如何制定年度经营计划.pptx
公司年度生产经营计划
公司年度生产经营计划公司年度生产经营计划是企业每年制定的重要计划，它是企业规划、组织、指导和控制生产经营活动的基础。
它旨在规划企业在未来一年内的经营目标，明确生产计划和经营决策，制定相应的营销策略并安排企业内部的生产资源。
本文将详细介绍公司年度生产经营计划的重要性、制定过程以及实施和监测。
一、公司年度生产经营计划的重要性1.明确企业发展目标公司年度生产经营计划的核心目的是为企业制定明确的目标和任务，这有利于企业实现长期和短期目标，达到可持续发展。
2.规划公司生产和经营资源公司年度生产经营计划可以明确企业在未来一年内需要的各种资源，包括人力、财力和物力等，从而进行有效地规划和利用。
3.提高生产效率公司年度生产经营计划可以帮助企业在生产和运营方面进行规划和整合，随着生产效率的提高，企业可获得更高的利润和更多的市场份额。
二、公司年度生产经营计划的制定过程1.制定目标制定企业在未来一年内的发展目标，包括销售目标、利润目标和市场份额目标等。
2.确定策略根据公司目标制定相应的营销策略、经营策略和生产策略，确定推广渠道、营销手段和生产计划等。
3.分配资源确定公司生产和经营过程所需的各种资源，包括人力资源、物力资源和财务资源等。
4.计划制定基于目标和资源分配，制定具体的生产计划和经营计划，确保企业下一年内的生产和经营运作有序进行。
三、公司年度生产经营计划的实施和监测1.实施计划实施计划包括确定并按照计划执行各项业务活动、进行生产和市场营销等。
确保达到公司年度生产经营计划目标。
2.监测计划定期跟踪和监测计划的进度和执行情况，及时发现存在的问题并进行调整。
同时及时调整并重新对公司下一步的生产经营计划进行更新和修订。
四、总结公司年度生产经营计划对于企业的发展至关重要。
制定好的计划能帮助企业规划和整合各项资源，提高生产效率和市场占有率。
在计划的实施过程中，企业需要实时监测计划的进展，并及时对其进行调整和更新。
通过公司年度生产经营计划的实施和监测等工作，企业能更好地进行管理和业务拓展，从而斩获更多的商业机会。
年度规划制定方法(1)
游戏：思考的习惯
一笔四条直线把下面9点连接起来 。
年度规划制定方法
管理规划部2004年9月
中东集团
形式：部门主要管理者负责组织研讨，充分达成共识。 步骤： 1、对2004年的工作成果（使命、SWOT分析、市场细分、 部门目标和策略）进行汇总。 2、对部门目标和策略进行进一步的梳理和提炼，着重分 析：
成百上千种家居布置的创意 实用的日常家居解决方案 众多有特色的产品
宜家公司活动体系图
能够解释的 目录、富有信息 的展览及标签
易于运输及组装
顾客自己运输
有限的 顾客服务
顾客自己组装
“未装配的” 配套元件组装
组合式 家具设计
易于生产的 广泛多样化
有巨大停车场 的郊区现场
高速通行的 储运仓库
顾客自选
更多的 即兴购买
提要：
第一部分：2005年年度规划制定程序 第二部分：制定规划的方法
中东集团
第一部分：2005年度规划制定程序
规划是上下结合反复沟通达成共识的过程！
组织层职责
公司规划
应该如何正确的做业务和应 该怎样管理这些业务
业务单元职责
互相影响 各业务单元规划
组织资源，业务上应该如何 实现竞争优势。
互相影响
各部门如何协同业务，
问题 描述性的因素, 不足以预 测其未来购买行为
如果不结合其他信息就 用处不大
举例 X品牌牙膏主要俏于南方, 购买者是教育程度高的 女性
y品牌牙膏使用者在寻找 具有防止牙病有效手段 的产品优惠
对产品/服务的具体方向往往 不能给出明确的方向，需要 设计师挖掘功能
Z品牌的消费者非常关心 自已和家人的健康,大自 然环保产品
目标方针的展开与计划ppt课件
評價 管理項目 達成狀況
○
評價 ○
反省 優點
缺點
反映至
下一期
总经理 (General Manager)
方针
方针的展开
目标
(Objective)
方策 (Strategy)
绩效衡量 (ห้องสมุดไป่ตู้easure)
处长或事业副经理 (Divisional Manager)
方针
目标
(Objective)
