施工总承包成本合同以及信息管理措施
总承包质量管理措施
总承包质量管理措施一、质量管理组织机构建立在总承包项目中，应建立完善的质量管理组织机构，明确各个岗位的职责和权责。
质量管理组织机构应包括项目经理或总工程师、质量工程师、技术员等岗位，并建立相应的沟通协调机制，确保质量管理工作顺利进行。
二、合理的质量管理方案总承包项目应制定合理的质量管理方案，明确质量控制的具体措施和方法。
质量管理方案应包括项目质量目标、质量控制的技术措施、质量控制的管理措施等内容，确保项目能够按照预定的质量要求进行施工。
三、严格的材料采购管理对于总承包项目中的材料采购，应严格执行合同要求和质量标准，确保采购的材料质量可靠。
材料采购应通过正规渠道进行，选择有资质的供应商，并对供应商的质量管理能力进行评估和监督。
同时，应建立完善的材料验收制度，对进场的材料进行严格检验，确保合格的材料才能进入施工现场。
四、科学合理的施工技术措施总承包项目应根据施工工艺和技术要求，制定科学合理的施工技术措施。
对于重要工序和关键节点，应编制详细的施工方案，明确施工过程中的质量控制要求和方法。
在施工过程中，应对施工人员进行必要的技术培训和质量管理教育，提高其质量意识和技术水平。
五、严格的质量检查和验收程序总承包项目中，应建立严格的质量检查和验收程序，确保施工的每个环节和每个工序都符合质量要求。
质量检查和验收应由专业的质量检测机构或监理单位进行，并按照相关技术规范和标准进行操作。
同时，应建立健全的质量档案和记录系统，对每个工序的质量控制过程进行详细记录。
六、建立有效的质量管理信息系统总承包项目中，应建立完善的质量管理信息系统，及时收集、整理、分析施工过程中的质量数据。
通过质量管理信息系统，可以对施工过程中的质量问题进行追踪和分析，及时采取纠正措施，防止质量问题的扩大和演变。
七、持续改进和质量培训总承包项目的质量管理工作是一个长期的过程，需要进行持续改进和质量培训。
通过不断的总结经验教训，发现和解决问题，提高质量管理水平。
工程项目总承包综合协调管理措施
工程项目总承包综合协调管理措施目录1. 工程项目总承包综合协调管理概述 (3)1.1 项目总承包的概念 (4)1.2 综合协调管理的必要性 (5)1.3 综合协调管理的目标 (6)2. 项目组织架构与职责划分 (7)2.1 组织架构设计 (8)2.2 各部门及岗位职责 (9)2.3 职责协调与沟通机制 (9)3. 项目前期准备与策划 (10)3.1 市场调研与分析 (11)3.2 项目可行性研究 (12)3.3 项目策划与方案编制 (13)4. 合同管理与风险控制 (14)4.1 合同签订与审核 (15)4.2 风险识别与评估 (16)4.3 风险应对策略 (17)5. 设计管理与协调 (18)5.1 设计阶段划分 (20)5.2 设计质量管理 (21)5.3 设计协调与沟通 (22)6. 施工管理与协调 (23)6.1 施工组织设计 (24)6.2 施工进度控制 (25)6.3 施工质量控制 (26)6.4 施工安全与环境管理 (27)7. 采购管理与协调 (27)7.1 供应商选择与评估 (28)7.2 采购计划与执行 (29)7.3 采购合同管理与监督 (31)8. 质量管理与控制 (32)8.1 质量管理体系建立 (33)8.2 质量检测与验收 (34)8.3 质量改进与持续提升 (35)9. 进度管理与控制 (37)9.1 进度计划编制 (38)9.2 进度监控与调整 (38)9.3 进度偏差分析及处理 (40)10. 成本管理与控制 (41)10.1 成本预算编制 (42)10.2 成本控制措施 (43)10.3 成本偏差分析及调整 (43)11. 信息管理与沟通 (44)11.1 信息收集与整理 (45)11.2 沟通协调机制 (47)11.3 信息反馈与改进 (48)12. 项目收尾与总结 (49)12.1 项目验收与移交 (49)12.2 项目总结与评价 (50)12.3 经验教训与改进措施 (51)1. 工程项目总承包综合协调管理概述工程项目总承包模式是一种集成化、一体化的项目管理方式，它将工程项目的规划、设计、采购、施工和试运行等环节进行整合，由一个总承包单位负责全面管理和实施。
总承包公司项目管理工作总结与提高项目管理效率措施
总承包公司项目管理工作总结与提高项目管理效率措施在当今竞争激烈的建筑市场中，总承包公司的项目管理水平直接关系到企业的生存与发展。
