美的职位与职衔管理手册
美的管理模式
美的管理模式美的管理模式是指一种以优化管理流程、提高生产效率和品质为目标的企业管理方式。
这种管理模式一般包括五个方面：一、分层管理分层管理是指在企业内部设置多个管理等级，以便各个层级之间相互协作，达成统一目标。
美的采用的分层管理模式是一种较为平缓的领导模式，上下级之间相互协作，相互信任，且领导者对员工的工作和问题有较为清晰的认识和把握。
这种分层管理模式有利于企业顺利而稳定地发展。
二、团队管理团队管理是指将不同工种、专业、能力的员工按照不同的职、能、岗位分工，以达到更好的协同配合。
美的采用的团队管理模式是以项目为中心，由一个项目经理负责，团队成员协同完成该项目的所有工作。
团队成员之间相互合作，相互搭档，以达到最高效的工作效率。
三、流程管理流程管理是指把企业的各项工作进行系统化、流程化管理，以更好地规范企业内外部的所有流程。
美的采用的流程管理模式是以市场需求为导向，分析市场需求然后将其分解成一个个可操作的流程（如设计、采购、生产、销售等），再由各个相关部门协作完成，最终达成企业的生产目标。
四、绩效管理绩效管理是指根据企业的战略目标和任务分配，设计科学、合理的绩效指标与绩效评估体系。
美的采用的绩效管理模式是通过设置多种绩效指标，对各部门、各员工的工作表现进行全面、客观的评估，以便更好地激励员工的积极性和创造力。
五、不断改进不断改进是指对企业内部的各个方面进行不断地优化和改善，以适应市场和环境变化。
美的采用的不断改进模式是通过制定企业战略规划、进行市场调研、不断完善内部管理制度等方法，保持企业稳步成长、持续发展。
总之，美的管理模式充分体现了以客户为中心、以市场为导向、以科技创新为支撑、以协作合作为手段的现代企业管理理念，为企业的快速、稳定发展提供坚实保障。
美的《主要业务分权手册》
美的《主要业务分权手册》美的集团主要业务分权手册（试行稿）序号业务内容提案审核会签审批备案备注一1234 战略管理集团经营理念与经营方针集团中长期发展战略规划事业部中长期发展战略规划子公司中长期发展战略规划集综集综事子集行集行集综集综总会总会集会集会总裁总裁总裁总裁集综集综集综集综经营管理经营计划集团年度经营规划集团年度经营计划的确定与调整事业部年度经营企划书及经营计划子公司年度经营企划书及经营计划集团月度工作计划与工作总结集综集综集综集行集行总会总会总裁总裁事子集行集综集综集综集综集综业务内容提案审核会签审批备案备注事业部月度工作计划与工作总结子公司月度工作计划与工作总结事业部月度经营状态分析报告子公司月度经营状态分析报告组织与流程集团年度整体管理方案集综集行集会事子事子行总集综集综集综、集财集综、集财集综集团机构设置与组织流程调整方案事业部年度整体管理方案事业部机构设置与组织流程调整方案子公司年度整体管理方案子公司机构设置与组织流程调整方案目标管理集团部门工作绩效考核方案的确定、调整及考核事业部经营目标责任考业务内容集综事事子子集综集综提案集行集综集综集综集综集行集行审核行总集会集行集会集行行总行总会审总裁行总总裁行总总裁总裁总裁审批集综集综集综集综集综集综集综备案备注3)4 1) 核方案的确定、调整及考核子公司经营目标责任考核方案的确定、调整及考核文件与制度以集团名义签发的管理集综集部集行集综行总集行总裁总裁集综集综2)3)4)三1 2 3 4 文件以集团名义签发的工作指令性文件以事业部名义签发的管理文件以子公司名义签发的管理文件投资管理集团年度投资规划事业部年度投资计划子公司年度投资计划生产经营性项目投资可行性报告及项目申报审批50万元及以上50万元以下集部集投事子事、子事、子集综财总集投集投集投集投集行总会财总财总财总总裁事子总裁总裁总裁总裁财总集综集综集综集投集投集投集投集投序号业务内容提案审核会签审批备案备注5 1）非生产经营性项目投资可行性报告及项目申报审批集团2）6 7 89 序号5万元以下5万元及以上事业部、子公司5万元以下5万元及以上集团资产对外转让审批5万元以下5万元及以上事业部、子公司资产对外转让审批5万元以下5万元及以上新产品、新事业及外延发展项目审批15万元以下15万元及以上生产经营性固定资产集团内配置变更审批业务内容10万元以下集工集工事、子集投集投事、子集投集投提案事、子集行集行集投财总审核财总财总财总总会会签行总总裁事、子总裁财总总裁事、子总裁总裁总裁审批集投集工集工集投集投集投集投集投集投集投集投备案集投备注101110万元（含）至50万元50万元及以上非生产经营性固定资产集团内配置变更审批5万元以下5万元及以上重大投资项目验收报告事、子事、子集部、事、子集部、事、子事、子集投集投集行集投财总集行行总财总财总总裁行总总裁总裁集投集投四1 1）2）3）4）5）6）7）财务管理预算与决算集团年度财务预算和决算事业部年度财务预算和决算子公司年度财务预算和决算集团月度财务预算事业部月度财务预算子公司月度财务预算集团财务决算（年中、年集财事子集财集财财总集财集财财总财总财总财总总裁总裁总裁总裁事子总裁集财集财集财集财集财集财集财、序号21）2）3）3 