施工企业精细化成本管理

２００６年５月第３５卷第５期

施工企业精细化成本管理李永聚‘，赵菊杰“（１．中国建筑发展有限公司，北京１０００３７；２．中建国际建设公司，北京１０００００

［摘要］探讨了施工企业精细化的成本管理，主要包括全过程成本管理、全方位成本管理、全员成本管理等。〔关键词〕施工企业；成本管理；精细化【中图分类号」ＴＵ－９２３．４４【文献标识码］Ａ〔文章编号」１００２－８４９８（２００６）０５－００４２－０２

Ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ　ｏｆ　ＣｏｍｐｒｅｈｅＣｏｓｔ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｉｎ　Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ

Ｙｏｎｇ－ｊｕ｀，ＺＨＡＯ　Ｊｕ－ｊｉｅ２（１．　Ｃｈｉｎａ　Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ　Ｄｅｗｌｏｐｍｅｎｔ　Ｃｏ．，Ｌｔｄ１０００３７

２．　Ｃｈｉｎａ　ＳｔａｔｅＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ　Ｃｏ．．，Ｂｅｉｊｉｎｇ，ＢｅｉｊｉｎｇＵ１）０００

Ｃｈｉｎａ；Ｃｈｉｎａ）

Ａｂｓｔｒａｃｔ：　Ｉｎ　ｔｈｉｓ　ａｒｔｉｃｌｅ，　ａｕｔｈｏｒｓ　ｄｉｓｃｕｓｓ　ｔｈｅ　ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ　ｏｆ　ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ　ｃｏｓｔ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｉｎ　ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，　ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ　ｃｏｓｔ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　ｏｖｅｒａｌ　ｐｒｏｃｅｓｓ，　ｍｎｉｂｅａｒｉｎｇ　ｃｏｓｔ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，　ａｎｄ　ｃｏｓｔ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆ　ｔｈｅ　ｅｎｔｉｒｅ　ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ．Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：　ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ；　ｃｏｓｔ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；　ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ

随着工程量清单报价的全国推行，建筑行业市场利润率普遍降低，施工企业间的竞争更加激烈。成本管理将向全过程、全方位、全员化方向发展，本文将从以下几方面探讨施工企业的精细化成本管理。１企业要为精细化成本管理提供平台 企业要想对成本管理进行精细化管理，就必须提供精细的可操作机制，主要体现在以下３个方面： （１）激励机制员工的战斗力是企业的血液，运转良好的激励机制是新鲜血液的保障，因此企业要想长期高效发展，就必须制定有效的激励机制，充分调动广大员工的积极性，将员工的利益与企业的发展紧密结合在一起。 （２）监督机制良好的激励机制是企业发展的前提，良好的监督机制是企业发展的保障，企业的发展过程中，监督机制不可少且非常重要。 （３）考核机制考核是对过程的判定与总结，是对员工的肯定与鞭策，是对企业制度的检索与改进，故考核机制一定要科学、严谨，否则会影响企业的发展。２全过程成本管理２．１投标阶段成本管理 建筑市场利润水平的降低，迫使施工企业在投标阶段开始就必须要精打细算。在投标前要制定科学完整的标前策划，投标决策时要非常清楚企业的建造成本，从而确定本企业的投标总价。 （１）标前策划主要是确定资源配置方案、分包与采购模式、项目毛利润指标、项目解体方案等。 （２）项目资源配置科学配置人、财、物等资源，是降低成本最直接有效的方法，特别是周转物资、临时设施的配置。因此配置方案的科学性需要多方论证，慎重确定，规避个人经验主义的发生。 （３）分包与采购模式分包模式和采购模式都是影响成本的重要因素，在标前策划中需要明确并据此接洽合作单位，确定此部分成本。市场是决定此部分成本最主要的因素，故操作时要彻底市场化，且每种成本的确定至少要接洽３家以上合作单位，接洽深度视标额大小而调整。 （４）项目毛利润是指企业希望在本项目中得到回报的毛利润，是企业竞争力的体现。 （５）后期成本项目竣工后其成本是继续发生的，要想降低成本就必须及时进行项目解体。在解体方案中要明确留守人员的时间及数量，预估保修成本等，以便确定后期成本。 （６）企业目标成本的编制汇总上述数据之后，便是企业的目标成本。需要注意的是该成本至少要包括如下内容：分包成本、物资成本、周转料具、机械成本、临时设施、措施费、现场管理费、水电费、财务费用、企

