年度经营计划的结构、制定原则及流程
年度经营计划编制流程
编制年度经营计划是企业管理中非常重要的一项工作，它是企业实现可持续发展的重要工具之一、以下是一个基本的年度经营计划编制流程，供参考：第一步：制定目标企业应该在开始编制年度经营计划之前，明确公司的发展目标和战略定位。
这可以通过公司高层管理层的战略会议来确定，包括确定未来一年的销售目标、市场份额、利润率等关键目标。
第二步：市场调研了解市场环境是经营计划编制的重要基础。
企业应该深入研究所处行业的市场竞争、市场规模、趋势、竞争对手和消费者需求，以便在编制计划时能够做出具体的市场战略和销售计划，并做出相应的预测。
第三步：制定销售计划销售计划包括销售目标、销售策略和销售渠道。
在制定销售计划时，需要考虑到产品和服务的定价策略、销售渠道的选择和布局、市场推广和销售活动等因素，并根据市场需求和竞争状况设置合理的销售目标。
第四步：制定财务计划财务计划是年度经营计划的核心部分，它包括预算制定、资金需求和资金筹集计划。
企业应该根据销售计划和市场需求，制定财务预算，包括销售预算、成本预算、利润预算和现金流预算等。
此外，还需要确定资金需求和资金筹集计划，包括自有资金、银行贷款和股权融资等。
第五步：资源调配根据财务计划，企业应该进行资源调配。
这包括人力资源、物资采购、生产设备和技术投资等方面的规划和筹备工作。
企业管理层需要根据实际情况制定详细的资源调配计划，确保各个方面的资源能够按照计划的要求得到合理配置。
第六步：制定实施计划在资源调配计划确定后，企业应该制定具体的实施计划。
实施计划包括制定工作任务、制定工作计划和制定工作进度表等，为实施经营计划提供具体的操作指引。
第七步：监控与评估企业应该建立有效的监控和评估机制，对经营计划的实施过程进行监控，并根据实际情况及时调整计划。
这包括定期收集和分析销售数据、财务数据和市场反馈等，及时做出决策并采取行动，确保经营计划能够按照预期实施。
第八步：总结与反馈企业应该在年度结束时对经营计划进行总结和分析，评估计划的执行情况并总结经验教训。
公司制定经营计划的流程是怎样的
公司制定年度经营计划的流程是怎样的一、年度经营计划的三大组成部分？1、常规性工作———建立初期为主。
2、改善性工作———中期为主。
3、战略性工作———模式成熟期为主。
二、年度经营计划的两个项目？1、年度经营计划制定的项目。
2、年度经营计划的年度管理项目———贯彻、监督、执行。
三、职业经理人———八项计划能力？1、始终有明确的目标———数字量化。
2、预算未来的工作量———人员、资源、预算的量化。
3、决定必须完成的工作量———要对计划进行轻重缓行———优先取舍排序。
4、决定如何完成工作。
5、能找到问题的关键。
6、能确定最佳时机。
7、经常不断的督促计划的实施。
8、利用一切方法使计划更切合实际。
9、计划中应该包括应变情况处理。
四、计划的结构？1、战略目标。
2、计划目标。
3、问题与机会分析。
4、立项。
5、项目资源需求。
6、项目分解/执行时间计划。
7、监控计划。
8、风险评估与对策。
五、制定计划的原则？1、由上至下的制定模式———战略———品类———品牌———年度。
2、围绕目标———目标———方针———方法。
3、以市场为导向———市场分析———问题———解决方针———以客户/消费者需求为导向（每年度都坚持对客户的满意度和市场的品牌状况进行调研，总监、总经理每年都坚持到客户那里去（一线）看对我们的产品使用情况如何）———领导者要走到一线去了解我们的产品———走动式管理。
4、整合资源———市场部———销售部———技术部———生产。
六、计划执行的基础理论？1、组织行为理论。
2、消费行为理论———动机—态度—决策。
3、项目管理理论———关键路径/PERT理论/CPS。
4、ADP模型/一级部门模型。
5、STRATPORT模型。
6、市场研究方法论。