1）2）3）4）5）度）报告业务内容付款报销（工程项目付款报销审批）集团5万元以下5万元及以上事业部、子公司5万元以下5万元及以上购买机器设备、模具付款报销5万元以下5万元及以上资金管理集团年度贷款规模与融资计划集团年度资金计划业务银行的建立与终止贷款成本的确定借款、抵押、担保合同的提案集工集工事、子事、子事、子集财集财集财集财集财审核集行集行集行财总财总财总财总财总财总会签财总财总审批财总总裁事、子总裁财总总裁总裁总裁总裁总裁总裁集综备案集财集财备注6）7）签订抵押、担保权的设定与变更资金借入审批集财集财财总财总总裁总裁序号业务内容提案审核会签审批备案备注8）9）4 1）2）5 1）偿还贷款本、息审批内部借贷及资金调度审批资产管理资产保险集团事业部、子公司不良债权处理集团10万元以内10万元及以上事业部、子公司1万元以内1万元至10万元10万元及以上五项费用及其它出差及费用额度审批集财集财集财事、子集财集财事、子事、子财总财总集财财总集财集财财总财总财总总裁总裁总裁总裁财总总裁事、子财总总裁集财集财集财集财集财序号2）3）4）集团省内出差省外出差国外出差超额度费用报销事业部、子公司国外出差业务内容超额度费用报销因公借支集团1000元以下1000以上5000元以下5000元以上事业部、子公司5000元及以下5000元以上重要核算基准和会计科目处理的变更集团财务管理制度本人本人本人本人本人提案本人本人本人本人事、子集财财总集部集财集财事、子审核集部集部集部集综集行集行会签集财财总集行集部集行行总财总行总审批事、子集财财总总裁事、子财总财总总裁集财备案集财集财、集综备注5）事业部、子公司财务管理制度事、子集财、集综五123 序号品质管理事业部品质管理年度工作计划子公司品质管理年度工作计划事业部、子公司重大质量事故处理业务内容提案审核会签事子事、子审批集综集综集综备案备注六123 451）营销管理事业部、子公司年度营销总体方案年度销售价格制订及调整特殊销售政策的制定国内营销体系的设计与组建方案销售铺底资金(每一客户)50万元以下事、子事、子事、子事、子事、子集综财总财总集综2）3）50万（含）至100万元以下100万元及以上事、子事、子财总总裁七1 1）2）3）4）人力资源管理制度、规范集团人事管理制度事业部、子公司人事管理制度集团部门定岗定员定编方案及调整方案事业部、子公司定岗定员定编方案及调整方案集人集部集综集人行总总裁事、子行总事、子集综集综集人集人序号业务内容提案审核会签审批备案备注2 1）2）3）4）人力资源规划与招聘集团年度人力资源规划事业部、子公司人力资源规划集团年度人力资源需求计划及招聘计划事业部、子公司年度人力资源需求计划及招聘计集人集人集会行总事、子行总事、子集综集人集人集人5）6）7）8）9）10）划集团月度专业人员需求计划与招聘计划事业部、子公司月度专业人员需求计划集团部门辅助人员招聘审批事业部、子公司工人及辅助人员招收专业人员接受试用审批集团部门事业部子公司专业人员转正定级审批集团部门事业部集人集部集部集部集人集人行总事、子集人事、子行总事子行总事集人集人集人集人集人集人集人序号业务内容提案审核会签审批备案备注3 1）2）子公司培训管理集团年度培训规划及月度培训计划事业部、子公司年度培训集人子行总事、子集人集人集人3）4）5）6）序号7）计划及月度培训计划年度培训费用预算及预算分解集团部门人员公派脱产学习7天以下或3000元以下/人7天及以上或3000元及以上/人事业部、子公司人员公派脱产学习7天以下或3000元以下/人7天及以上或3000元及以上/人集团外聘师资培训费用审批3000元以下3000元及以上业务内容事业部、子公司外聘师资培训费用审批集人集人事、子集人提案集人审核会签行总集人行总事、子行总集人行总审批集财集人集人事、子集人集人集人备案备注4 1）2）5 1）2）3）3000元以下3000元及以上人事绩效考评集团部门人事工作绩效考评报告高层干部中层干部专业人员事业部、子公司人事绩效考评报告高层干部中层干部专业人员人事异动管理集团部门高层干部任免、辞职、辞退及调动审批集团部门中层干部任免、辞职、辞退及调动审批集团部门专业人员任免、辞职、辞退及调动审批事、子集人集部集部事、子集人集人集部集人行总集人集人行总行总集人集会集会事、子行总总裁行总集人总裁事、子事、子总裁总裁行总集人集人集人集人集人集人集人事、子集人集人集人序号业务内容提案审核会签审批备案备注4）5)6）7)6 1）2）3）4）事业部、子公司高层干部任免、辞职、辞退及调动审批（不包括财务部门负责人）事业部、子公司财务部门负责人任免、辞职、辞退及调动审批事业部、子公司中层干部任免、辞职、辞退及调动审批事业部、子公司专业人员任免、辞职、辞退及调动审批薪资管理集团公司薪资政策与薪资管理体系事业部、子公司的薪资管理政策与整体分配方案集团年度工资预算及调整事业部、子公司年度工资集人集财事、子集人事、子集人事、子行总财总集人行总集人行总集人集会行总总会总裁总裁行总事、子总裁行总总裁行总集人集人集人事、子集人集人集人集人5）序号6）7）8）9）10）预算及调整集团部门月度工资额度审批业务内容事业部、子公司月度工资额度审批特殊人员试用期工资审批集团事业部、子公司集团部门员工薪资调整副科级及以上主管级及以下事业部、子公司员工薪资调整副部级以上干部薪资调整正、副科级干部薪资资调整主管级及以下员工薪资调整重大劳资纠纷处理措施集人提案集部集部集部事、子审核集人集人集人集人会签行总行总行总审批事、子行总事、子总裁行总总裁事、子事、子集人备案集人集人集人集人集人集人集人备注集团事业部、子公司违反劳资纪律处理措施集团事业部、子公司集人事、子集人事、子行总集人行总集人集人集人集人集人序号业务内容提案审核会签审批备案备注八1234 