方策 (Strategy)
我们把制造处处长的方针往下展开到生产、品管及生管各部门的经理，各相关部门经理之方针如下：
部门别 生产 品管 生管
目标
1.提高生产效率10% 2.生产周期缩短30%
产品质量改善50%
停工待料次数降到0
区
分
方策
1.推行5S运动 2.作业改善、制程改善及生产合理化 3.与工研院合作，设计及安装自动化生产设备 4.配合生管部门，降低生产批量
总经理方针：
目标
方策
制造处长方针：
目标
1.提高生产量10%
2.．．．．．
3.．．．．．
方策
1.1提升生产线之生产效率 1.2降低再制品、成品的不良率 1.3减少停工待料的次数 2.1加强成品检验 2.2．．．．
生管经理方针：
目标
1.停工待料次数 降到0 2.．．．．． 3.．．．．．
方策绞出
方策
1.1与配合度高的协力厂合作 2.2加强跟催及做好外包管理 3.3加强对协力厂的辅导
总经理方针
处长方针
经理方针
课长方针
目标 方策
目标 方策
目标 方策
目标 方策
以上阶层主管的方策做为下阶层主管目标之方针展开方式
如何设计年度培训计划与预算方案(PPT 76页)
公司会议
员工自修
e-Learning
① 公司规章制度 ② 知识类，如计算机、 外语、财务、PM4
人力资源发展与职业生涯规划体系
人力资源培养计划
人力资源副总裁
薪酬经理
培训经理
培训主管
培训
总裁 营销副总裁
大区经理 销售主管 销售代表
财务副总裁 岗位要求
培训需求调查体系
参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯
企业竞争力与人才培训的关系
企业竞争力
Core Technology 核心
技术
Core People 核心 人才
Core Competency 核心
才能
人才培训
从经营者立场看人才培训要求（1）
创新
INNOVATION ‧产品创新 ‧激发创意 ‧突破瓶颈 ‧勇于冒险
改善
KAIZEN ‧解决问题 ‧团队合作
培训需求调查
培训是为满足管理者的需要和工作任 务的需要, 不是单纯为满足员工需要！
一 . 高层管理者的要求 企业文化—企业精神、行为规范、习俗 战略目标 关键结果领域 制度规范 员工认同
二、解决眼前问题
服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位
第三部分 年度培训计划实施管理
培训设施与行政安排
培训报名资格、流程与表格介绍 内训项目场地安排与相关情况说明 选派外训项目介绍 培训部人员职责介绍 招聘人员计划 新增设备计划
訓練前準備檢核表
課程名稱：
開課日期：
講師：
訓練中及課後工作檢核表
培训效果评估与跟踪方案
培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算
如何制定年度经营计划
如何制定年度经营计划篇一：如何制定企业年度经营计划如何制定企业年度经营计划．●课程意义年度经营计划的制定，横跨公司所有部门，规划的是为达成公司年度目标，需要在整个年度开展的重点工作。
它需要公司核心的中高层人员共同参与，按照自上而下，从外至内等多种方式完成的一项重要工作。
有效的年度计划，对上需要承接公司中长期的战略发展目标，对下需要引领每个部门全年需要开展的重点工作，对外需要准确分析营销中的种种问题并拿出对应的策略，对内需要关注组织管理中的“短板”并确定提升改进的方向；●参加对象企业部门经理、总监、副总、总经理、公司核心决策者、公司年度经营计划制定者●课程内容第一部分年度经营计划导论1.年度经营计划与企业管理系统；1.1系统、策略、项目、任务与活动；1.2管理系统各模块1.3年度经营计划承担的使命；1.4年度计划与全面项目化管理；2.战略发展规划与年度经营计划；2.1oGSm战略规划工具：战略目标、阶段目标、阶段策略与评估标准；2.2战略发展目标与年度经营目标；2.3战略阶段策略与年度经营策略；2.4年度经营策略与量化评估标准；3.年度经营计划与年度营销计划；3.1经营目标与营销目标；3.2经营策略与营销策略；3.3年度经营计划制定的基础营销模型：adP模型4.