【收稿日期」２００５－１１－０９；　［修订日期〕２００６－０３－１０ ［作者简介］李永聚（１９７０－），男，山东曹县人，中国建筑发展有 限公司合约商务部经理，北京市海淀区三里河路巧号中建大厦 Ａ座１１层１０００３７．电话：（０１０）６２４６１６７４２００６Ｎｏ．５李永聚等：施工企业精细化成本管理业利润、税金、风险费等。２．２实施阶段成本管理２．２．１工程量核对 项目中标后，项目预算人员要仔细计算各种工程量，一是核对投标数据完整性，二是为施工提供数据。一般情况下，投标时间都比较短，工程量计算比较仓促，且有投标技巧的应用，故投标数据的合理性有待于考证，不能作为指导施工的数据。 只有经过对投标数据合理性的研究与分析，才能做到心中有数。在实施过程中，才有可能规避风险，引导洽商变更向有利于企业的方向发展。２．２．２招投标文件研究 项目有关人员（特别是班子成员及商务人员）要仔细研究招投标文件，明确合同范围、缺陷、职责、权益等，有针对性的开展工作，以降低项目成本为己任。２．２．３项目目标成本的编制 依据中标后核对的工程量，在投标阶段企业目标成本的基础上更新某些数据，便形成了项目目标成本，作为项目成本控制的依据。２．２．４招标计划的编制与实施 依据总体施工计划、项目策划及项目目标成本，编制详细的招标计划是项目商务主管人员的首要任务，也是保证生产的前提条件。２．２．５合同评审及盈亏分析 每份合同在签订前都必须经过评审与成本盈亏分析，且作为成本控制的一项重要工作来做。经过上述分析，使项目班子成员及有关人员清楚即将签订的合同是盈利还是亏损，从而有针对性地实施此合同。 （１）合同评审由项目合约部门起草并逐级上报，做到先项目部评审，后公司评审；评审资料要齐全、及时。经过逐级评审，达到最大程度规避企业风险，为企业创造更大的利润的目的。 （２）成本盈亏分析通过此分析，决策者会清楚地看到本合同的盈亏数据，从而调整策略，有针对性地开展各项工作。通过成本盈亏分析及市场价格、企业内部价格数据的比较，决策者才能有根据地做出正确的决定。成本盈亏分析需要注意以下事项：对比项目要齐全（报价、付款、资信等）；报价要有可比性（报价范围要一致，特别是税金）。２．２．６合同交底 对每份合同都必须要向有关人员进行详细的书面交底，使其清楚合同范围、双方职权、合同利弊等信息，避免执行时双方扯皮现象的发生。２．２．７过程监控 （１）合同监控在执行过程中，对合同的各个方面要进行监控。当出现超出合同约定的现象时，要找出原因及制定补救办法。 （２）数量监控以项目目标成本中的数据为控制指标，当现场数据超出此指标时，需要分析原因，形成针对于此的报告并上报主管领导审批后方可继续履行，同时积极寻找补救措施。２．２．８阶段成本的编制 阶段成本是分部位（临设、基础、地下、地上、结构、装修等）；分期限（月、季、年）编制的项目实时成本，是对阶段成本控制工作的总结与检阅。 （１）物资成本通过有关软件，可以实现其成本及时化，在编制时要考虑库存因素。 （２）管理成本通过有关软件，可以实现其成本及时化，在编制时要考虑折旧因素。 （３）分包成本定期核算，基本可以实现成本及时化。２．２．，过程纠偏 建设工程成本控制为动态控制，故过程纠偏是不可避免的，关键是制定纠偏措施，此阶段是各专业（技术、工程、商务、财务）相互协作的过程，各专业要紧密配合，在彻底沟通后再确定纠偏措施。２．２．１０洽商变更 （１）协作办理洽商变更前，各专业要密切协作，充分讨论、对比多套方案效益后，方可做出决定。 （２）引导方案确定后，需要与各有关单位沟通、引导，以保证方案的实施。 （３）注意事项①尽量突出洽商单价，规避总价，以免引起审批人员的恐慌；②以国家现行法规为确认基础，尽量避免让审批人员确认无依据的事情发生；③为审批人员提供多套确认方案，且有详细的方案效益对比；④充分考虑审批人员的权限。２．２．ｎ资金支付 根据市场行情的不同，确定不同合同的资金支付条件，以降低采购成本。２．２．１２税金 充分研究当地税收政策，最大程度地降低项目目标成本。２．２．１３分包结算、业主结算 分包结算必须要在业主结算前完成，因为在与分包的结算过程中，会收集到很多有可能遗漏的信息，从而及时补充。且分包结算完成后，项目的最终成本才能确定，与业主结算才能做到心中有数。２．３竣工后成本管理 工程竣工验收仅是工程实体部分完成，其成本管 （下转第５１页）２００６　Ｎｏ．５马保国等：新型节能墙体材料施工工艺及保温隔热性能评价４工程应用 武汉市包括周边城市完成了很多节能建筑或节能改造，现以武汉市的３个节能小区Ａ，Ｂ，Ｃ为例分析节能情况，如表２，３所示。 表２外墙保温隔热单项节能比例Ａ Ｂ Ｃ保温前／／（Ｗｍ２　）保温后／／　（Ｗ／ｍ２　）单项节能比例／％耗热量耗冷量耗热量耗冷量耗热量耗冷量 ２９．２ ２６．４ ２７．６ ２６．１ ２８．７ ２６．４ １９．８ １７．８ １９．２ １８．３ １９．８ １８．７３２．２５ ３２．印３０．４０ ２９．９０ ３１．００ ２９．２０表３外墙保温隔热室内外温度差℃Ａ Ｂ Ｃ保温前保温后保温前保温后保温前保温后夏季冬季３８二６６．７８３５．４１１．５３７．５７．２１３５．５１３．３．７ ３５．２１］１３．１ 建筑节能是指通过提高围护结构的保温性、密封性，以降低采暖、空调等设施的能耗，达到改善居室环境和节约能源的目的。根据计算，要达到建筑节能５０％的节能目标，其中墙体耗能约占到整个建筑耗能的２７％左右。从表２可以看出，墙体节能比例达到３０％以上，满足国家节能政策要求。５结论 （１）当加气混凝土砌块为主体结构时，保温隔热结构厚度达到２０ｍｍ就能满足节能建筑的要求；当用粘土实心砖、普通混凝土砌块或钢筋混凝土结构为主体结构时，保温隔热层分别要达到２０．１，２９．４或３０．７ｍｍ以上才能满足节能建筑的要求。 （２）不同的建筑主体材料，使用此保温隔热材料的厚度均不超过４０ｍｍ，可一次施工完成。 （３）钢筋混凝土梁、柱是建筑物中最主要的“热桥”部位，保温隔热施工中一定要尽量消除该种“热桥”。对木材资源丰富的地区，可以直接采用木质结构而不需要进行保温隔热施工处理也能满足节能要求。 （４）保温隔热灰浆主要原料是废旧聚苯乙烯泡沫，它既是再生资源，又减少了白色污染，所以此灰浆材料既是很好的环保产品，也很大程度地节约了资源。参考文献：［１〕胡梦春、硅酸盐聚苯复合保温材料施工技术［Ｊ〕．施工技术， ２００４，（８）．［２〕杨善勤，郎四维，涂建祥．建筑节能「Ｍ」北京：中国建筑工业出 版社，１９９９．［３１　ＧＢ５０１７６－９３，民用建筑热工设计规范〔Ｓ］．

