华为创造历史
任正非PPT课件
2020/1/12
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人物简介 人生历程 商业帝国 辉煌成就 作品赏析
人物简介
任正非，男，1944年生，籍贯浙江，华为技术有限公司总裁。中 共党员，中共第十二次全国代表大会代表。他关于企业“危机管理”的 理论与实践曾在业内外产生过广泛影响。
任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非 也参与了员工持股计划。截至2014年12月31日，任正非的 总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。
技术专利
截至2014年12月31日，华为加入了177个标准组织和开源组织，担任183 个重要领导职位 华为累计申请中国专利48719件，其他国家专利23917件，共获得专利授 权38825件。截至2014年底，成功提案665件网络通信核心标准，占全球 1/4，居业界第一。 2008年2月21日，华为2007年PCT国际专利申请数达到1365件，位居世 界第4，较前一年上升9位。 前三名的企业分别是松下、飞利浦和西门子。 2011年华为累计申请中国专利36,344 件，国际PCT 10,650 件，外国专利 10,978 件。共获得专利授权23,522 件，其中90% 以上为发明型专利。 华为入选世界纪录协会2009年世界申请专利最多的公司，华为还创造和打 破了世界纪录协会多项世界之最。
《我的父亲母亲》
回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民，无愧于事业与员 工，无愧于朋友，唯一有愧的是对不起父母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他 们。
爸爸，妈妈，千声万声呼唤您们，千声万声唤不回。 逝者已经逝去，活着的还要前行。
《北国之春》
华为的发展历程
一、创业与创新的关系创业不一定需要创新，创业可以是开拓新市场、引进新产品、开发新的生产工艺流程、开发新产品等等；而创新可以为创业创造条件，使得创业更有效果。
二、创业家和管理者的不同点：创业家是那些从事商业活动、承担风险，期盼获得利润的人。
管理者是利用自己的职位和知识管理组织的人，对组织要负一定的责任。
所以创业家和管理者的主要不同有，创业家需要承担创业风险，管理者不需要；创业家通过利润获得报酬，管理者的报酬由组织中规定。
华为和中兴的相关资料：华为发展历程：1988年任正非从部队转业，以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，主营电信设备。
2008年被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。
首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。
移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。
2009年无线接入市场份额跻身全球第二。
成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。
率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。
获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。
获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。
主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。
2010年全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。
在英国成立安全认证中心。
与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。
加入联合国世界宽带委员会。
获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。
2011年发布GigaSite解决方案和泛在超宽带网络架构U2Net。
建设了20个云计算数据中心。
智能手机销售量达到2000 万部。
华为的国际化经营
案例分析报告课程名称: 跨国公司管理案例名称: 跨国公司发展新趋势班级: 国际经济与贸易0903姓名: 左聪、凌晓燕、杨升、曾深焕潘冬、陶贤正****: ***华为的国际化经营策略与问题分析——跨国公司发展新趋势引言跨国公司是“世界经济的引擎”，是经济全球化的主要载体。
20世纪90年代以来，经济全球化、信息化、网络化的迅猛发展，促使跨国公司进行一系列的战略调整与管理变革，以新的竞争规则和创造价值的方式，适应已经改变了的经营环境，保持良好的增长势头，增强国际竞争力，求得更大更好的发展。
当今跨国公司的经营趋势主要是跨国并购、组织网络化变革、战略联盟和海外营销，文章以华为公司为案例比较国际化初期的环境和策略以及现时的环境，将其与跨国公司在90年代前后的环境相结合得出一般性的趋势。
研究借鉴跨国公司发展的新趋势，对加快我国企业国际化经营和发展具有重要的意义。
