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（7）HOW MUCH——多少？做到什么程度？ 数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
2、5W2H
（1）做什么（What）？ 条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什 么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什 么？ （2）怎样（How）？ 怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？ 怎样得到？怎样避免失败？怎样求发展？怎样增加销路？怎样 达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来 方便？ （3）为什么（why）？ 为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停 用？为什么变成红色：为什么要做成这个形状？为什么采用机 器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非 做不可？ （4）何时（when）？ 何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？ 何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？ 需要几天才算合理？ （5）何地（where）？ 何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有 什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？ （6）谁（who）？ 谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽 略了？谁是决策人？谁会受益？ （7）多少（How much）？ 功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？
（2）HOW——怎么做？如何提高效率？如何 实施？方法怎样？
（4）WHY——为什么？为什么要这么做？理 由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？
（4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时 机最适宜？
（5）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入 手？
（6）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？ 谁负责？
确定10KV开关检修时的个人分工、模块次序，完成 建议的标准流程
征询一线班组意见并调整，在实际中演练标准流程
10kV真空断路器（带避雷器）标准工作
0
10
20
30
40
时间
50
60
70
80
修试 1
准备
机 构 检 避雷器电气 断路器
查
试验 试验
机械特 性测试
流变试验
开关柜 检查
整理 工具
关键路径 90 100 (分钟)
第一步，单个10KV开关检修的标准流程。 第二步，多个10KV开关检修的协调原则和流程建议。 第三部，35KV主变回路的流程建议。 因篇幅所限，我们只介绍一下单个10KV开关检修的 标准流程，具体图例见图1-31： 现场观察单个10KV开关检修工作流程情况 细分变检、电试和继保三工种的工作至小模块
讨论各小模块工作安排时必须遵循的原则
1
安全监督流程环 节
人员责任心不强
巡查计划制定缺 乏针对性
，业务技能水平 欠缺，不能准确 辨别出高风险作
造成对重要、高 风险施工现场漏 查
4
业
2.督查准备
安监工器具配置 不齐、放置零散
安措经费投入不 足，工器具管理 不当
影响到达现场监 督时间和监督质 量
4
严重性 4
可测性 4
7
4
4
7
7
4
总和 64 28 102
我们 研究 的过 程有 哪些 步骤 ？
输入 因素
每个 步骤 有哪 些输 入因 素？
潜在 故障 模式
关键 输入 如何 出错 ？
潜在 影响
对关 键输 出变 量（ 顾客 要求 或内 部顾 客） 的影 响是 什么 ？
严重 度
对顾 客影 响的 严重 度？
潜在 原因
什么 导致 关键 输入 出错 ？
发生 度
原因 或失 效模 式发 生的 频度 ？