七、制定计划前的资料准备工作———时间（9月15开始）？1、品类/品牌规划———年度品牌跟踪研究（调研45天左右）。
2、年度（品牌跟踪研究）数据———品牌指数/态度分组品牌联想。
年度经营计划制定管理细则
一、背景和目的1.1背景经营计划是指企业在规定时间范围内，根据内外部环境变化，确定企业经营目标和具体经营方针，编制的一种经营管理规划。
1.2目的制定年度经营计划的目的是为了指导企业在下一年度内有组织地、科学地开展经营活动，实现公司战略目标，增强公司竞争力。
二、制定年度经营计划的步骤2.1收集信息和分析2.1.1内部信息收集分析上一年度的经营数据，通过对公司的财务报表、库存、销售等数据进行深入分析，了解公司的经营状况和问题。
2.1.2外部信息收集分析市场环境、竞争对手、经济形势等外部信息，以了解行业趋势和市场机会，为制定经营计划提供依据。
2.2制定年度经营目标基于对公司内外部环境的分析，确定公司的年度经营目标，包括销售目标、利润目标等。
2.3制定经营策略和计划根据年度经营目标，制定相应的经营策略和计划，包括市场推广策略、产品研发计划、财务计划等，确保公司能够实现年度目标。
2.4制定实施计划和监控措施制定具体的实施计划和监控措施，明确分工和工作计划，建立有效的监控机制，确保经营计划能够按照预期执行，及时发现问题并进行调整。
三、年度经营计划制定的关键要点3.1整体思考在制定经营计划的过程中，要进行整体思考，充分考虑公司的内外部环境因素，预见可能的风险和机遇，确保经营计划的科学性和可行性。
3.2数据分析经营计划的制定需要依赖准确完整的数据，对公司过去的经营状况进行全面深入的分析，找出问题和不足之处，为制定科学合理的计划提供依据。
3.3目标明确制定经营计划时要明确公司的年度目标，包括销售增长目标、利润提升目标等，并根据目标制定相应的策略和计划，确保公司实现目标。
3.4反馈与修正在经营计划的实施过程中，要及时收集和分析数据，进行监控和评估，根据评估结果及时修正计划，确保计划能够和实际情况相适应。
四、制定年度经营计划的注意事项4.1合理设定目标制定年度经营计划时，应根据公司的实际情况和市场环境合理设定目标，既要有挑战性，又要具备可实现性，避免设定过高或过低的目标。
年度经营计划制定流程
年度经营计划制定流程概述年度经营计划制定是企业重要的经营管理活动之一，其目的是帮助企业清晰地确定年度经营目标，明确实施计划的重点和步骤，以便更好地运作和管理企业。
本文将介绍年度经营计划制定的具体流程。
制定年度经营计划的流程1. 建立年度经营计划制定小组建立年度经营计划制定小组，由主管领导亲自掌握，小组成员包括各部门主管、负责人和工作小组的代表。
建议人数不要过多，一般控制在7人左右，以便更好地协调和决策。
2. 分析业务环境和内部资源分析业务环境和内部资源，包括对市场和行业进行研究、调查和分析，对企业的技术、人员、资产等进行评估，确定企业的优势和劣势，为年度经营计划的制定提供依据和支持。
3. 确定年度经营目标在业务环境和内部资源的基础上，确定年度经营目标，包括业务收入、利润、市场份额、资产回报率等方面的目标。
这需要对历史数据和行业数据进行分析和比较，综合考虑市场、技术、品质、品牌、成本等因素。
4. 制定年度经营计划方案按照确定的年度经营目标，制定年度经营计划的方案，包括业务发展、市场营销、客户服务、品牌建设、财务管理、人力资源等方面的规划，需要对每一个方面进行具体、细致的计划和措施，特别是要着重制定关键节点和关键措施。
5. 整合年度经营计划由年度经营计划制定小组对各部门制定的年度经营计划进行整合和协调，确保年度经营计划的相互衔接和支持，同时避免出现冲突和重复。
6. 审核、批准年度经营计划由公司领导层对整合后的年度经营计划进行审查、评估和批准。
领导层可以根据市场体量、产品系列、客户分布、竞争分析和公司经营战略来进行审批，并根据实际情况进行必要的调整和优化。
7. 实施年度经营计划根据审核、批准的年度经营计划，开展实施工作。