5 技术开发事业部、子公司中长期研发规划事业部、子公司年度新产品开发、老产品改造计划事业部、子公司年度新产品开发企划案技术系统重要管理制度技术引进、合作项目审批事、子事、子事、子行总行总行总总裁总裁事、子事、子总裁集投集投集投集综集投九1 生产制造设备、模具发往外协厂家50万元以下50万元及以上事、子财总事、子总裁十1 2 3 审计监察审计监察制度的制定重要事项审计监察报告轻微违规违纪越权事件的处理涉及经营问题涉及行政问题集审集审集审集综财总财总集行总裁总裁财总行总集综集审集审、集人集综、集人序号业务内容提案审核会签审批备案备注45 6 7 严重违规违纪越权事件的处理涉及经营问题涉及行政问题涉嫌违法犯罪案件的移交对举报有功人员的奖励决定集团部门重要岗位人员离任审计集审集综集审集综财总集行财总集行行总行总行总总裁总裁总裁行总集审、集人集综、集人集审、集人集综、集人89 10序号副部级及以上副部级以下事业部、子公司重要岗位人员离任审计副部级及以上副部级以下涉及集团权益的重大合同项目法律审查报告子公司目标责任考核审计报告业务内容集审集审事、子事、子集综集审提案财总集审集审集行财总审核财总行总会签总裁财总总裁财总行总总裁审批集人集人集人集人集综备案备注十一1 23 4 公关宣传宣传政策、方针的制定内部形象规范化管理方案集团报刊、杂志的采编及内部各类简报、海报的印刷集团展柜、展台、展厅的策划与制作集综集综集综集综集行集行集行行总行总行总集行集综集综集综集综5 6 7 8 9 集团员工厂卡制作样板设计零星制作申请事业部、子公司员工厂卡制作样板设计零星制作集团部门名片印刷样板设计零星制作事业部、子公司名片印刷样板设计零星制作对外宣传数据库、宣传信息库集务本人集务本人集综集部集部集务集务集行集行事、子事、子集行集行事、子事、子集行集务集务集务集务集综序号业务内容提案审核会签审批备案备注101112 事业部、子公司非营销类软性宣传单项计划审批集团公关宣传活动3000元以下3000元及以上事业部、子公司宣传活动集综集综集行事、子集行行总集综集综集综1314151617 序号 3000元以下3000元及以上以集团名义参加非营业性对外参展方案以事业部、子公司名义参加非营业性对外参展方案开展各类企业外部赞助活动审批集团事业部、子公司非营销类宣传品、礼品制作审批集团事业部、子公司集团部门与外界的企、事业单位及行政机关的接洽与交流活动审批业务内容集综集综事、子集综事、子提案集行集行集行集综审核行总行总会签事、子事、子行总事、子总裁总裁集行集行审批集综集综集综集综集综备案备注18 3000元以下（含）3000元以上事业部子公司与外界的集综集综集行集行行总192021 序号企、事业单位及行政机关的接洽与交流活动审批3000元以下（含）3000元以上文体活动集团重大庆典活动的策划与组织方案集团文艺活动及文体比赛费用审批5000元以下（含）5000元至2万元以下（含）2万元以上事业部、子公司文艺活动及文体比赛费用审批5000元以下（含）5000元至2万元以下（含）2万元以上业务内容集综集部集部集综事、子提案集行集综集综集行集综审核集行行总集行会签事、子事、子行总集行行总总裁事、子事、子行总审批集综集综集综集综备案备注十二1 1）2）2 34 1）2）行政后勤员工抚恤、慰问集团3000元以下3000元及以上事业部、子公司3000元以下3000元及以上员工工伤事故处理（非异地公司）安全生产、保卫事故处理一般事故重大事故特大事故休假决定集团部门事业部、子公司(管理人员)5天以内5天及以上集部集部事、子集部、事、子事、子集综事、子集务集务集务集务集务集行集行集行集行集行行总事、子行总集行事、子事、子行总行总事、子集行集务、集人集务、集人集务集务集行集行集行集行集行序号业务内容提案审核会签审批备案备注56 78 9101112 办公设备配置标准审批及购置、安装审批（除计算机）集团部门子公司（非异地公司）集团部门计算机的购买、淘汰或报废事业部、子公司计算机的购买、淘汰或报废（非异地公司）集团部门电话安装审批事业部、子公司电话安装审批（非异地公司）集团办公场地分配及调整集团、现代公司、盈科公司办公地的绿化项目集团、现代公司、盈科公司员工饭堂食品价格确集部事、子集部事、子集部事、子集部集务集务集务集务集电集电集务集务集务集行集行行总行总集行集行集行集行集行定及采购十三1 对外合同产品销售：500万元以上/ 事、子集综事、子集综序号业务内容提案审核会签审批备案备注2 345 6 