图4 CTQ树案例
7、FMEA（失效模式与影响分析）
失效模式与影响分析（failure mode effects analysis，FMEA）是用来确定、估计、优先化和 评估风险的结构化方法。
为能有效地实施预防措施，使可能存在的潜在 问题无法出现，需要一个从识别问题到控制潜在 影响的管理系统，即“潜在失效模式及影响分 析”，简称为FMEA。
3、变量流程图
变量流程图是在普通流程图上增加流程每个步 骤的输入和输出，流程的输出是由流程输入引起 的，因此要想改变流程输出，一定要从流程输入 开始控制。查找流程输入潜在关键质量因子的工 具中，变量流程图是个非常好用的工具，查找流 程前端输入因子时，我们可以从人、机、料、法、 环和测六个方面进行查找。
预防措施 （对 策）
加强施工作业计 划审核，并增加 施工作业点的经 度、纬度值填报 内容 管理人员严格执 行施工计划信息 报送制度，安监 部门加强监督和 考核，公司巡查 大队进行明察暗 访，严处刻意瞒 报行为。
加强巡查人员专 业技能培训，加 大安监员工作质 量考核
配齐常用安监工
器具，专用工具
102
包包，将各种现 场监督用安监工
调查问卷 媒体
优点 容易操作，可以 随时联系；联系 面广泛；费用相 对低。
容易建立关系； 较长的会议时间 ；可能会产生好 的想法；可以通 过现场掌握更多 信息。
可以收集大量信 息；分析时信息 容易转化；容易 操作；费用低。
缺点 得到反馈困难； 可能会中断；一 般人不愿花费很 长时间。 费用较贵；时间 长；计划困难。
5W2H Why为什么？
What做什么 ？
内容
某公司经营督办工单（电话不通、网络故障）1. 张三：集团110办公室，电话不通；2.李四：一 分厂加工车间，678错误；3.王二：管理2办公室 ，不能上网。 1.故障工单超过3次及以上催单；2.投诉工单超 过4次及以上催单。
Who 谁？ When何时？
1.由张云经理全权负责（协调和监督质量）；2. 故障恢复有小展和小周负责（小展电话，小周网 络）。 1.11月3日报电话故障。2.11月4日报网络故障。 3.督办工单必须在发布督办时24小时内完成。
回馈率低；不能 连续提问；信息 的有效性低。
容易收集费用低 信息丰富多样
信息需要确认内 容比较笼统耗费 时间
6、CTQ树状图
关键质量特性CTQ指的是符合客户需求的极 为重要的质量特性。CTQ树状图将帮助项目团 队选择出与客户满意密切相关的关键变量及其 测量。一个CTQ展开树状图可以将最初的客户 要求转化成可量化的产品或服务的要求。而这 些可量化的变量可以视为过程的输出Y的关键 测量项。
图1 5why分析示意图
2、5W2H
5W2H分析法又叫七何分析法， 用五个以W开头的英语单词和两个 以H开头的英语单词进行设问，发 现解决问题的线索，寻找发明思路， 进行设计构思，从而搞出新的发明 项目，这就叫做5W2H法。对于决 策和执行性的活动措施也非常有帮 助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
（1）WHAT——是什么？目的是什么？做什么 工作？
(1) 确认宏观流程，及它的外部输入和顾客输 出；
(2) 用图例明确表示流程中的所有工序阶段； (3) 对每一工序阶段列举关键输出变数； (4) 列举关键输入变数 ，把流程输入变数分类
-可分成：可控（C）与不可控（U） (5) 给输出变数和输入变数填加工程规格。
图3 电视制造工艺流程分析
4、标准化作业
器具全部放入包
内。
8、风险分析
风险分析是指辨识和估计风险，并对风险的结 果进行评价，为风险管理计划的制定和实施提供 依据。一般说来，项目的实施不会完全按照预期 的那样顺利进行，一些意外情况（如人员调整， 部门间配合）的发生会给项目带来很大的影响， 甚至会导致项目的失败。所以风险分析的目的是 为了查明项目在哪些方面，哪些地方，大概什么 时候会出现问题，哪些地方潜藏着危险。在查明 风险的基础上提出减少风险的各种行动路线和方 案。
一个CTQ树状图的展开过程将从一般的客 户要求开始逐层展开至具体的过程输出要求， 或者说从难以测量的特性逐步展开至容易测 量的特性。一般说来，将一般需求展开到过 程的关键质量特性CTQ，需要经过2 - 3个层次 的展开。
构建CTQ树状图的步骤如下: (1) 识别客户需求。 (2) 识别第一层客户要求。 (3) 逐层细化到适当的层次。 (4) 确认这些要求，以确保CTQ树状图反映 客户要求。
填写流程步骤和关键输入变量—对流程每个功 能，列出潜在失效模式—列出失效的后果—评估 严重性—列出原因—对每个失效原因评估发生频 率—列出现有流程的控制—估计可测性—对每个 失效原因，计算风险优先指数—对高优先级失效 原因或者失效模式建议采取行动—对每个建议的 行动，指定责任人和完成日期。