实施工作过程中，需对实施情况进行监测、检查和评估，及时针对实际变化进行调整和优化。
8. 评估和总结年度经营计划执行结束后，进行评估和总结，主要包括完成情况、原因分析、问题和措施、下阶段工作安排等。
年度经营计划管理制度范文(3篇)
年度经营计划管理制度范文第一章总则第一条为了规范和完善公司年度经营计划的制定、执行和评估工作，提高经营决策的科学性和准确性，增强公司的市场竞争力，制定本制度。
第二条公司年度经营计划是公司根据市场需求和经营目标所进行的经营活动的总体规划，旨在指导公司各部门、各支公司的经营管理，确保公司的健康发展。
第三条公司年度经营计划的制定、执行和评估应遵循科学决策、合理布局、精确计划、有效执行、动态管理的原则。
第二章组织机构第四条公司设立年度经营计划工作小组，负责年度经营计划的制定、执行和评估工作。
第五条年度经营计划工作小组由公司领导班子成员、部门负责人和业务骨干组成，小组成员由公司总裁任命。
第六条年度经营计划工作小组在公司总裁领导下，负责制定公司年度经营计划的总体目标、战略计划和具体任务，并监督和推动各部门、支公司的年度经营计划的执行和评估。
第三章年度经营计划的制定第七条公司年度经营计划的制定应综合考虑市场需求、经营目标、公司资源和竞争环境等因素，采取科学的方法和手段进行。
第八条公司年度经营计划应包括以下内容：（一）总体目标：明确公司年度经营计划的总体目标，包括销售额、利润、市场份额、客户满意度等指标。
（二）战略计划：制定公司年度经营计划的战略方向和策略，包括产品开发、市场开拓、渠道建设、品牌推广等方面的计划。
（三）部门计划：各部门根据公司年度经营计划的总体目标和战略计划，制定本部门的年度经营计划，包括销售计划、生产计划、财务计划等。
（四）支公司计划：支公司根据总公司的年度经营计划和部门计划，制定本支公司的年度经营计划，包括销售计划、市场计划、人力资源计划等。
第九条公司年度经营计划的制定应经过公司领导班子讨论、部门负责人会议和年度经营计划工作小组审核确认。
第四章年度经营计划的执行第十条公司各部门和支公司应根据年度经营计划制定相应的工作计划，并明确任务目标和时间节点。
第十一条公司各部门和支公司应按照年度经营计划的要求，合理安排和有效执行工作，确保各项任务按时完成。
年度经营计划管理制度
年度经营计划管理制度一、总则为了更好地规范和管理公司的年度经营计划，提高公司的经营管理水平，制定本制度。
二、目的1. 确保公司年度经营计划的合理性和可行性；2. 确保公司年度经营计划的执行情况能够及时、全面地掌握；3. 对年度经营计划的执行进行监督和评估，及时调整和完善。
三、内容1. 编制年度经营计划的程序（1）公司领导梳理市场形势和公司内外部环境，为年度经营计划制定提供依据；（2）各部门根据公司领导的要求，制定年度经营计划草案；（3）公司领导对各部门制定的年度经营计划进行审核和汇总，形成公司的年度经营计划。
2. 年度经营计划的指标设置（1）收入指标：明确公司的年度销售目标，包括总销售额和各产品线的销售目标；（2）成本指标：设定公司的年度成本压减目标，包括生产成本、营销成本、行政成本等；（3）利润指标：制定公司的年度利润目标，确保公司的盈利能力。
3. 年度经营计划的执行（1）各部门根据公司的年度经营计划，制定具体的月度、季度计划，并组织实施；（2）公司领导对部门的计划执行情况进行监督和检查，确保计划的执行情况；（3）对年度经营计划的执行情况进行定期评估和总结，及时发现问题，调整计划。
4. 年度经营计划的评估与调整（1）对年度经营计划的执行情况进行定期评估，并及时发现问题；（2）对年度经营计划进行及时调整，确保计划的合理性和可行性；（3）通过年度经营计划的评估和调整，不断完善公司的经营管理，提高公司的经营绩效。
四、责任1. 公司领导：负责公司年度经营计划的制定、审核和执行情况的监督和检查；2. 各部门负责人：负责本部门年度经营计划的制定和执行；3. 员工：根据部门年度经营计划的要求，按时、按量完成工作任务。