份原材料采购：200万元/份设备采购合同30万元以下30万元及以上技术合作合同10万元以下10万元及以上土地使用权的受让合同房屋租赁合同20万元以下20万元及以上事、子事、子事、子事、子事、子事、子集综集综集综集综集综集综行总行总事、子事、子总裁事、子总裁总裁事、子总裁集综集综集综集综集综集综集综集综78 910 房屋买卖20万元以下20万元及以上建筑合同知识产权合同广告合同15万元以下/次事、子事、子集工集部、事、子集综集综集综集综财总行总行总财总总裁总裁总裁事、子集综集综集综集综集综序号业务内容提案审核会签审批备案备注11121314151615万元及以上/次承包、租赁经营合同加工承揽合同50万元以下50万元及以上货物运输合同：10万元及以上担保合同保险合同10万元以下10万元及以上仓库保管合同：20万元及以上事、子事、子事、子事、子事、子事、子集综集综集综集综集综集综行总行总行总行总行总行总总裁事、子总裁事、子总裁事、子总裁总裁集综集综集综集综集综集综集综集综集综171819十四1 1）2）序号3）2 3 4 5 对外借贷合同对外技术引进合同合资、合作合同的签订其它印章使用审批行政公章财务印章业务内容合同专用章私车公用报销标准的审批团体协会的入、退会及会费支出集团法律顾问、管理顾问、投资顾问的聘请或解聘重大诉讼处理财总、事、子事、子事、子集部、事、子集部、事、子提案集部、事、子集部、事、子集部、事、子集综集部、集综集综集综集综集财审核集综财总集综集行集综行总行总行总会签集行行总集行总裁总裁总裁集行财总审批行总总裁行总总裁行总集综集综集综备案备注6 7 商标注册申请及变更专利申请、变更、转让事、子事、子事、子集综集综集行集行总裁行总。
美的集团空调事业部项目薪资管理办法
美的集团空调事业部项目薪资管理办法目录引言总则薪资构成薪资等级与晋升项目奖金分配特殊贡献奖励薪资调整机制薪资支付与发放违规处理附则1. 引言1.1 目的为了激励员工积极性，提高项目执行效率，特制定本项目薪资管理办法。
1.2 适用范围本办法适用于美的集团空调事业部全体员工。
1.3 原则公平性：确保薪资分配的公正合理。
激励性：通过薪资激励员工的工作热情和创造力。
透明性：薪资管理办法公开透明。
2. 总则2.1 薪资构成薪资由基本工资、岗位工资、绩效工资、项目奖金和特殊贡献奖励等部分组成。
2.2 薪资等级根据员工的岗位、资历和能力，设定不同的薪资等级。
3. 薪资等级与晋升3.1 薪资等级设定明确各岗位的薪资等级及其对应的薪资范围。
3.2 晋升机制根据员工的工作表现和贡献，设定晋升通道和晋升条件。
4. 项目奖金分配4.1 奖金设置原则项目奖金根据项目完成情况、利润贡献等因素设定。
4.2 分配标准明确项目奖金的分配比例和分配方式。
5. 特殊贡献奖励5.1 奖励对象对公司发展有重大贡献的员工。
5.2 奖励标准根据贡献的大小和影响，设定奖励标准。
6. 薪资调整机制6.1 定期调整根据市场薪资水平和公司业绩，定期调整薪资。
6.2 个别调整根据员工个人表现，进行个别薪资调整。
7. 薪资支付与发放7.1 支付周期明确薪资的支付周期，如每月支付。
7.2 发放流程详细规定薪资的发放流程和时间。
8. 违规处理8.1 违规情形明确违反薪资管理办法的具体情形。
8.2 处理措施对违规行为进行相应的处罚。
9. 附则9.1 制度修订本办法根据公司发展和市场变化进行适时修订。
9.2 解释权本办法的解释权归美的集团空调事业部所有。
9.3 生效时间本办法自发布之日起生效。
美的5S管理推行手册 精品
1、5S 活动推行计划表。行政部制定公司 5S 推行计划交公司总经理审批；各部门也必须年 初制定本部门 5S 推行计划，交行政部。
文件编号 制订部门 生效日期
文件名称 版本 A/0 页次 9/30
2010 年推进计划表
项 次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 计 项 目 5S 外派培训 筹建 5S 推进委员会 5S 的全员教育 推进5S 改善样板 5S 日 红牌作战 看板作战 全公司大扫除 建立巡视制度 建立评比制度 5S 之星 表彰／报告会 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 划 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 备 注
文件编号 制订部门 生效日期
文件名称 版本
5S 推行手册 A/0 页次 11/30
四、推行要领
㈠、整理的推行要领 1、对你的工作场所（范围）进行全面检查，包括看得到和看不到的地方； 2、制定“要”与“不要”的判别基准； 3、清除不需要物品； 4、制定废弃物处理方法； 5、调查需要物品的使用频度，决定日常用量； 6、每日自我检查。 因为不整理而发生的浪费： ①、空间的浪费； ②、使用的棚架、料箱、工具柜等的浪费； ③、零件或产品变旧而不能使用的浪费； ④、放置处变得窄小； ⑤、连不要的东西也要管理的浪费； ⑥、库存管理或盘点时间的浪费。 ㈡、整顿的推行要领 1、彻底地进行整理； 2、确定物品放置场所、方法并标识； 3、划线定位。 重点： ①、整顿要做到任何人，特别是新员工或其他部门都能立即取出所需要的东西； ②、对于放置处与被放置物，要能立即取出使用。使用后要能容易归位，如果没有归位或 误放应能马上知道。 ㈢、清扫的推行要领 1、建立清扫责任区（室内外） 。执行例行扫除，清理脏污； 2、把设备的清扫与点检、保养、润滑结合起来； 3、调查污染源，予以杜绝； 4、建立清扫基准，作为规范。 重点： 清扫就是使现场呈现没有垃圾、没有污脏的状态。我们应该认识到清扫并不仅仅是打 扫，而是品质控制的一部分。清扫是要用心来做的。