过程 步骤
修试 2
准备
拆避 雷器
开后仓 拆电缆头
搬 到后 工具 仓，流变试验
安装电缆头 及盖后仓
来自百度文库
修试 3
准备
仪表接 避雷器电气 断路器 机械特 安装避 安装电缆头
线
试验
试验 性测试 雷器 及盖后仓
盖面板
继保1 准备 调换超继电器+检查校验继电器 继保2 准备 调换超继电器+检查校验继电器 继保3* 准备 调换超继电器+检查校验继电器
原因
后果
影响程度 频率
施工作业计划中 作业地点信息填 写错误
施工计划编制人 员责任心缺失
巡查人员不能及 时到达现场进行 监督，影响监督 效率
4
1.施工作业信息
收集
施工队伍瞒报安 全风险较大的施 工作业计划
施工单位管理不 到位，管理人员 意识淡薄
管理人员不能准 确掌握现场安全 作业情况，造成 监督缺位
动作电整组试远 动
压校验
试验
验
动 作 电整 组 试整 理 工
压校验
具
验
5、对标管理
对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企 业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、 分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自 身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业 绩的良性循环过程。
（1）制定对标计划，确保对标计划与公司的 战略一致。
标准化作业是将最为安全、最为高效的工作方 式确定下来，并且无论由谁来完成该项工作，都 要求重复采用同样的方式去完成。标准化作业具 有作业可重复性、时间可控制、作业可比较验证 的特性。
(1)厘清目标：可借助问题发掘工具或运用直 觉来思考现有的问题。
(2)分析现状：可借助综合表、标准作业表、 作业产能来分析。
当前 控制 方法
现有 的预 防原 因或 失效 模式 的控 制方 法和 程序 （检 查和 检验 ）是 什么 ？应 该包 括标 准作 业程 序等
检出 度
探测 不良 或失 败模 式难 易度 ？
风险 优先 数
风险 度
措施 对象
担当 者及 完了 日程
措施 内容
7、FMEA（失效模式与影响分析）
编号
流程步骤
错误
（2）建立对标团队。对标团队还应当具备分 析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人 最理想。
（3）收集必要的数据 （4）分析业绩差距数据。通过比较业绩，企 业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为 什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立 一个战略目标。 （5）持续进行对标管理。
方法 电话拜访 直接访问
Where何地？ 1.集团总部大楼内；2.一分厂加工车间；3.管理 办公楼2号办公室。
How 怎样？
How much多 少？
1.既是督办工单而且是超时工单；2.电缆被盗影 响，施工队没有抢修好。3.没有按时完成，按分 公司督办规章考核。 一、超时的督办工单1.超时2天一条；2.超时3天 3条。二、放电缆1.需要放200P电缆150m。1.还 要6小时可以处理好。
（1）风险识别：一般地，项目风险来源于两 个方面：一是项目本身，项目包括那些活动，活 动存在那些风险，风险产生的原因是什么，这些 风险的主次关系，各风险之间是否相关；二是项 目外部，如企业战略的调整、行业政策的变化等。 团队可以运用头脑风暴法从以上两个方面识别项 目风险。
(3)思考解决方案：多角度、有创意地思考和 整合方案。
(4)制定改善计划：研究最佳做法，确保能发 挥成效。
(5)实施改善计划：研拟沟通计划，了解环境 变动，制定指导原则。
(6)确认并评估改善成果：确认问题所在，评 估并修正标准作业。
4、标准化作业
通过对某供电所检修流程的诊断，发现其流程工作
效率波动性极大，揭示其中的管理和效率存在诸多问 题，发现其工作组员的工作时间占总工作时间的35％， 增值时间仅占13％。因此希望通过标准化作业来提高 检修工作的质量和效率。项目小组通过讨论制定了分 三步走的检修现场工作标准化计划：
2020年精益项目工具培训
2020年10月
1、5WHY分析
“5why”分析就是通过不断提问为 什么前一个事件会发生，直到回答 “没有好的理由”或直到一个新的 故障模式被发现时才停止提问，从 而发现问题的根本原因，并通过 消