有效的项目管理不仅能够确保项目按时、按质、按量完成，还能够降低成本、提高客户满意度，增强企业的核心竞争力。
本文将对总承包公司的项目管理工作进行总结，并提出提高项目管理效率的措施。
一、项目管理工作的总结1、项目进度管理在项目进度管理方面，我们制定了详细的项目进度计划，并通过定期的进度会议和现场检查进行监控。
然而，在一些项目中，仍然存在进度滞后的情况。
主要原因包括：设计变更频繁、施工资源调配不及时、不可抗力因素等。
例如，在项目名称项目中，由于设计单位未能按时提供完整的施工图纸，导致施工进度延误了一个月。
2、项目质量管理质量管理是项目管理的核心之一。
我们建立了完善的质量管理体系，加强了对施工过程的质量控制，严格执行质量验收标准。
但在实际操作中，仍有一些质量问题出现。
比如，在项目名称项目中，部分混凝土构件出现了蜂窝麻面的现象，经调查是由于施工人员振捣不密实所致。
3、项目成本管理成本管理是项目管理的重要环节。
我们通过成本预算、成本核算和成本控制等手段，努力降低项目成本。
但在一些项目中，成本超支的情况仍然存在。
主要原因有：材料价格上涨、人工成本增加、变更索赔管理不善等。
以项目名称项目为例，由于市场上钢材价格大幅上涨，导致项目成本超出预算 10%。
4、项目安全管理安全管理是项目管理的重中之重。
我们建立了健全的安全管理制度，加强了安全教育培训，加大了安全检查力度。
但在个别项目中，还是发生了一些安全事故。
如在项目名称项目中，一名工人因未正确佩戴安全带，从高处坠落受伤。
5、项目合同管理合同管理是项目管理的法律依据。
我们加强了对合同的签订、履行和变更的管理，有效地防范了合同风险。
然而，在合同执行过程中，仍存在一些问题。
比如，部分业主未能按时支付工程款，导致项目资金紧张。
6、项目沟通管理沟通管理是项目管理的重要保障。
总包工程中的成本估算与控制技巧
总包工程中的成本估算与控制技巧总包工程是指按照合同约定，由总承包商负责工程的设计、施工、采购和管理等全过程。
在总包工程中，成本估算和控制是项目成功的关键因素之一。
本文将介绍总包工程中的成本估算与控制技巧。
一、成本估算1.1 清晰明确的成本结构在进行总包工程的成本估算时，要先制定一个清晰明确的成本结构，即将成本划分为不同的部分，包括人工成本、材料成本、设备成本、管理费用等。
这样可以更好地掌握每个部分的成本，并进行准确的估算。
1.2 详细的招标文件在招标过程中，招标文件应该包含足够详细的信息，以便承包商能够准确地估算成本。
招标文件中应该包括项目的工程量清单、设计图纸、技术要求等，同时还应该注明工程的质量标准和验收标准，以确保承包商在估算成本时考虑到所有相关因素。
1.3 合理的风险补偿在进行成本估算时，必须考虑到项目可能面临的风险，并进行合理的风险补偿。
例如，如果项目可能面临天气因素的干扰，那么成本估算中就需要考虑到延期施工所需的额外成本。
二、成本控制2.1 管理费用的控制在总包工程中，管理费用通常是一个较大的开支。
为了控制管理费用，可以采取合理的办公布局和人员配置，避免不必要的人员开支。
同时，还可以利用信息化技术，提高管理效率，降低管理成本。
2.2 有效的采购策略采购成本是总包工程中的一个重要组成部分。
为了控制采购成本，需要制定有效的采购策略。
可以通过与供应商的谈判来争取更优惠的价格和条件，并进行多方比较，选择性价比最高的供应商。
2.3 引进先进技术引进先进技术可以帮助提高工程施工效率，减少人力和时间成本。
例如，可以引进建筑信息模型（BIM）技术来进行工程设计和施工的优化，从而减少后期的修补和修改，降低成本开支。
2.4 监控与调整在总包工程中，成本控制需要持续不断地进行监控和调整。
可以通过建立有效的成本监控系统，及时收集和分析项目进展数据，以便在必要时及时调整成本控制措施。
同时，还需要及时应对变更和风险，以避免因为未及时采取措施而导致成本失控。
施工总承包管理规定
施工总承包管理规定一、总则1.1 为了规范施工总承包行为，确保工程质量、安全、进度和投资控制，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等相关法律法规，制定本规定。
1.2 本规定适用于我国境内新建、改建、扩建的房屋建筑和市政基础设施工程项目的施工总承包管理。
1.3 施工总承包单位应遵循公平、公正、诚实信用的原则，依法经营，自觉维护建筑市场秩序，提高工程质量，确保安全生产。