公司职位职级管理表
公司职位职级管理表背景公司职位职级管理表是一份用于管理和组织公司内部职位和职级的重要文档。
它有助于确定员工在组织中的职位层级和职业发展路径，为员工提供清晰的职业晋升机会。
目的公司职位职级管理表的主要目的是：1. 确定不同职位的层级和职级范围；2. 为员工提供明确的晋升路径和晋升条件；3. 促进员工在组织中的职业发展和提升动力；4. 为组织内部的绩效管理和薪酬制度提供依据。
结构公司职位职级管理表应包括以下内容：1. 职位层级：定义不同职位在组织中的层级分类，例如初级、中级、高级等；2. 职级说明：详细描述每个职位层级的职责和要求，包括技能、知识和经验等；3. 晋升条件：规定每个职位层级的晋升条件和评估标准，例如工作表现、培训完成情况等；4. 绩效要求：明确每个职位层级的绩效要求，包括工作目标和绩效评估方法；5. 薪酬级别：将每个职位层级与相应的薪酬级别关联，确保薪酬体系的公平和合理。
管理和更新公司职位职级管理表应由人力资源部门负责管理和更新。
以下是管理和更新的几个步骤：1. 定期审查：定期对职位职级管理表进行审查和评估，确保其与组织的发展和变化保持一致；2. 反馈和调整：根据员工和管理层的反馈，及时调整和改进职位职级管理表；3. 培训和沟通：为员工和管理层提供培训和沟通，确保他们对职位职级管理表有清晰的理解和应用。
遵循原则在制定和更新公司职位职级管理表时，应遵循以下原则：1. 公平性：确保职位和职级的分配公平和透明，避免任意性和偏见；2. 一致性：确保职位和职级的定义和标准在整个组织中一致和统一；3. 灵活性：允许根据组织需求和员工能力进行调整和定制；4. 可实施性：确保职位职级管理表的内容和要求是可实施的，与实际工作相匹配。
结论公司职位职级管理表是一份重要的管理工具，对于组织内部的职业发展和绩效管理起到关键作用。
通过确立职位层级和职级要求，可以帮助员工实现职业目标，并激励他们提升绩效和发展能力。
职位管理手册2
职位管理手册编制：____________审核：____________签发：____________日期：____________目录第一章职位管理手册使用说明 (4)1.2 职住管理手册的使用范围说明 (4)第二聿职位管理体系的定义与架构 (5)2. 1职位管理基本原则和关键定义 (5)2. 1. 1职位管理的范围 (5)2. 1. 2职位管理的目标 (5)2. 1. 3七个基本定义 (5)2. 2职位分类及管理 (6)2. 2. 1职类的划分 (6)3. 2. 1.1管理类(M类)职位 (6)4. 2. 2 职群(Function)的划分 (8)5. 2. 3 职种(Sub-function)的划分 (9)6. 2. 4职衔的划分 (12)7. 2. 5职等的划分 (13)第三章职位管理的内容 (15)3. 1职位管理的框架 (15)3.1.1 职位分析 (15)3.1.2 职位描述 (15)3.1.3 职位评估 (15)第四章职位的增设、变更和取消 (16)4. 1职位增设 (16)4.1 职位变更 (17)4.2 职位取消 (17)第五章职位管理流程和周期 (17)5. 1职位产生流程 (17)5.1 职位变更流程 (18)5.2 职位取消流程 (18)第六聿职位管理体系的应用 (19)6. 1折员工入职 (19)6.1.1新员工定级 (19)6.1.2新员工转正 (20)6.2员工调动/晋升管理 (20)6.2.1一般员工调动/晋升 (20)6.2.2管理类人员的调动/晋升 ....................................... 错误!未定义书签。
6.3员工调动/晋升管理相关的职位管理操作.............................. 错误!未定义书签。
6.4员工离职 (22)第七聿职位管理监控指标分析 (24)第八章职位体系管理的组织和职责 (25)第九章附则 (25)第一章职位管理手册使用说明1.1职位管理的理念■结合与公司发展战略相匹配的组织架构以及该架构上各职位的工作职责确定职位价值；■基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系，建设专业发展与通才发展的多重职业通道。
Midea GGS Manual(评估手册)