关键词：华为海外营销PEST IPD ISC DFX CRM一、案例简介华为的崛起之路在竞争激烈的通信设备市场上，华为堪称是中国成功通信厂商的代表。
该公司成立于1988年，由退役军人任正非创立于深圳，是由员工持股的高科技民营企业，在全球通信业具有领导地位的供应商之一，从事通信运营商提供固定网、光网络、移动网和增值业务领域的网络解决方案从事通信设备的研发、生产、营销和服务，在电信领域为世界各地的客户提供创新的、客户化的网络设备、服务和解决方案，实现客户的潜在增长，持续为客户创造长期价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
2011年财富世界500强发布，华为排名上升至351位，营业收入27355.7百万美元。
华为走向世界作文素材
华为走向世界作文素材案例一：观华为公司的发展史，正如一棵树的成长史：萌芽之时需要的是养料，于是华为广泛吸纳工程商人，立稳了根基；茁壮成长起来后，又看向更高远的目标，于是招募科学家与思想家，努力让自己长成一棵苍天大树。
在萌芽之时，立稳根基远胜于好高骛远，因为充足的养分才能保证树木向上生长的不竭动力。
根基不稳的树，即使达到了一定的高度，也如风筝般经不起大风，容易被拦腰截断。
“人民公社”的历史便充分证明了这一点。
在没有经济基础、思想基础时强行实现我们的最高梦想——共产主义，造成的却是对人民生产积极性的挫伤，以及经济发展的急剧后退。
这一次错误警示着我们，只有脚踏实地才能稳步前行，只有立稳根基才能茁壮成长。
但树木成长起来后，则需要仰望天空。
仰望那无尽的蓝天，便知道自己仍有巨大的发展空间，因而不会为应付过眼前的苟且便止步不前，而是会继续奋力追求远方；因而不会为比周围的树高出几公分就沾沾自喜，而是向上追求更灿烂的阳光。
陶行知曾说过，“有发明之力者虽旧必新，无发明之力_者虽新必旧。
”原创能力弱者如中兴，虽然在5G技术上遥遥领先，但当核心技术被切断后，终成龙困浅滩。
设想华为公司若仍保持着一贯作风，只重视工程商人而不重视科学家，一旦其它企业在技术上有了重大突破，科技创造力远超华为，那时华为再怎么在经济上使用手腕，又怎么扳的过人家的硬核实力呢?那更高大的树，不仅享受着更充分的阳光，它的根基也以为了更好的吸收养分而深入地底，它的树干早已在追求高度时变得粗壮，使它再也难以被撼动。
而现在华为正帮助着汽车、物流，甚至文物保护走向智能化。
面对排挤打压，华为不仅没有倒下，甚至能在新年致辞中云淡风轻地说道：“不公平把我们逼向世界第一。
”他的高大，让我们不再痴望国外的月亮，而是转身拥抱生长自己土地上的参天大树——他的高大，可以让我们重获民族自信，踏实而坚定地傲立于世界民族之林。
树的一生，是脚踏实地的一生，也是不懈追求的一生。
即使根基稳固，也仍追求高度；而要追求高度，则更应稳固根基。
企业战略管理课后1-3章作业——华为
企业战略管理作业第一章作业1、公司历史的简要说明，追踪这家公司的战略演变，确定这种战略演变是意图的战略产物还是突发的战略产物，或者是两者的结合体（1）历史简要说明与战略演变：华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
是电信网络解决方案供应商。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
回顾华为公司的发展历程，按时间顺序，华为的战略演变大致可以分为三阶段：第一个阶段：1987一1995年是华为发展的第一阶段战略时期。
在这一时期，华为在产品开发战略上主要采取了从跟随逐渐转变为自主开发的集中化战略；在市场竞争战略上采取低成本数量扩大与目标集中战略，公司整体聚焦于单一产品的持续开发与生产上，销售上集中于大型跨国通信设备制造公司未有关注的农村市场，大批量生产，低成本销售，迅速抢占市场，扩大市场占有率。
第二个阶段：1996一2000年是华为发展第二阶段战略时期。
在这一时期，华为在产品开发战略上，采取横向一体化战略，由单一产品电信设备提供商向提供全面通信解决方案的电信设备提供商转型；在市场竞争战略上，采取地域扩散的国际化战略，由单一聚焦国内市场向同时面向国内国际市场，国际市场优先转变。
第三个阶段：2001年后是华为发展第三阶段战略时期。
这个阶段的华为，在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴"共赢的战略。
华为发展的总结
1.华为发展历程1)1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。
2)1989 年，自主开发PBX。
3)1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
4)1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。
5)1994年，推出C&C08数字程控交换机。
6)1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。
成立知识产权部、北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。
7)1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。
与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。
成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。