五、奖惩1. 对于年度经营计划执行优秀的部门和个人，给予相应的奖励；2. 对于年度经营计划执行不达标的部门和个人，给予相应的处罚和考核。
六、附则1. 本制度由公司领导负责解释；2. 本制度自颁行之日起实施。
年度经营计划的结构制定原则与流程
年度经营计划的结构制定原则与流程年度经营计划的结构制定原则与流程年度经营计划的结构制定原则与流程民营企业如何制定年度经营计划什么是公司年度经营计划?计划是对未来行为的规划。
经营计划是企业根据既定的战略目标和变化的市场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。
它是企业各级管理者日常运作和决策的指导和目标，也是股东或上层主管对企业监控和评价的依据。
年度经营计划的特点：是战略目标在本年的实施进度、是年度行动方案、必须回答三个关于新年度公司必须做什么?谁对这些目标负责?在何时完成这些工作?年度经营计划的编制与执行这项工作，在欧美作为西方职业经理人管理的“圣经”，其制定和执行过程都是十分严谨的。
而在中国，企业的年度经营计划的制订，依然还停留在“拍脑袋计划，拍大腿后悔，拍屁股走人”的初级阶段。
很少有企业能从长期的角度来考虑企业的经营结构，能从整体的角度来制定综合计划。
真正的计划不是凭空构想出来的，而是经过精密的`逻辑推理出来的。
甚至可以说，一个企业制订计划的能力，就可以代表企业整体的竞争力。
世界上几乎所有成功的企业，都将有效制订年度经营计划作为每一年的重点工作。
如何制定企业年度经营计划?制订年度计划要审视企业自身的现状，同时还要对战略规划、品类规划、品牌规划、组织架构、制度流程、职能职责和人力资源等进行全面剖析，只有制定出合理的目标后才能进行项目立项，落实项目负责人、时间以及费用预算等，由此达成的年度经营计划才能行之有效，才能与企业的长远战略良好衔接，才能让企业运筹帷幄，决战千里。
经营计划的核心是解决如下三个问题：战略是否正确，管理是否科学，执行是否高效。
有效经营的标准是采用最简单的手段，选择最合适的组合，花费最经济的成本，达到最满意的成果。
年度经营计划不是单纯的销售计划，通常要关注企业运营的各个方面，包括财务、销售、市场、生产、采购、人力资源等。
要针对企业年度工作重点，制订好关键指标，这些指标并非越多越好，而是简单、实用。
工作计划：如何制定年度经营计划
工作计划：如何制定年度经营计划主题词制定工作方案·主要工作方案的制定·年度经营方案适用情景当企业要制定年度经营方案时，查看此技能。
技能描述为使企业的战略方案得以实施，企业需要制定相应的经营方案。
而在各种经营方案中，年度经营方案应用最广。
西方的一些大企业常常从本年度的八九月份就开头制定下一年度的经营方案，且每次制定周期较长，一般为1个月到3个月不等，这充分说明白他们对年度经营方案的重视程度。
年度经营方案掩盖了企业的方方面面，它具体规定了企业要达成的目标与指标、要完成的各项任务以及每项任务需要的时间、责任人和详细措施等，它是衡量企业经营绩效的主要依据。
1.年度经营方案的主要内容大多数企业的年度经营方案一般由各职能部门来编制，经方案部门整理和平衡后，报决策层审批后形成。
它一般包括如下内容：营销方案。
这一方案规定了企业要完成的销售目标及实施措施等。
主要包括产品组合和定价、销售渠道、广告促销及营销预算等内容。
它是企业制定生产方案、财务方案等方案的主要依据。
因此，制定出一个合理科学的营销方案对于企业来讲是至关重要的。
生产方案。
由于企业既可能供应有形的产品，也可能供应无形的服务，因此，生产方案并非生产性的工业企业所独有，它也广泛存在于服务型企业之中。
生产方案详细规定了企业在方案期间内生产的产品品种、产量、产值、对外供应的服务以及与其他企业的生产协作关系等内容。
生产方案和销售方案一起构成了企业年度经营方案的核心。
企业的生产方案是制定物资选购方案的主要依据。
