中化集团发展模式的演进

中化集团发展模式的演进

中化集团作为一个以化工外贸起家的企业，逐步向能源、地

产等行业进行渗透，经过多年的发展成为了一家跨领域、地域的集团化企业。中化集团目前主业分布在农业、能源、化工、地产、金融领域，是中国最大的农业投入品（化肥、农药、种子）一体化

经营企业、第四大国家石油公司、领先的化工产品综合服务商，

并在高端商业地产和非银行金融业务领域具有广泛影响，并拥有中化国际（SH600500）、中化化肥（HK00297）和方兴地产

(HK00817)3家上市公司，其中中化国际控股江山股份

（SH600389），方兴地产控股远洋地产（HK03377）。中化集团在几十年的发展历程中，经历了多次的战略转向，实现从化工进出口

业务为主向营销及实体服务型的战略转变，完成了集团的华丽转身。

1.中化集团概况

前身中国进口公司成立于1950 年3月1日，是新中国第一家专业从事对外贸易的国有进出口企业。1951 年3月，中国进出

口公司在中国进口公司和华北贸易公司的基础上成立，专营对西

方国家的贸易，进口国内生产、生活急需的重要物资，支援了新中国的经济建设。1961 年1月1日，中国进出口公司正式更名为中国化工进出口总公司。1987 年底，国务院批准中化集团进行

国际化经营试点。经过七年的时间，中化集团初步发展为跨行业、多功能、综合化、国际化经营的跨国公司，并于1989年入选《财

富》杂志全球500 强排名，是中国最早进入这一排名的企业之一。

截至2009年，中化集团已先后19次入围《财富》全球500强企业排名，公司在2006、2007和2008年发布的排行榜中分别列第304位、第299 位和第257位，2009年名列第170 位。中化集团连续7年入选中国企业联合会发布的中国500强，在2007 年度、2008年度均排名第11位。

中化集团主业分布在农业、能源、化工、地产、金融领域，是中国最大的农业投入品（化肥、农药、种子）一体化经营企业、第

四大国家石油公司、领先的化工产品综合服务商，并在高端商业地产和非银行金融业务领域具有广泛影响。

2.中化集团存在的问题

第一，中化集团存在横向盲目多元扩张，纵向多级法人林立的情况。中化集团业务领域“大而散”，涉及国民经济行业20个大类中的13个大类、几十个小类，其中包括广告、出版、餐饮、

娱乐等与石化业务毫无关联的行业。中化集团境内外机构共约560 家，有三级、四级企业，还有五级、六级企业。在总的集团公司下还有小的集团企业，如二级企业中化山东进出口集团公司，下属有多家企业，境外的利富国际有限公司之下在全球设立了多家企业。

第二，内部管理失控，存在制度性风险。中化集团存在着严重的“三乱”现象，即“乱投资、乱担保、乱放账”。各级公司甚至一些

职能部门都拥有投资权、对外担保权、银行贷款权，一个业务员

可以直接决定对客户放账的金额和期限，公司运行中形成了严重

的制度性风险。

第三，价值观念扭曲，内部人控制严重。盲目发展、管理失控，不仅直接破坏了当期的股东价值，更由此造成了企业经营管理者

和员工价值观念的扭曲，从而对企业的长期发展形成了严重的负

面影响。像其他国有企业一样，中化集团也经历过承包制改革阶段，事实证明，以包代管是管不住的。不受管控的承包者往往注

重短期利益，损害企业的长期价值，甚至走上欺上瞒下、损公肥

私的歧途。“小金库”、“夫妻店”等内部人控制现象，价值观遭破

坏后出现的严重经济犯罪案例，从另一侧面证明了加强企业管理

的必要性。

长期粗放经营和管理架构混乱、内部管理失控所积累的恶果，据国务院稽查特派员统计，1998 年底，中国中化集团公司不良资产高达247.5 亿元，当年新增逾期应收款15.73 亿元。只有实施

市场化战略和深化管理改革，进一步优化经营管理架构才是中国

中化集团公司唯一的出路。实施战略转型是要认识到效率和效益

之间的权衡取舍。必须明智地分配和使用资源，直接将精力投入

到实现集团公司整体目标的活动上。

3.中化集团发展模式的演进

（1）从外贸企业转变成营销服务型企业——123战略

2003 年9月，中化集团制定了《2004－2008战略发展纲要》，提出要树立产业观，将中化集团五年内转型为营销服务型企业，十年内转型为产业服务型企业。2003 年，中化集团实现销售收入1565亿元，完成预算的109%，经营性利润达到14.9亿元，完成预算的103%，比上年增长4%，实现净利润9.94 亿元，完成预算的113%，比上年增长19%。

公司2004年工作会议又提出了“五年再造一个新中化”的阶

段性目标，即要再用五年时间，使公司所有者权益规模和盈利能力在2003年的基础上实现翻番，从经营内涵和经营成果上再造一个新中化。2005年，在世界经济继续增长和我国国民经济取得

良好发展的大环境下，公司市场化战略转型继续向纵深推进，经营业绩持续快速增长，公司提前三年实现“五年再造一个新中化”的财务目标。2008年，公司继续保持了平稳、健康的发展势头，全年营业收入突破3000 亿元，利润总额突破87 亿元。

为了把握机遇，加快发展，中化集团减持以价值提升为导向，

加快推进市场化战略，加速公司战略转型，使企业走上了健康、稳定和持续发展的道路。中化集团市场化战略可概括为“培育一种能力，进行两个延伸，建立三大支柱”。“一种能力”是指面向市

场化的核心竞争力，集中体现在拥有在市场条件下获取资源和运作资源的能力，并形成企业持续稳定的盈利能力；“两个延伸”是

指围绕主营业务进行上下游延伸和国内外延伸，形成资源控制、

技术研发、营销及金融服务相互支撑的经营格局平；“三大支柱”