Midea GGS Manual(评估手册)美的集团华信惠悦全球职等系统GGS 职位评估指南目录第一部分全球职等系统GGS简介 (1)第二部分GGS 职位评估步骤 (2)一. 分析公司业务及规模 (2)二. 职等段归类 (2)1．选择决策树 (2)2．确定职等段 (4)三. 评估全球职位等级 (6)第三部分具体因素层级描述 (7)一．职等段5BS (7)二．职等段5FS (13)三．职等段4T (19)四．职等段4 (25)五．职等段3T (32)六．职等段3 (38)七．职等段2 (44)八．职等段1 (49)附件：术语解释 (53)第一部分 全球职等系统GGS 简介员工人数营业收入 营业额界定营运规模产品/服务 的多元化程决定职等段评定全球职等市场的 复杂程度界定营运规模输入营业额、员工人数、市场国际化程度和产品/服务多元化程度四个方面数据，从而确认组织或组织的某一业务单元的最高职等决定职等段通过回答一系列关键性的“是/否问题”来确定组织中的每一个职位职等段。
应当注意的是，这一步只是确定一个全球职等的中间步骤评定职等通过评价7个因素确定一个职位的全球职等，描述职位对于公司的贡献的具体差异。
对因素的描述(提供的数字和内容)因职等段不同而异第二部分GGS 职位评估步骤一. 分析公司业务及规模在进行职位评估前，我们首先需要在GGS 系统输入营业额、员工人数、市场国际化程度和产品/服务多元化程度四个方面数据，并将这些数据与一系列事先定义好的参数进行比较，从而确定CEO/业务单元总经理的全球职等。
由于这一等级就是其所属单元中的工作职位的最高等级，这一等级也被称为“公司等级”。
公司等级将决定该单元或公司的类型是小型（公司等级等于16），中型（公司等级大于等于17，小于或等于19），还是大型（公司等级大于等于20）。
二. 职等段归类1．选择决策树通过使用有两个主要系列(管理职位系列和专业技术职位系列)的决策树，可以确定职位的职等段。
美的薪资结构调整方案(与“工资”有关文档共8张)
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实工5员4发资工0=固 条 的20薪会劳✓00=体动-月1现合0薪0变同0标化不-4准从6后用0*出的重月勤工签率资，工，结新出资构员勤，工开不请或满及合始在时同“关到，缺注期勤M。的工按资P照”A项新目类版中的人体劳现动员合同薪签资订，结逐步构实现发过生渡。变化，但员工应发工资不变。 5提O4辅供0=助法2固0定✓0薪0的-人1免0员0税0，福-4工从6利0薪项资资目核，条算员软会工件可体使以用自现时愿起办变执理行化，。帮后助员的工减工少资税赋结。 构，请及时关注。 固基只调薪层对整=： 工 原正A资则✓常1发：A工2放员A作结工3时构应P间进发以1工P行工2资上拆资+M分不休内1，变M息2工.容日资加需预班算工各结资果综+职不务合作津调管贴整 理与部门同事对接。
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薪资结构调整方案
其他事项： ✓ 员工的绩效浮动计算基数、产假、病假等计算基数都不变化，仍按原来
的固薪标准执行。 ✓ 员工的劳动合同不用重签，新员工或合同到期的按照新版的劳动合同签订，
逐步实现过渡。
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薪资结构调整方案
✓ 优点：
提供法定的免税福利项目，员工可以自愿办理，帮助员工减 少税赋。
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目录第1章职位管理手册使用说明 (3)1.1 职位管理理念 (3)1.2 职位手册使用范围说明 (3)第2章职位管理机构的职责 (5)2.1 集团人力资源部的职位管理职责 (5)2.2 二级管理平台人力资源部的职位管理职责 (5)2.3 事业部人力资源部的职位管理职责 (6)2.4 公司人力资源部的职位管理职责 (6)第3章职位管理基本目标和关键定义 (7)3.1 职位管理的范围 (7)3.2 职位管理的目标 (7)3.3 职位管理的关键定义 (7)第4章架设职位管理体系 (9)4.1 职类 (9)4.1.1 管理类（M类）职位 (9)4.1.2 专业类（P类）职位 (9)4.1.3 行政类（A类）职位 (10)4.1.4 操作类（O类）职位 (10)4.2 职群（Function） (11)4.3 职种（Sub-function） (12)4.3.1 职群与职种的对应关系 (13)4.3.2 职种对应的工作内容范围 (13)4.4 职衔（Job Titile） (16)4.4.1 职衔体系的定义 (16)4.4.2 职衔体系的管理 (16)4.5 职等(Grade) (17)4.5.1 职等的划分标准 (17)4.5.2 职等与职类的关系 (18)4.5.3 职等架构和职衔的对应关系 (19)第5章职位说明书的写作 (23)第6章职位体系维护管理 (27)6.1 新员工入职管理 (27)6.1.1 新员工定级 (27)6.1.2 新员工转正 (28)6.1.3 新员工入职相关职位管理操作 (29)6.2 员工调动/晋升管理 (30)6.2.1 一般调动/晋升原则 (30)6.2.2 管理类人员的调动/晋升 (31)6.2.3 员工调动/晋升管理相关的职位管理操作 (32)6.3 员工离职管理 (32)6.3.1 员工辞职流程 (33)6.3.2 提前解除劳动合同流程 (33)6.3.3 员工离职管理相关的职位管理操作 (34)第7章职位管理监控指标分析 (35)附录A 名词对照表 (37)附录B 职位管理表格列表 (38)第1章职位管理手册使用说明1.1 职位管理理念美的集团建立并不断完善以职位为基础的职位管理体系。