选购方案。
这一方案要对企业在方案期间内生产经营活动所需要的原材料、燃料、动力、外购配套件、外购服务等的数量、供应来源、交货期、合理库存以及物资合理利用、选购费用等做出详细支配。
物资选购方案是企业组织生产经营活动的物质保证，是编制财务、成本方案的主要依据。
人力资源方案。
企业要搞好人事和劳资管理，就要用方案将职工聘请、培训、使用、升迁、奖金和工资福利等各个环节做出详细支配。
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年度经营计划的结构、制定原则与流程一、年度经营计划的结构年度经营计划的内容由八部分组成，因而可称之为“八股文”。
其中的核心部分是立项，此外还要考虑到立项的前因后果，在时间、资源上的配置等。
年度经营计划的内容要适中，如果太长，会过于浪费精力；如果太短，说明思考得可能不够深入、完整。
年度经营计划的基本结构与格式，主要包括：1.战略目标这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾，目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。
该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态，并据此确定本年度的主题——工作主题。
2.发展目标这一部分很简略，用几行字简单阐述即可，专门介绍企业为下一年度设定的发展目标。
3.市场分析这一部分是对整个市场的分析，并提出企业下一年度的经营整体策略。
4.具体立项这一部分的内容是，基于企业的整体策略应该如何立项，具体要立哪些项目。
5.项目资源需求这一部分的内容是，为了实行具体项目，企业需要哪些资源，从而做出预算。
有时也会涉及人力资源等因素的讨论。
6.执行时间计划这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。
企业要根据具体的时间安排，制定一张总体时间表，对所有项目进行排期。
这张表要足够大，能包含所有项目。
同时，所有项目的时间安排要科学，避免冲突，保证按时完成计划。
7.监控计划在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法，即为了实现计划，应当如何监控，以保证其质量。
8.风险评估与对策这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况，要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。
正所谓计划赶不上变化，再好的计划也可能遇到意外情况，那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。
因此，要事先设定修改计划的条件。
二、年度经营计划的制定原则制定年度经营计划时，需要遵循以下四项基本原则：1.自上而下的制定模式年度经营计划不是一项孤立的计划。
很多企业在制定年度经营计划时，往往只参考上一年度的计划，这是一种目光短浅的做法。
因此，在制定年度经营计划时，要始终以企业的总体战略规划为指导，从全局出发，做好每一项工作。
2.围绕目标企业一旦确定目标，就要紧密围绕目标制定项目，切忌出现与目标毫无关系的项目，尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风，这是一种僵化的思考方式。
企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法，明确具体工作。
3.以市场为导向企业一定要以市场，即客户和消费者为导向制定年度计划。
从根本上说，营销能否成功，不是取决于投入的多少，而是企业生产的产品能否满足客户的需求。