制定年度计划的基本原则和年度经营计划的基本结构；第二部分科学制定年度计划的组织流程1.年度经营计划的管理流程；1.1年度计划制定的虚拟项目组；1.2年度计划制定的准备工作；1.3年度计划制定过程的协调与监控；2.年度经营计划的组织流程2.1营销价值链；2.2营销工作立项；2.3组织价值链；2.4组织建设工作立项；2.5立项需求的传递与满足；2.6营销价值链与组织价值链的固化；第三部分年度经营计划分步详解本部分是整个课程的重点，将全面系统地介绍：1、如何利用adP模型，科学的确定年度经营目标；2、如何基于对营销和组织的分析，有效地找准年度工作的关键问题；3、如何基于问题分析，利用营销价值链和组织价值链，有效生成年度经营策略；4、如何利用全面项目化管理模式，将策略有效转化为工作任务；5、如何利用项目管理工具，有效监控年度计划中每一个项目和任务的落实情况1.年度计划的总体结构与内容2.总体规划2.1行业特点/服务模式分析；2.2企业总体发展规划3.年度经营目标制定3.1目标的估算－adP模型3.2预设估计原则3.3目标分解3.4目标降维4.年度策略的制定4.1策略量化模型；4.2客户态度监测与服务策略改进；4.3客户满意度监测与服务策略改进；4.4服务/产品性价监测与服务策略改进；4.5组织诊断与组织进化；4.6组织提升策略与十大契约关系；5.年度项目立项5.1资源分析与关键问题总结5.2立项5.2.1.由谁来立项——项目立项架构；项目目标量化的要领；七大一级部门工作模型；工作全面项目化打包；常规工作项目与逻辑型工作项目；5.2.2.按什么流程立项——项目立项流程；立项步骤；;需求传递;资源预算5.2.3.按什么方法立项——项目立项方法；事件结构模型；工作量化管理要领；工作分解与排期；5.3资源需求分析5.4监控计划6.风险预测与对策7.年度计划的定稿与宣导●讲师介绍：Edisonzhao(赵安学)香港科技大学博士，美国项目管理协会会员，香港人力资源协会特邀青年专家；清华大学、上海交大、中山大学总监班特聘讲师，曾任英国intertek广州分公司市场部总监，正略钧策（原新华信）高级咨询顾问，夸克（中国）企业顾问公司核心顾问总监等职，曾主持超过50家企业大型顾问项目工作；在医药、食品、通讯、电子、服装、金融等多个行业具有丰富的项目实战经验；担任国内多家大型企业如美的、江中、三九、步步高、汇仁、怡宝、南孚电池、河南移动、广东联想、九阳电器等首席咨询顾问；在品牌塑造、新产品上市、销售团队管理、营销系统建设、薪酬体系设计等多个领域，成功辅导多家企业导入实施量化管理，被誉为“新实战派”量化管理专家。
集团公司-年度经营目标确定流程
03
制定实施方案
根据部门工作计划，确定关键绩 效指标，以便对部门工作进行量 化评估。
各部门制定具体的实施方案，明 确各项工作的具体操作流程和责 任人。
确定部门年度经营目标
经营目标量化
各部门根据公司整体目标和部门 工作计划，制定具体的年度经营 目标，确保目标的可衡量性和可 达成性。
目标调整与优化
根据实际情况和变化，灵活调整实施计划和 措施，以适应市场变化和内部需求。
持续优化
在实施过程中，不断总结经验教训，持续优 化实施计划和措施，提高目标实现效率。
PART 04
目标评估与考核
制定目标评估标准
财务指标
包括收入、利润、成本等关键财务指标，用 于评估公司的经营成果和经济效益。
非财务指标
包括客户满意度、内部流程效率、员工满意度等， 用于评估公司的综合表现和长期发展潜力。
各部门根据实际情况，对经营目 标进行适时调整和优化，确保目 标的合理性和可行性。
确定考核标准
根据经营目标，制定相应的考核 标准，以便对部门工作进行科学 评估和激励。
PART 03
目标实施
制定实施计划和措施
制定目标实施计划
根据年度经营目标，制定详细的实施计 划，包括时间安排、任务分工、资源调 配等。
END
THANKS
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WENKU DESIGN
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WENKU