（上接第４３页）理工作并未结束，因此竣工后成本管理同样不可忽视。 （１）保修成本在保修期内发生的成本，很难预测它的大小。实际操作时，要将此风险传递给下游单位（用合同条款规避），以降低企业风险。 （２）人员成本减少留守人员，以降低人员成本。 （３）财务成本尽快收款，延迟付款，以增加现金流量及资金流贡献，降低财务成本。３全方位成本管理 所有构成成本的内容都是成本管理要素，都是我们控制的重点。只有全方位的成本管理，才能创造全方位的效益。 （１）分包工程主要内容包括：护坡、降水、土方开挖、防水、主体结构、二次结构、装修、机电等。控制要点包括：招标范围要清晰、统一；前期谈判要彻底；合同交底要及时、全面、界限明确；合同履行要监控。 （２）物资采购主要内容包括：钢筋、商品混凝土、水泥、钢管、设备等。控制要点包括：单价确定要市场化；数量风险要转嫁。 （３）机械设备租赁主要内容包括：塔吊、室外电梯、混凝土输送泵等。控制要点包括：高度重视设备性能，确保运行安全。 （４）周转料具主要内容包括：钢管、扣件、模板、脚手板、安全网等。控制要点包括：控制进场数量，转嫁丢失风险，加强日常检查。 （ｓ）临时设施主要内容包括：临时设施、临水临电等。控制要点包括：注意保护，考虑周转。 （６）工程水电费主要内容包括：水费、电费。控制要点包括：节约、节约、再节约。 （７）现场管理费控制要点包括：缩短工期、精简人员。４全员成本管理 成本管理是项目全体员工参与的大事，并非商务人员的专利。故增强成本管理意识，提高成本管理知识是做好成本管理工作的前提。 （１）项目经理优秀的项目经理必须具有丰富的商务知识，且能及时组织商务会诊，明确商务方向，发布商务指令。 （２）商务经理商务经理是成本管理的主要负责人，其主要职责如下：培训员工商务知识；辅助项目经理开展商务工作；为商务会诊提供数据支持；监控合约履行情况。 （３）项目总工在成本管理领域，项目总工的职责主要体现在洽商变更方面：即从技术角度配合商务经理，并据此开展技术工作。 （４）现场经理紧密联系商务经理，将现场的实施成本控制在目标成本之内。 （ｓ）其他员工积极参与、积极监控。