以苹果公司为例，它对广告的投入并不比中国的很多公司多，但依然能赢得消费者的信任，最重要的原因是其设计出的产品以客户为导向。
企业要做到“把市场作为所有工作的中心”，在制定年度计划时就要真正从调研客户开始，思考或观察行情以了解行业的发展趋势，并以之为导向决定为客户提供的产品。
因此，企业在制定年度经营计划时，必需要考虑的不是竞争对手在做什么，而是要牢牢抓住消费者。
4.整合资源年度经营计划是一个工业化的专业协作体，它不能由一个部门完成。
企业在制定年度计划时，要把公司所有部门的主要负责人聚在一起，进行分工，全部参与。
例如，生产计划由生产总监立项，销售计划由销售总监立项，人力资源计划由人力资源总监立项。
最后，所有总监要达成协议，并在年度经营计划上签字，相当于对彼此和组织做出的承诺，因此，必须严肃对待。
三、年度经营计划的管理流程年度经营计划的管理流程是企业管理中最重要的一部分，其流程主要包括：1.资料准备企业在制定年度计划之前，要进行资料准备，充分收集背景资料。
总体来说，需要收集的背景资料可以分为五大类：战略规划企业制定年度计划的前提是战略规划，要以长远的眼光看待问题，不能走一步算一步。
市场调研企业要针对消费者进行一次关于自己品牌的系统市场研究。
很多国际公司把这份调研作为每年的常规型调研，它们把调研的过程称为品牌跟踪研究（Tracking Study）。
调研的对象不仅包括自己，还包括竞争对手，了解其销售情况，然后就关键指数进行对比，有针对性地思考下一步的计划。
不经调研的年度经营计划存在误差的概率很大。
过去一年的渠道资料每个企业都有自己的销售渠道，无论是通过专卖店还是分销点，要收集所有相关资料。
渠道覆盖率的资料。
这涉及目标客户能否方便地接触到企业的产品。
终端渠道表现的资料。
就专卖店而言，是客户对店面整体的感觉，包括其陈列、布置等形象；就分销点而言，是货架的陈列、产品的卖相、规格的齐全度、推广人员的专业度等表现。
企业在这些方面尤其要与竞争对手进行对比。
渠道对企业满意度的资料。
即代理商、分销商、终端店员对企业的满意度，是销售领域中很重要的一项指数。
如果他们对企业不满意，渠道就会阻塞，产品就无法与消费者见面。
过去一年各区域销售额及市场占有率资料这里的销售额是指，各销售区域真正把产品卖给客户所得的销售额，即“纯销”，而非把产品交给经销商、代理商，即移库所收到的回款。
过去一年各区域分类市场销售成本资料对于这类销售成本资料，应当按财务的方式对成本进行分类，得出各类成本的具体数额。
例如，一次促销活动的成本是多少。
收集这类资料的目的是，帮助企业在制定当年的经营计划时估计预算，使得立项时有所参照。
如果制定计划时无法收集齐全资料，可以在立项后逐渐补上。
2.组织流程3.监控管理流程四、年度经营计划制定流程企业制定年度经营计划时，首先面对的问题是由谁负责主持制定年度经营计划。
在企业中，年度经营计划不能由总经理制定，否则会干扰整个计划的科学性，也会影响各部门之间的协作。
国际公司通常都由一个特殊角色担当年度经营计划的项目负责人，即市场总监。
市场部的角色非常重要，是总体策划的中心，年度经营计划的制定应当由其负责。
一般来说，年度经营计划的制定应遵循以下流程：1.项目启动会启动时间对于年度经营计划这类常规型项目，到了每年相应的时间就要启动。
启动时间依公司的经验值有所不同，对于经验较少的公司来说，要尽早启动针对企业在第二年发展目标的常规项目，这个时间通常在每年的9月15日至10月1日。
参会人员项目启动后，整个项目的基本运营就有了一个逻辑流程。
项目启动工作需要公司总经理和各部门总监召开一个重要会议，即战略回顾会议。
会议内容会议主要关注两点内容：第一，在原来的战略规划中，下一年度的经营计划所处的状态和地位如何；第二，按照战略规划，这一年度经营计划的项目、工作和策略是否得到了落实，落实了多少，如果没有落实，就要列入下一年的计划。
会议成果项目启动会要输出两份重要文本文件：战略性立项。
根据对战略的分析输出的战略型立项，即把战略中没有完成的策略转化成具体的项目，将之确立下来。