REPORTING
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确定年度经营目标
总结词
将公司战略目标分解为年度可执行的具体任务
详细描述
年度经营目标是公司在一年内要实现的具体任务，它们与战略目标相一致，并确保公司年度计划的顺 利实施。年度经营目标的确定需考虑市场环境、内部资源和能力等因素。
公司年度财务状况与盈利分析PPT
PART 01
单击编辑章节标题
3
PART 02
公司概况与年度总结
4
公司简介
公司成立时间与地点
公司员工数量与结构
公司主营业务与产品 公司组织架构与治理结构
业务概述
公司成立时间、注册地、 主营业务
近三年业务收入、利润情 况
行业地位、竞争优势
未来业务发展方向和目标
年度总结
公司概况：包括 公司名称、成立 时间、经营范围
分析指标：所有者权益总额、 各构成项目占比、变动情况
等
作用：反映企业的财务实力 和股东权益保障程度
现金流量状况
经营活动现金 流量表
融资活动现金 流量表
投资活动现金 流量表
现金及现金等 价物净增加额
PART 04
盈利分析
15
营业收入分析
营业收入构成： 分析公司营业收 入的主要来源， 包括产品或服务 的销售收入、其 他业务收入等。
成本结构：分析各类成本 的比例和变化趋势
成本控制：分析成本控制 措施及其效果
利润构成分析
营业收入：公司通过销售产品或提供服务获得的收入 营业成本：生产或采购产品所需的成本 营业税金及附加：与公司经营相关的税金和附加费用 期间费用：销售费用、管理费用和财务费用等
盈利能力指标分析
净利润率：反映公司净利润与营业收入之间的关系 总资产收益率：反映公司利用资产创造利润的能力 净资产收益率：反映公司所有者权益的投资回报率 每股收益：反映公司普通股的盈利水平
PART 05
财务健康度评估
21
偿债能力评估
流动比率：流动资产与流动负债的比率，反映短期偿债能力
速动比率：速动资产与流动负债的比率，反映企业快速偿债能力 资产负债率：总负债与总资产的比率，反映长期偿债能力 现金流量比率：经营现金流量与流动负债的比率，反映企业现金流 量偿债能力
方针目标管理与年度计划workshop
34
目标设定之目的
必需是可以量化或质化且可衡量，就同仁与其主管设 立的目标和工作能力标准，提供相关的回馈，沟通双 方之期望使其改进或增强。 适当记录工作绩效，透过双向互动与公平合理地评估 来激励部属，以便作成调薪、升迁或人事异动等决定。 必须是一个高度参与之过程，促使主管厘清未来方向 和分配计划方案所需用之资源。 主管人员必需负起训练发展部属之责任，提供人力资 源训练之需要，藉以排出训练计划。
蓝图
中长期策略
营运目标(损益、EPS 、营收)
（一）产品分析 新产品 产品别预算 产品别请策略
（二）地区分析 地区别预算
（三）通路分析 通路别预算
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事业群策略与年度计划研讨
事业群SWOT分析 事业群SWOT分析 SWOT 提出应构建与改善的方案 确定事业群功能策略目标 功能策略目标： 策略目标展开表根据集团政策， 功能策略目标：以策略目标展开表根据集团政策，事业群过去检 确定各功能的策略目标。 讨，确定各功能的策略目标。 营收部分 成本部分 核心能力部分 决定跨部门专案管理与列管部门 各公司各功能成本降低目标（或增加营收） 各公司各功能成本降低目标（或增加营收）
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设定目标
以"SMART"为原则 "SMART"为原则
建立有效的目标管理，需依据。 S—Specific特定的 每项目标的制订清楚说明，一定是特定 的，而不是一个概略性的。 M—Measurable可衡量的 每项目标必须要用量化的指标 来订定。 A—Achievable可达成的 所有的目标一定要是能达得到的， 实际且可完成的具挑战性。 R—Relevant有关连的 每项目标必须与工作表现的重点相 关。 T—Timely有时间范围的 每项目标要在限定的时间内完成。