⏹根据职位的工作职责确定职位价值；⏹基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系，建设专业发展与通才发展的多重职业通道。
1.2 职位手册使用范围说明本职位手册作为对集团人力资源部职位管理工作的指导。
同时，也是管理平台、事业部以及下属企业的职位管理的框架和原则。
第2章职位管理机构的职责职位管理的主要机构为各层级的人力资源部。
人力资源部应该设专人对职位进行管理。
美的集团职位管理机构可分为四个层级：集团人力资源部、管理平台人力资源部、事业单位人力资源部和公司人力资源部。
本章将对四个层级的职位管理机构的职责进行介绍。
2.1 集团人力资源部的职位管理职责集团人力资源部在职位管理方面的主要职责为：⏹制定集团职位管理原则及框架⏹指导管理平台进行职位管理⏹管理由于集团的人员调动、任免而带来的职位变化，并备案⏹管理由于管理平台及事业部中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化⏹维护集团层级的组织结构图⏹监控职位管理指标，以便对职位管理中出现的问题进行及时调整2.2 二级管理平台人力资源部的职位管理职责二级管理平台人力资源部在职位管理方面的职责为：⏹参考集团职位管理原则和框架建立管理平台职位管理细则⏹管理管理平台中由于人员调动、任免而带来的职位变化⏹指导事业部进行职位管理⏹管理由于事业部及公司中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化⏹维护二级管理平台层级的组织结构图⏹向集团人力资源部汇报职位管理情况2.3 事业部人力资源部的职位管理职责事业部人力资源部在职位管理方面的职责为：⏹参考集团职位管理原则和框架建立事业部职位管理细则⏹管理事业部中由于人员调动、任免而带来的职位变化⏹指导公司进行职位管理⏹管理由于公司中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化⏹维护事业部层级的组织结构图⏹向二级平台人力资源部汇报职位管理情况2.4 公司人力资源部的职位管理职责公司人力资源部在职位管理方面的职责为：⏹参考集团职位管理原则和框架建立公司职位管理细则⏹管理公司由于人员调动、任免而带来的职位变动⏹维护公司层级的组织结构图⏹向事业部人力资源部汇报职位管理情况第3章职位管理基本目标和关键定义3.1 职位管理的范围职位管理的范围主要包括职位体系架设以及职位体系的维护两个部分。
体系架构及职位体系的维护都可以通过“美的人力资源管理信息系统”进行操作。
3.2 职位管理的目标职位是组织的最小单位。
通过有效的职位管理，体现合理有效的人力资源配备，实现有效的管理员工人事活动，是支持人力资源体系的运作基础。
3.3 职位管理的关键定义职类：根据工作性质划分为4类（M/P/A/O），不同类别的员工的管理方式有所差别，如，不同的薪酬和绩效管理方法。
下文将对这四类职类进行详细描述。
职群（Function）：根据在价值链不同环节划分为10个群体（如研发、人力资源等）。
不同群体的员工要求不同的技能要求。
职种（Sub-function）：是职群的进一步细分；一个职群包含多个职种。
职等（Grade）：反映职位对美的的相对价值。
通过华信惠悦全球职等系统（Global Grade System, GGS TM），美的集团职位等级为1-22等。
职级：在职等的基础上，角色类似的职位的集合。
美的集团建立基于职级的薪酬体系。
职级与职等的联系，反映出个人的价值和集团的薪酬定位。
职衔：每个职级对应一个或多个头衔。
职衔体系应反映职位价值。
职位：也称岗位，是职位扮演角色、承担职责和任务的集合。
职位名称=职衔+职位职责，如首席交易员、高级客户经理、绩效管理员等都是职位名称。
第4章架设职位管理体系4.1 职类不同职类人员在公司有不同的职责及晋升通道。
为区别不同职位的晋升方向及重要程度，可以将职位分成管理类（Management，简称M类），专业类（Professional，简称P类），行政类（Administration，简称A类）以及操作类（Operational，简称O类）。
这四类职位的人员所从事的工作有比较明显的区别。
4.1.1 管理类（M类）职位管理类人员的主要的时间用来审阅他人的工作。
这些工作主要特征为：⏹任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督。
⏹任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量。
⏹任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量。
