三个部门：技术发展部、系统开发部和技术管理部。
二、访谈的主要内容及发现：（为整理方便，以下曾学明简称曾，周辉简称周，邵总简称邵）周：这里面涉及到三个问题，一个问题是运行的到底是什么流程，第二个问题是中层运行的权限有多大，有哪些权限是他可以自己处理，哪些应该反映到高层那里去，高层决策权限是什么。
一个是决策流，一个是信息流，这些不通畅，本来一件事情一天可以做好，反而会生出许多是非来。
邵：说起来也说不清楚。
周：一个是说不清楚，尤其是我们的工业自动化、系统集成、ERP属于三个不同的业务，它们之间的结合，如何一体化的问题。
黄：前一天有一个清华同方的人到我们公司来，是系统集成事业部的，他来了以后他们部门就让他出差，他和他们技术部一打交道，然后第二天他就辞职了。
周：就是这些问题他没有搞清楚。
黄：他不知道该怎么办，他觉得他刚来还不了解情况呢，就让他到现场。
邵：希望这次我们把这些问题理顺了。
黄：这次可能不行，我们没有在这方面投入。
邵：至少是我们发现了问题以后，有努力的方向，在哪些方面需要改进。
周：发现了问题，我们可以出一个诊断报告。
我们已经交流了几次了，这次交流我们有一个简单的提纲，我们可以就这些问题随便聊聊。
比如现在在研发方面的三大块的部门情况、定位、下一步的目标规划、产品发展战略、和市场的配合、新业务的发展、支撑项目管理、流程、人力资源以及整体建设方面这些问题的想法。
邵：没有很好的整理，公司现在新的组织机构，去年也讨论了很长时间，到年终因为时间的原因，匆匆忙忙敲定了，就成了现在这个样子。
新的组织机构从职能划分来看，一块是研究、一块是开发、一块可能是具体应用方面需要的开发。
实际上公司里面最大的一块还是开发这一块，研究这一块还比较少。
亿阳融智-和利时—刘旭青
协助部长完善事业部研发管理一整套的流程、规章制度、要素及模板，不断对管理工作经验进行总结和提升，培养合格的研发队伍，严格控制研发成本，努力提高产品质量。
2003年工作重点：
1、为磁卡票项目上站试验的顺利进行提供技术方面的支持与保障、配合铁道部指定单位编写制票机驱动程序、协助项目经理完成该项目鉴定会的有关组织工作、负责编写磁卡票制票机所需鉴定会资料和完成制票机设备的产品化工作。
事业部
6.协助建立研发管理系统
5%
建立完善立项和项目实施管理
总业绩得分：
主管人签名：时间：2003年月日本职位签名：时间：2003年3月25日
注：标准评分法：实际值=目标值，得100分；实际比目标值每提高5％，加10分，最高120分；实际值＜目标值的70％，不得分；实际值=其余值，按线性关系计算。
职位
高级系统设计师
主管人职位
事业部副总经理兼研发部部长
考核期限
本职位人姓名
刘旭青
主管人姓名
钟华
2003.1.1至2003.12.31
通过与客户、工程人员的沟通，负责编制系统的开发需求分析书；负责总体方案设计，保证系统的技术继承性、产品继承性，保证系统的技术优势和竞争力；
根据总体设计方案合理划分各个子系统，负责子系统间的接口设计，指导各子系统的设计工作；负责审核各子系统的设计、开发质量；负责策划并组织各子系统接口调试和系统联调；
2、自动售站台票系统的改进完善工作。
KPI
权重（%）
Q1
Q2
Q3
Q4
全年
评分规则及标准
数据来源
1.回款额15%Fra bibliotek9万3万
亿阳融智-和利时—2002年度问题及建议
责任部门问题及建议提出频次办公室加大企业文化建设，创造更好工作氛围确定企业价值观共同创造良好的组织氛围，提高每个员工的责任感和积极性2办公室本部门个别项目（如秦皇岛奥体中心锅炉项目不知如何收场？是否可申请公司法律援助？1财务部 严格控制成本，降低协作费用2财务部 建议公司业务员财务信息，项目的进度、财务信息向部门经理公开，最好再经过初步整理1财务部项目成本管理中的一些数据对部门经理而言，缺乏透明。
如外购设备的成本、发生在项目上的自产品明细和成本、事业部的摊派费用、市场费用、工程费用。
一些数据的获取，需要多人的重复劳动，如各部门的项目回款，及关于项目款项的分类汇总1产品系统MACS II效果不好，建议采用少于2000点的项目产品系统由于产品质量问题使得用户不满意，我们失去一些市场。
建议开发人员应定期到现场，了解产品的应用情况及市场需求。
产品系统继续主抓软硬件质量，提高系统稳定性和可靠性，产品质量是提高公司和事业部整体效率、利润、客户满意度的杠杆4产品系统现在的合同周期越来越短，客户要求变化也越来越多，希望采购、生产部门能提高采购和生产周期，确保物质资源及时到位2产品系统质量追溯。
如自产品没有达到设计指标或者有缺陷的召回成本不能转移到项目成本中去；软件的被迫升级，其成本不能转移到项目成本中去产品系统加强FM模块生产计划的准确性，减少缺货情况产品系统公司有关职能部门在制定与事业部相关的规范时，能充分听取事业部意见与需求，以保证措施的可行性与科学性。
产品系统如文件编码系统、项目管理模块等都涉及到需要事业部做一些录入工作及改变日常管理，但需求调查进行的不很完全人力资源明确绩效内容，按季度反馈销售人员的绩效完成情况。