二、施工总承包资质管理2.1 施工总承包单位应具备相应的资质等级，按照资质许可的经营范围和地域从事施工总承包活动。
2.2 施工总承包单位应定期对资质进行维护，确保资质证书有效，不得转让、出借资质证书。
2.3 施工总承包单位应具备与承包工程相适应的资金、技术、管理人员和设备，确保工程质量和安全。
三、施工总承包项目管理3.1 施工总承包单位应建立健全项目管理体系，明确项目管理责任，对工程项目进行全面、全过程、全方位的管理。
3.2 施工总承包单位应制定项目施工组织设计，明确施工方案、施工进度、安全生产、质量管理等要求。
3.3 施工总承包单位应加强对分包单位的管理，确保分包单位具备相应资质，分包工程符合国家法律法规和技术标准。
3.4 施工总承包单位应按照合同约定，履行工程进度、质量、安全等义务，确保工程顺利实施。
四、施工总承包合同管理4.1 施工总承包单位应与建设单位签订书面合同，明确双方的权利、义务、责任和合同价款等内容。
合同应遵循法律法规，不得含有霸王条款。
4.2 施工总承包单位应认真履行合同，不得擅自变更合同内容。
如确需变更，应与建设单位协商一致，并签订书面变更协议。
4.3 施工总承包单位应建立健全合同管理制度，对合同履行情况进行监督检查，确保合同条款得到全面落实。
五、施工总承包安全生产管理5.1 施工总承包单位应严格执行国家有关安全生产的法律法规，制定安全生产规章制度，落实安全生产责任制。
5.2 施工总承包单位应加强施工现场安全管理，定期进行安全检查，及时发现并消除安全隐患。
施工总承包对分包的管理措施
施工总承包对分包的管理措施一、质量管理1. 建立严格的质量管理体系，对分包工程的施工质量进行全面管理和控制。
2. 对分包单位进行质量培训和教育，提高其质量意识和技能水平。
3. 定期对分包工程的施工质量进行检查和评估，及时发现和解决问题。
4. 采用质量奖惩制度，对质量优秀的分包单位进行奖励，对质量不达标或出现严重问题的分包单位进行惩罚。
5. 建立质量信息反馈机制，及时收集和整理分包工程的质量信息，确保信息的准确性和完整性。
二、安全管理1. 建立完善的安全管理体系，对分包工程的安全生产进行全面管理和控制。
2. 对分包单位进行安全培训和教育，提高其安全意识和技能水平。
3. 定期对分包工程的安全生产进行检查和评估，及时发现和解决问题。
4. 采用安全奖惩制度，对安全生产表现优秀的分包单位进行奖励，对存在安全隐患或发生安全事故的分包单位进行惩罚。
5. 建立安全信息反馈机制，及时收集和整理分包工程的安全生产信息，确保信息的准确性和完整性。
三、进度管理1. 制定详细的施工计划和进度表，对分包工程的施工进度进行全面管理和控制。
2. 对分包单位的施工进度进行定期检查和评估，及时发现和解决问题。
3. 采用进度奖惩制度，对施工进度表现优秀的分包单位进行奖励，对延误工期的分包单位进行惩罚。
4. 建立进度信息反馈机制，及时收集和整理分包工程的施工进度信息，确保信息的准确性和完整性。
四、成本管理1. 建立完善的成本管理体系，对分包工程的施工成本进行全面管理和控制。
2. 对分包单位的施工成本进行定期检查和评估，及时发现和解决问题。
3. 采用成本奖惩制度，对成本控制表现优秀的分包单位进行奖励，对超出预算的分包单位进行惩罚。
4. 建立成本信息反馈机制，及时收集和整理分包工程的施工成本信息，确保信息的准确性和完整性。
5. 加强与分包单位的沟通和协调，合理分配资源和成本，提高整体效益。
施工企业项目成本管理制度
施工企业项目成本管理制度施工企业项目成本管理制度一、施工企业概论施工企业从事房屋建筑、公路、水利、电力、桥梁、矿山等土木工程施工。
它包括建筑公司、设备安装公司、建筑装饰工程公司、地基与基础工程公司、土石方工程公司、机械施工公司等。
施工企业国际上通称承包商，按承包工程能力分为工程总承包企业、施工承包企业和专项分包企业三类。
（一）工程总承包企业指从事工程建设项目全过程承包活动的智力密集型企业。
它应当具备的能力是：工程勘察设计、工程施工管理、材料设备采购、工程技术开发应用及工程建设咨询等。
（二）施工承包企业指从事工程建设项目施工阶段承包活动的企业。
它应具备的能力是：工程施工承包与施工管理。
（三）专项分包企业指从事工程建设项目施工阶段专项分包和承包限额以下小型工程活动的企业。