除根本原因防止问题重演。通常需 要问5次“为什么”，当然这也不 是绝对的，取决于问题的复杂程度。
2、5W2H
（1）做什么（What）？ 条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什 么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什 么？ （2）怎样（How）？ 怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？ 怎样得到？怎样避免失败？怎样求发展？怎样增加销路？怎样 达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来 方便？ （3）为什么（why）？ 为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停 用？为什么变成红色：为什么要做成这个形状？为什么采用机 器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非 做不可？ （4）何时（when）？ 何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？ 何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？ 需要几天才算合理？ （5）何地（where）？ 何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有 什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？ （6）谁（who）？ 谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽 略了？谁是决策人？谁会受益？ （7）多少（How much）？ 功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？
（2）HOW——怎么做？如何提高效率？如何 实施？方法怎样？
（4）WHY——为什么？为什么要这么做？理 由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？
（4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时 机最适宜？
（5）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入 手？
（6）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？ 谁负责？
确定10KV开关检修时的个人分工、模块次序，完成 建议的标准流程
征询一线班组意见并调整，在实际中演练标准流程
10kV真空断路器（带避雷器）标准工作
0
10
20
30
40
时间
50
60
70
80
修试 1
准备
机 构 检 避雷器电气 断路器
查
试验 试验
机械特 性测试
流变试验
开关柜 检查
整理 工具
关键路径 90 100 (分钟)
第一步，单个10KV开关检修的标准流程。 第二步，多个10KV开关检修的协调原则和流程建议。 第三部，35KV主变回路的流程建议。 因篇幅所限，我们只介绍一下单个10KV开关检修的 标准流程，具体图例见图1-31： 现场观察单个10KV开关检修工作流程情况 细分变检、电试和继保三工种的工作至小模块
讨论各小模块工作安排时必须遵循的原则
1
安全监督流程环 节
人员责任心不强
巡查计划制定缺 乏针对性
，业务技能水平 欠缺，不能准确 辨别出高风险作
造成对重要、高 风险施工现场漏 查
4
业
2.督查准备
安监工器具配置 不齐、放置零散
安措经费投入不 足，工器具管理 不当
影响到达现场监 督时间和监督质 量
4
严重性 4
可测性 4
7
4
4
7
7
4
总和 64 28 102
我们 研究 的过 程有 哪些 步骤 ？
输入 因素
每个 步骤 有哪 些输 入因 素？
潜在 故障 模式
关键 输入 如何 出错 ？
潜在 影响
对关 键输 出变 量（ 顾客 要求 或内 部顾 客） 的影 响是 什么 ？
严重 度
对顾 客影 响的 严重 度？
潜在 原因
什么 导致 关键 输入 出错 ？
发生 度
原因 或失 效模 式发 生的 频度 ？
图4 CTQ树案例
7、FMEA（失效模式与影响分析）