明年的增长目标。
明年的增长目标，不同于明年的目标。
增长目标指的是增长率，而非具体的销售额，因为后者具有不确定性。
这两份正式文件定稿后，要由总经理签字认同，并确定增长目标。
2.市场调研企业提出目标后，要将其交给承接具体目标的部门，即公司的第一部门——市场部。
市场部接收到增长目标后，要收集市场信息，进行市场研究，为决策提供依据。
市场部要根据市场中存在的问题，提出下一年度的营销策略，并按重要程度进行排序，考虑哪些是必须做的，哪些是可以选择的，形成正式文件。
3.经营目标设定下一年度经营目标是总经理签发的正式文件。
年度经营目标年度经营目标由战略规划指导制定，应以量化的方式表示。
营销目标通常分为：销售额指标、利润指标、销售量指标和市场占有率等。
科学地制定目标目标是计划的核心，目标是否合理主要基于战略与资源的限制。
合理地制定量化的年度经营目标合理的年度经营目标具有以下特点：第一，符合公司战略目标、品类规划目标、品牌规划目标、年度经营目标的层级原则。
第二，目标与公司资源现状基本匹配。
第三，与市场容量及其增长速度基本匹配。
第四，与市场发展可能性的预测基本匹配。
4.策略制定下一年度经营计划策略由市场部正式提出，总经理及各部门负责人签字。
年度经营计划策略年度经营计划策略主要包括：第一，宣传策略。
第二，渠道策略。
第三，性价策略。
企业资源能力分析对企业资源能力进行的分析，主要包括：第一，资本能力分析。
第二，技术与生产能力分析。
第三，营销管理与执行能力分析。
第四，人力资源现状与能力分析。
5.前端部门立项前端部门立项列表，要经总经理及各部门负责人签字。
策略形成正式文件后，市场部要将其传递给几个重要的前端部门进行立项。
其中最重要的前端部门有三个，即企业的推广部门（有的公司会把它合并入市场部）、销售部门以及科研部门。
这三个部门会把市场部当作客户来对待，他们在接到策略后，会组织内部进行技术讨论，以研究如何实施这些策略。
同时，项目和策略之间并不是一一对应的，一个策略可能对应两个项目。
前端部门立项之后，还要进行支出预算和分配其他资源的工作。
要点提示企业最重要的三个前端部门：①推广部门；②销售部门；③研发部门。
6.需求传递前端部门根据策略及立项需求，要分别向生产部传递生产需求，向财务部传递财产需求。
这两个部门是与前端部门联系最紧密的，前端部门要想解决问题，必须获得这两个部门足够的支持。
上述所有部门，分别向人力资源部传递人力资源需求，向行政部传递行政需求。
需求传递的流转过程，如图1所示。
图1 需求传递的流转过程各部门在发现以往存在的问题后，提出需求的依据主要是立项的内容。
同时，需要在部门内部进行调研。
例如，销售部总监会应组织各地区销售经理提出在销售过程中存在的各种问题，如财务报销、财务单据的交接、储运的质量、供应的时间等，把这些问题收集起来，将高发性问题翻译成需求，告诉其他两个部门。
有些公司把财务部门作为管控部门，这是一种错误的做法，会降低整个组织的效率，因为一笔钱该不该花，该怎么花，该花多少等问题应该由相关的职能部门、专业部门决定。
只要不违反财务制度，财务部就应该保证供给。
因此，财务部应当转化角色，成为支持部门，真正支持前端部门的运营。
7.后端部门立项接收到前端部门的需求后，后端两个部门（生产部和财务部）应当针对前端部门提出的问题进行组织内部讨论，讨论结束后也要开始一项重要工作——立项，并进行优先级排序，把这些需求落实成为项目。
比如，破损问题应该如何解决，生产部负责储运的职能部门就要考虑如何改进对储运的保护措施；负责物流的职能部门也要想办法缩短运输距离，加强搬运质量。
后端部门分析问题之后要提出解决方案，并进行简单测试。
如果测试成功，问题得到解决，便可立出关于优化升级储运方式的项目。
立项完成后，这些部门也会产生需求，一方面是对人的需求；另一方面是对周边环境，如车辆配置、厂区、员工宿舍环境等一系列需求。