它应当具备的能力是：在工程总承包企业和施工承包企业的管理下进行专项工程分包，对限额以下小型工程实行施工承包与施工管理。
限额以下小型工程的范围有省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门确定。
二、施工企业项目成本管理制度在日新月异的现代社会中，各种制度频频出现，制度是在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范。
那么相关的制度到底是怎么制定的呢？以下是小编帮大家整理的施工企业项目成本管理制度，希望对大家有所帮助。
施工企业项目成本管理制度11、成本预测成本预测是成本管理的起点，也是成本事前控制成败的关键，它是项目成本计划的基础。
成本费用的预测由施工企业及项目经理部人员完成，根据历史数据和成本费用与影响因素之间的数量关系，运用一定方法对施工项目未来的成本水平及其可能的发展趋势做出科学估计。
预测的目的首先为挖潜节约指明方向，作为计划期降低施工成本的参考；其次是为企业内部各责任单位降低成本指出途径，作为编制增产节约计划和制定降低成本措施的依据。
2、成本计划是在成本预测的基础上经过分析、比较、论证、判断后，预先规定计划期内项目施工成本所需要达到的水平，并确定各个成本项目预计要达到的降低额和降低率，提出保证成本计划实施所需的主要措施方案。
项目总承包管理制度及管理方案
项目总承包管理制度及管理方案全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：项目总承包管理制度及管理方案一、引言在建筑工程项目中，项目总承包管理制度是一种综合性的管理模式，旨在实现项目的高效、优质、安全、节约。
本文将详细介绍项目总承包管理制度及管理方案的相关内容。
二、项目总承包管理制度的概念项目总承包管理制度是指由一家公司或机构作为总承包商，对整个工程项目进行全方位的管理和协调。
总承包商将承担工程项目的设计、施工、采购、质量控制、安全管理等一系列任务，以确保项目按时按质完成。
三、项目总承包管理制度的作用1.整合资源：总承包商具有较强的资源整合能力，可以整合各方力量，提高项目执行效率。
2.优化设计：总承包商可以在设计阶段提出合理化建议，优化设计方案，降低项目成本。
3.提高施工效率：总承包商负责工程施工管理，可以有效协调各施工单位，提高施工效率。
4.全面质量控制：总承包商负责全面的质量管理工作，确保项目质量符合标准。
5.安全管理：总承包商负责工程项目的安全管理工作，预防安全事故的发生。
四、项目总承包管理制度的构成项目总承包管理制度主要包括以下几个方面：1.项目总体管理制度：包括总承包商的管理机构设置、管理人员职责分工、管理流程等。
2.设计管理制度：包括设计审核、设计变更管理、设计优化等。
3.采购管理制度：包括材料采购、设备租赁、劳务输出等。
4.施工管理制度：包括进度控制、质量控制、安全管理、成本控制等。
5.质量管理制度：包括质量检验、验收、质量事故处理等。
6.安全管理制度：包括安全检查、安全教育、应急预案等。
五、项目总承包管理方案1.总承包商的选择：选择具有一定规模和经验的总承包商，具备设计、施工、管理能力。
2.建立项目管理团队：组建由设计、施工、质量、安全等专业人员组成的项目管理团队，在项目各阶段充分发挥各自专业优势。
3.制定项目管理计划：制定全面的项目管理计划，包括项目目标、工作任务、进度计划、质量要求、安全措施等。
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施工总承包成本合同以及信息管理措施 项目组织协调措施 一、相关方的协调措施 （一）组织协调内容 1、项目组织内部人际关系的协调。 2、项目经理部与企业管理层及劳务作业层之间的协调。 3、企业物资供应部门与项目经理部及生产要素供需单位之间的协调。 4、近外层、远外层单位的协作配合。 （二）内部关系的组织协调 1、内部人际关系的协调应依据各项规章制度，通过做好思想工作，加强教育培训，提高人员素质等方法实现。 2、项目经理部与企业管理层关系的协调应依靠严格执行“项目管理目标责任书”；项目经理部与劳务作业层关系的协调应依靠履行劳务合同及执行“施工项目管理实施规划”。 3、虑到本项目施工的重要性及复杂性，总承包单位在中标后，立即组织相关专家及有经验的施工人员对现场的施工工序及主要工作进行总体策划。