失效模式与影响分析（failure mode effects analysis，FMEA）是用来确定、估计、优先化和 评估风险的结构化方法。
为能有效地实施预防措施，使可能存在的潜在 问题无法出现，需要一个从识别问题到控制潜在 影响的管理系统，即“潜在失效模式及影响分 析”，简称为FMEA。
3、变量流程图
变量流程图是在普通流程图上增加流程每个步 骤的输入和输出，流程的输出是由流程输入引起 的，因此要想改变流程输出，一定要从流程输入 开始控制。查找流程输入潜在关键质量因子的工 具中，变量流程图是个非常好用的工具，查找流 程前端输入因子时，我们可以从人、机、料、法、 环和测六个方面进行查找。
预防措施 （对 策）
加强施工作业计 划审核，并增加 施工作业点的经 度、纬度值填报 内容 管理人员严格执 行施工计划信息 报送制度，安监 部门加强监督和 考核，公司巡查 大队进行明察暗 访，严处刻意瞒 报行为。
加强巡查人员专 业技能培训，加 大安监员工作质 量考核
配齐常用安监工
器具，专用工具
102
包包，将各种现 场监督用安监工
调查问卷 媒体
优点 容易操作，可以 随时联系；联系 面广泛；费用相 对低。
容易建立关系； 较长的会议时间 ；可能会产生好 的想法；可以通 过现场掌握更多 信息。
可以收集大量信 息；分析时信息 容易转化；容易 操作；费用低。
缺点 得到反馈困难； 可能会中断；一 般人不愿花费很 长时间。 费用较贵；时间 长；计划困难。
5W2H Why为什么？
What做什么 ？
内容
某公司经营督办工单（电话不通、网络故障）1. 张三：集团110办公室，电话不通；2.李四：一 分厂加工车间，678错误；3.王二：管理2办公室 ，不能上网。 1.故障工单超过3次及以上催单；2.投诉工单超 过4次及以上催单。
Who 谁？ When何时？
1.由张云经理全权负责（协调和监督质量）；2. 故障恢复有小展和小周负责（小展电话，小周网 络）。 1.11月3日报电话故障。2.11月4日报网络故障。 3.督办工单必须在发布督办时24小时内完成。
回馈率低；不能 连续提问；信息 的有效性低。
容易收集费用低 信息丰富多样
信息需要确认内 容比较笼统耗费 时间
6、CTQ树状图
关键质量特性CTQ指的是符合客户需求的极 为重要的质量特性。CTQ树状图将帮助项目团 队选择出与客户满意密切相关的关键变量及其 测量。一个CTQ展开树状图可以将最初的客户 要求转化成可量化的产品或服务的要求。而这 些可量化的变量可以视为过程的输出Y的关键 测量项。
图1 5why分析示意图
2、5W2H
5W2H分析法又叫七何分析法， 用五个以W开头的英语单词和两个 以H开头的英语单词进行设问，发 现解决问题的线索，寻找发明思路， 进行设计构思，从而搞出新的发明 项目，这就叫做5W2H法。对于决 策和执行性的活动措施也非常有帮 助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
（1）WHAT——是什么？目的是什么？做什么 工作？
(1) 确认宏观流程，及它的外部输入和顾客输 出；
(2) 用图例明确表示流程中的所有工序阶段； (3) 对每一工序阶段列举关键输出变数； (4) 列举关键输入变数 ，把流程输入变数分类
-可分成：可控（C）与不可控（U） (5) 给输出变数和输入变数填加工程规格。
图3 电视制造工艺流程分析
4、标准化作业
器具全部放入包
内。
8、风险分析
风险分析是指辨识和估计风险，并对风险的结 果进行评价，为风险管理计划的制定和实施提供 依据。一般说来，项目的实施不会完全按照预期 的那样顺利进行，一些意外情况（如人员调整， 部门间配合）的发生会给项目带来很大的影响， 甚至会导致项目的失败。所以风险分析的目的是 为了查明项目在哪些方面，哪些地方，大概什么 时候会出现问题，哪些地方潜藏着危险。在查明 风险的基础上提出减少风险的各种行动路线和方 案。
一个CTQ树状图的展开过程将从一般的客 户要求开始逐层展开至具体的过程输出要求， 或者说从难以测量的特性逐步展开至容易测 量的特性。一般说来，将一般需求展开到过 程的关键质量特性CTQ，需要经过2 - 3个层次 的展开。
构建CTQ树状图的步骤如下: (1) 识别客户需求。 (2) 识别第一层客户要求。 (3) 逐层细化到适当的层次。 (4) 确认这些要求，以确保CTQ树状图反映 客户要求。
填写流程步骤和关键输入变量—对流程每个功 能，列出潜在失效模式—列出失效的后果—评估 严重性—列出原因—对每个失效原因评估发生频 率—列出现有流程的控制—估计可测性—对每个 失效原因，计算风险优先指数—对高优先级失效 原因或者失效模式建议采取行动—对每个建议的 行动，指定责任人和完成日期。