⏹任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量。
⏹管理人的职位，包括直接下属、简接下属（人员管理）。
⏹中层即经理层以上职位，但要区分无团队的项目经理。
典型的管理类职位如：总经理、高级经理、人力资源总监、车间主任、财务总监等。
4.1.2 专业类（P类）职位专业类人员主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责。
这些工作的主要特征包括：⏹任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)。
⏹任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题。
⏹任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题。
⏹任职者独立工作，基本上不需要监督。
⏹M类和P类工作均有，P类明显的。
典型的专业类职位如：首席研究员、工程师、人力资源专员、高级销售代表等。
4.1.3 行政类（A类）职位行政类人员主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务。
行政类工作主要特征包括：⏹任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题。
⏹任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导。
⏹本科学历或同等经验不是必须。
典型的行政类职位如：行政助理、综合管理、销售支持、秘书等。
4.1.4 操作类（O类）职位操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。
操作类工作的主要特征包括：⏹任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器。
⏹任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器。
⏹任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作。
⏹部分职位有M类职能，以晋升通道进行衡量，无或极少晋升通道的职位，统一为O类。
典型的操作类职位如：生产组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员等。
4.2 职群（Function）职群划分的基础是公司的价值链。
根据公司的价值链，职群可以划分为业务职能和支持职能两类。
业务职能部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责。
支持职能部门又可以分为主要支持职能和一般支持职能两类。
主要支持职能部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响。
一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系。
一般支持职能部门也不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响。
该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量。
业务职能和支持职能每一类又可以分为五个群。
业务职群可分为研发、生产、质量管理、营销销售和供应链五个群。
是一致的。
如研发，要求新产品的开发率等指标是可以分解到各个职种上的。
在一个职群内的职位转换比较容易，跨越职群的转换需要经过更严格的审批。
职群是公司职业通道的基础。
同时，也是培训体系的建立基础。
职群与组织结构不完全重合。
如某个员工职位是行政秘书，他工作的部门是营销系统。
那么这个员工的职群归属是行政支持，而不是营销销售。
4.3 职种（Sub-function）根据职位工作内容的相似性，职群可以进一步细分为职种。
4.3.1 职群与职种的对应关系职群和职种的对应关系如下表所示。
4.3.2 职种对应的工作内容范围职种名称一般包括工作职责的内容，以方便进行区分。
对于跨职种工作内容的工作职位，职种划分原则以工作内容比重较多的职种为准。
表内所列职种均不能代表的职位，归入其它类。
（一）战略运营职群1．战略企划：战略规划、战略实施、企划类职位2．资本运作：兼并重组、投资管理类职位3．管理运营：运营分析、内部运营、经营计划制定、流程管理类职位（二）财务会计职群1．预算管理：计划考核、预算管理、财务风险管理、统计类职位2．财务管理：税务筹划、财务体系规划、成本管理、会计核算、应收会计、应付会计、费用会计、成本会计、办税员、总帐会计、会计管理、外派财务经理类职位3．资金结算：资金管理、结算会计、出纳等职位4．审计监察：审计、监察、董秘等职位（三）人力资源职群按招聘选拔、培训发展、薪酬福利、绩效管理、人事职种分类。