按照所提供的设计图纸及招标文件统筹安排，明确各工序之间的相互关系与穿插，提高各工序穿插的管理协调能力，能够使众多专业队伍有管理、有组织、有顺序的施工，确保各分项工程按时按期完成，各项协调措施如下所述。 二、施工各阶段的协调措施 （一）施工前协调措施 1、组织各专业进行图纸会审，解决图纸中存在的各专业协调矛盾 2、统筹策划，合理安排各专业、各工序插入时间 3、根据节点工期的安排，合理确定各施工阶段的配合原则及插入时间。 4、提前做好各专业、各工序施工准备 （二）施工中各工序协调措施 1、建立以项目经理为首的现场管理协调部，把主要工种的负责人组合进现场管理协调部，作为成员共同参与工程的统一安排与协调。 2、在施工总平面布置时统一考虑且布置各专业、各工种施工及生活区以便 于管理和加强联系。 3、根据节点工期目标，编制出合理的生产进度月计划，周计划直到日计划由施工员随时进行调整。 4、每周全体职能人员召开一次生产会，每日对当天生产的有关人员召开一次碰头会及时协调生产，确保进度计划能如期完成。 5、督促各专业及时进行工种技术资料的记录、收集和整理，做到与工程同步，并保证其准确性。 6、加强成品保护工作，各专业均应根据自身的情况制定详细的成品保护制度，施工中严格按成品保护措施进行保护。 成本控制 三、成本控制措施 （一）成本管理制度 1、成本核算制度 （1）为科学的控制成本，保证利润目标的实现，特制定本制度。 （2）成本核算实行公司、项目、班组三级核算和三级管理制度。 （3）成控部门负责核算项目的全部成本。 （4）施工现场负责核算具体实施成本。 （5）班组负责核算细节指标和经济效果。 （6）项目部应及时把核算成本送至财务部、成控部。 （7）生产具体部门应每月两次将全部的材料出入单交财务部，财务部收到单据时应查明单据是否残缺。 （8）成本的内容。 ① 项目定义与决策成本：是完成对项目的可行性研究，对项目进行科学的定义和决策工作耗用的人力、财力和物力等方面的费用。 ② 项目设计成本：是指项目设计工作所产生的费用支出。 ③ 项目获取成本：是指为获得项目所需的各种资源必须开展的系列工作中产生的费用支出。 ④ 项目实施成本 A 人工成本：是给项目实施各类工作的员工的薪酬。 B 物料成本：是项目组织或项目团队为满足项目实施需要购买的各种原材料的成本。 C 顾问费用：是指项目组织或项目团队雇用分包商或者专业顾问需要支付的成本。 D 设备费用：是指项目组织为实施项目的完成购买或租用的机器、工具或别的设备所必须支出的费用。 E 不可预见费用：是指项目组织为项目发生意外事件或风险事件而准备的一定数量的不可预见费。 F 其他的费用。 （9）成本核算的步骤 ① 了解业主的需求。 ② 确定各项工作。 ③ 确定各个位置的工作人员。 ④ 确定各种风险。 ⑤ 要求每一个人员给出所需要的时间和资源的预计。 ⑥ 预计项目运作之后可能会造成项目停工的各种因素。 ⑦ 计算并公布项目时间和成本目标。 （10）物料成本的计算 ① 领用材料应按照消费定额严格控制。认真填写领料单并按计划的价格计算。计划价格和实际价格差异，每月按差异率均摊。 ② 原油等成本应按照实际价格的差异，一次领取数量多、价值更高而使用周期长的材料，应列入待摊费用，按使用周期分期摊入运作成本。 ③ 月末各部门全面清理，办理退料手续。 ④ 月末将领单表进行总汇，按部门和成本核算对象分析，编制材料消耗总表。 （11）费用成本的计算 ① 在用固定资产应按月初账面原值和规定的折旧率，按月计提折旧。未使用而经批准存封的固定资产，以及连续停用一个月以上的部门，在停工期内未使用的机器不提折旧。房屋、建筑物以及季节性的停用，或因大修理而停用的固定 资产，折旧照提。 ② 辅助生产部门向生产部门提供的产品或者劳务作业，应该通过内部劳物价格核算，使其实际成本和劳务成本的差异平均分配到产品成本里。辅助部门之间不相互分配成本差异。 ③ 一个生产部门的装置，占用两个或两个以上的生产车间的，其车间经费按各装置固定资产原值或各产品的原料成本进行分配。 ④ 项目管理费用和辅助生产成本差异，应按各种产品的车间总成本的比例分配。 （12）财务费用的计算 借方发生额为项目发生的各项财务费用，贷方发生额为财务费用的利息收入、汇兑收益等，项目结束后将借贷方差额转入总体利润科目。 （13）产品内销售费用计算 借方额为发生的产品销售费用，贷方发生额为转入总体利润科目的数额，项目结束以后，应该没有余额。 （二）成本控制制度 1、成本控制目的 为实现成本计划，降低成本，把影响成本的各种费用控制在计划成本和成本标准之内，并尽可能地使之耗费最小。 2、成本控制含义 成本的控制是指在成本的形成过程中，对生产经营所需消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制。及时纠正将要发生或者已经发生的偏差，把各项生产的费用控制在计划成本范围之内。 3、成本控制的对象 （1）在项目投标阶段，根据项目概况和招标文件进行项目的成本预测，设计出投标方案。 （2）在项目准备阶段，结合设计图纸的自审、会审和其他资料编制实施性施工组织设计方案。通过多种方案的经济技术比较，从中选择合理的先进的可行的实施方案。 4、成本控制的原则 （1）全面控制原则 全面控制包括全员和全过程控制 全员控制：施工成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及与施工项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关，因此，施工成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。 全过程控制：施工成本的发生涉及项目整个周期。因此，成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同。在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本。在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。 （2）开源与节流相结合的原则 成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因。另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高成本的管理水平。 （3）目标管理原则 目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结束果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中做到： 目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人。 目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求。 目标的检查应及时、全面，发现问题，及时采取纠正措施。 评价应公正、合理。 只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。 （4）责、权、利相结合的原则 责、权、利相结合是成本控制得以实现的重要保证。 在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个成本控制的责任网络。 要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。 企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。 实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。 （5）节约原则 节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作： 严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。 提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率。 采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。 （三）成本会计管理制度 1、成本建账要求 成本建账应按照《会计法》和国家统一会计制度的规定建立成本会计账册，进行成本会计核算，会计账簿包括总账、明细账、日记账和其他辅助性账簿。 2、成本会计部门的工作职责 原料、物料和成品、在制品收付事项之核对。 原料转账传票之编制事项。 成本转账传票之编制事项。 折旧费用计算。 成本审核事项。