严格执行考核标准，奖罚有力，善始善终；推行预警考核，稳定的同时要求效率3人力资源增加华南地区本地市场人员的人数，进一步降低费用1人力资源进一步加强内部电子课件培训1人力资源加强销售人员的弱项沟通并及时实地跟进1人力资源增加具有相应资质的技术支持人员1人力资源定岗定责，明晰责权、各施其职2人力资源（给人力资源部）：不否认他山之石可以攻玉，但有些管理方面的工作与其求之于亿阳，不如求之于员工。
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市场部门经理述职报告
(书面)
*名：_**_________
工号：_025__________
部门：_IAD市场一部
职务：_区域经理____
直接上级：_黄世祥_____
述职时间：_2003年1月14日
北京和利时系统工程股份有限公司
二○○三年一月
一、销售目标
1、东北三省市场销售形势
各客户群分析：(电力,石化等：)
✓各类产品分析：纵坐标代表系统应用套数
二、货款回收
注释:对以前项目的欠款,催要力度较大。
当年回款比例站合同额度的50%左右。
三、利润分析
1．2002年的核算结果为利润为-37363元，效果不好，首先是核算的价格我方的自产外的产品价格的核算有疑问，软件核算的问题在我方开具发票时，没有优惠，没有给我方计算软件的优惠利润。
2．利润低的根源是销售费用大，协作费用大，项目周期长的结果。
3．提高利润的方法，是严格限制不签署亏损合同，对劣质付款方式的合同要考虑付款风险。
发展代理商，推动无服务费用的购销利润。
4．采用非常规手段，议标等加快招标结果。
5．降低内部消耗，严格控制成本。
四、成本分析（分析本区域的费用组成及其原因）
1．本地区的费用主要是协作费用太高，冲减利润的成分太重，占费用的70%还多。
2．销售费用也有增加的趋势，主要是项目周期不断加长，人员的南北流动，招待，考察等本地开销增大，比例大致为20%。
3．其他间接费用，用户额外费用，占总费用的10%。
五、公关目标完成情况
1．公司的价值客户、大客户、战略客户的客户关系维持情况不容乐观，首先表现在工程售后服务的质量不高，对老重要客户的回访没有实现。
产品质量+工程质量+售后服务没有形成良好的运转循环。
2．大客户的人际关系的维系良好，但不能使客户彻底通过实际合作相信我公司的产品和工程能力，有待进一部改进。
尽全力维护原有根据地市场的已有份额。
3．新客户的拓展方面，主要是以热电为主，以建材，冶金为辅助的大企业集团拓展。
通过几个示范项目实现突破，树立标准。
至少有40%的合同来自新的客户和合作伙伴，为业绩增长打下基础。
六、市场策划及组织实施
市场实施战略
收集项目信息，统一安排项目跟踪计划
突出重点项目，做长线规划
中小项目以代理商为执行主体，提高运行效率
提高合同质量，合同回款及时到位
尽量降低销售成本，提高合同利润率
老客户的定时拜访，及时反馈用户要求，提高服务质量
上层通过中石油，中石化采取公司战略营销（大庆，辽河，吉化）
建材行业有所突破（水泥线）
冶金行业突破（鞍钢集团，通钢集团）
公司的宣传资料的汇总和整理
区域行业分销
•分销战略
1.主要对象为小型项目，50万以内的项目
2.黑龙江发展3-5家集成商，吉林1-2家集成商，辽宁1-2家集成商。
3.严格约束回款方式，减小工程费用
4.督促,监督,协调各系统集成商的销售工作,对其提供必要的支持和服务。
七、管理目标
✓团队建设及人员培养
1．建立一个完整的团结协作的，友好的，有战斗力的销售团队。
2．销售员具备良好的素质，技术出色，人品优秀，沟通能力。
3．严格遵守公司的规章纪律，积极主动执行公司的销售政策。
✓政策落实和执行情况
1．销售政策的落实到每一个销售人员，能及时了解自己的绩效指标。
2．执行情况良好，销售人员对公司的政策能充分理解。
✓与其他部门的配合协作……
1．与其他部门配合协作良好，顺畅。
八、工作中存在的主要问题及改进建议
1．对销售人员的工作效率要求不严，无法实时监控销售人员的工作。
每周要求销售人员汇报工作情况，文字上的。
2．对技术能力的要求不够高，需要太多的技术支持。
3．与工程人员的配合不好，影响追缴回款的效果。
九、下年度的KPI承诺
✓KPI承诺
合同额2500万，利润150万，回款1800万，成本70万。
开发新客户5-10个。
✓实施计划
1．实施对象
–国内中小电厂（200MW以下）,中小石油化工装置,冶金建材等其它行业，有比较大的优势。
特别是SmartPro系统
–MACS II效果不好，建议采用少于2000点的项目。
–对老用户的服务分门别类，尽量少做被动式服务。
2．报价策略
–向市场人员明确定价的详细内容范围
–参考竞争厂家的类似产品价格
–考虑到不良回款的价格影响因素
3．回款策略
–优质付款方式与低价格的配合
–劣质付款方式与高利润的取舍
4．激励机制-绩效考核原则
明确绩效内容，按季度反馈销售人员的绩效完成情况。
严格执行考核标准，奖罚有力，善始善终
5．严格控制成本，降低协作费用。