过程 步骤
修试 2
准备
拆避 雷器
开后仓 拆电缆头
搬 到后 工具 仓，流变试验
安装电缆头 及盖后仓
来自百度文库
修试 3
准备
仪表接 避雷器电气 断路器 机械特 安装避 安装电缆头
线
试验
试验 性测试 雷器 及盖后仓
盖面板
继保1 准备 调换超继电器+检查校验继电器 继保2 准备 调换超继电器+检查校验继电器 继保3* 准备 调换超继电器+检查校验继电器
原因
后果
影响程度 频率
施工作业计划中 作业地点信息填 写错误
施工计划编制人 员责任心缺失
巡查人员不能及 时到达现场进行 监督，影响监督 效率
4
1.施工作业信息
收集
施工队伍瞒报安 全风险较大的施 工作业计划
施工单位管理不 到位，管理人员 意识淡薄
管理人员不能准 确掌握现场安全 作业情况，造成 监督缺位
动作电整组试远 动
压校验
试验
验
动 作 电整 组 试整 理 工
压校验
具
验
5、对标管理
对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企 业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、 分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自 身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业 绩的良性循环过程。
（1）制定对标计划，确保对标计划与公司的 战略一致。
标准化作业是将最为安全、最为高效的工作方 式确定下来，并且无论由谁来完成该项工作，都 要求重复采用同样的方式去完成。标准化作业具 有作业可重复性、时间可控制、作业可比较验证 的特性。
(1)厘清目标：可借助问题发掘工具或运用直 觉来思考现有的问题。
(2)分析现状：可借助综合表、标准作业表、 作业产能来分析。
当前 控制 方法
现有 的预 防原 因或 失效 模式 的控 制方 法和 程序 （检 查和 检验 ）是 什么 ？应 该包 括标 准作 业程 序等
检出 度
探测 不良 或失 败模 式难 易度 ？
风险 优先 数
风险 度
措施 对象
担当 者及 完了 日程
措施 内容
7、FMEA（失效模式与影响分析）
编号
流程步骤
错误
（2）建立对标团队。对标团队还应当具备分 析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人 最理想。
（3）收集必要的数据 （4）分析业绩差距数据。通过比较业绩，企 业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为 什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立 一个战略目标。 （5）持续进行对标管理。
方法 电话拜访 直接访问
Where何地？ 1.集团总部大楼内；2.一分厂加工车间；3.管理 办公楼2号办公室。
How 怎样？
How much多 少？
1.既是督办工单而且是超时工单；2.电缆被盗影 响，施工队没有抢修好。3.没有按时完成，按分 公司督办规章考核。 一、超时的督办工单1.超时2天一条；2.超时3天 3条。二、放电缆1.需要放200P电缆150m。1.还 要6小时可以处理好。
（1）风险识别：一般地，项目风险来源于两 个方面：一是项目本身，项目包括那些活动，活 动存在那些风险，风险产生的原因是什么，这些 风险的主次关系，各风险之间是否相关；二是项 目外部，如企业战略的调整、行业政策的变化等。 团队可以运用头脑风暴法从以上两个方面识别项 目风险。
(3)思考解决方案：多角度、有创意地思考和 整合方案。
(4)制定改善计划：研究最佳做法，确保能发 挥成效。
(5)实施改善计划：研拟沟通计划，了解环境 变动，制定指导原则。
(6)确认并评估改善成果：确认问题所在，评 估并修正标准作业。
4、标准化作业
通过对某供电所检修流程的诊断，发现其流程工作
效率波动性极大，揭示其中的管理和效率存在诸多问 题，发现其工作组员的工作时间占总工作时间的35％， 增值时间仅占13％。因此希望通过标准化作业来提高 检修工作的质量和效率。项目小组通过讨论制定了分 三步走的检修现场工作标准化计划：
2020年精益项目工具培训
2020年10月
1、5WHY分析
“5why”分析就是通过不断提问为 什么前一个事件会发生，直到回答 “没有好的理由”或直到一个新的 故障模式被发现时才停止提问，从 而发现问题的根本原因，并通过 消
除根本原因防止问题重演。通常需 要问5次“为什么”，当然这也不 是绝对的，取决于问题的复杂程度。