同年华为开始进入大独联体市场。
历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。
8）从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。
虽然第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。
9)2001年，以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。
在美国设立四个研发中心。
加入国际电信联盟（ITU）。
10)2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。
到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
华为赢得中国电信的国家骨干网优化合同。
此项目的目标是优化中国电信在广东省的163个骨干网络。
13)2005年与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。
4月28日，英国电信（简称BT）宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”，为BT21世纪网络提供多业务网络接入（MSAN）部件和传输设备。
截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室。
14)2006年，以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。
华为的企业文化概述
提升社会就业
华为的发展壮大，为社会创造了大量的就业机会，涵盖了研发、生产、销售等多个领域，提高了社会就业率。
推动社会科技进步
华为一直以来都非常注重科技创新，不断投入巨资进行研发，推动了一系列重要的科技进步，如5G、云计算、人工智能等。
培养科技人才
华为一直以来都非常注重人才培养，通过设立研发中心和培训基地等方式，培养了大量的科技人才，为科技行业的发展提供了人才保障。
06
华为企业文化面临的挑战与对策
面临的挑战分析
随着通信行业的快速发展，国内外竞争者日益增多，华为需要不断提升自身竞争力以保持领先地位。
竞争环境日益激烈
通信行业技术更新换代速度极快，华为需要不断投入巨额研发资金以保持技术领先优势。
在产品研发中的体现
创新驱动
华为的产品设计始终以用户为中心，追求简洁、易用和高效。
用户至上
华为倡导团队内部紧密合作，发挥集体智慧，共同推动产品研发进程。
团队合作
营销创新
华为通过创新的营销策略和渠道拓展，扩大市场份额，提高品牌知名度。
品质至上
华为注重产品的品质和口碑，力求在市场上树立良好的品牌形象。
用户黏性
对社会的影响分析
增加国家财政收入
华为作为一家全球知名的科技企业，其快速发展为国家和地方政府带来了大量的税收收入，为财政收入的增长做出了重要贡献。
对经济的影响分析
促进产业链发展
华为的发展带动了上下游产业链的发展，包括设备供应商、终端制造商、软件开发商等，形成了一个庞大的产业链条，为社会创造了更多的就业机会。
管理风格差异
华为的制度核心
华为的制度核心：分好钱,分好权,共享成就感2016-12-30组织永远面临的悖论是：分享促进合作、带来奋斗,合作与奋斗造就繁华,繁荣带来腐化与惰怠.华为如何避免并战胜这样的组织怪圈如何才能不陷入这样的文化陷阱华为国际咨询委员会顾问、华营导师在本文讲述了他的看法：分好钱,分好权,共享成就感.华为创立于1987年,起步时只有三位员工,3000美金的创始资本,28年后的2015年底,拥有17万6千名员工,近4万外籍员工,2015年销售额达到608亿美元,在全球500强中排名129位.群体合作,是华为成长的核心竞争力.华为是一家完全意义上的私人企业.28年前初创时,无资本,无技术,无人才,无管理.而她所面对的欧美日的十家左右的竞争对手,无不是拥有强大实力的全球性大公司,平均年龄99岁.与其它行业不同,中国的通信企业从诞生之日起,遭遇到的就是在自己家门口的国际化竞争.很显然,这是一种极端悬殊的非对称竞争.因此,多年前,华为创始人任正非在谈到华为公司的最低和最高纲领时说：我们的最低纲领是活下去,最高纲领仍然是活下去.靠什么活下去唯一的选择是合作,唯有数百人、数千人、17万不同肤色、不同种族、不同身份的个体的共同奋斗,和巨大而长期的凝聚力,才能增强华为在这个残酷竞争的环境中生存下去的概率.华为员工有一个共同的理念：胜则举杯相庆,败则拼死相救.28年后的今天,华为已经成长为全球通信行业的领导者之一,任正非的总结是：我们公司唯一的武器是团结,唯一的战术是开放.显然,这也应该是华为面向未来的秘密武器.我们正在步入一个越来越动荡和“黑天鹅漫天飞舞”的时代,在这个时代,大而不倒是神话,恰恰相反的是,大而封闭、大而涣散却是普遍现象,历史上庞然大物的多数都是首先被自己摧毁的.华为要想持续生存和持续发展,就必须长期坚持“力出一孔,利出一孔”中国古代政治哲学家墨子的哲言——所有华为人的能量只能在华为这个平台上释放,所有人的利益也只能在华为这个平台上获取.然而,人们为什么要选择合作有一种观点认为,源自于人类“自私的基因”.个体要想在严酷的自然与社会中生存下来,就必须首先学会与他人合作,而一个有远大理想的组织领袖,要想让更多的人一起合作奋斗,也首先必须拥有自我牺牲和无私奉献的精神品质.任正非的观点是：领导者最大的自私是无私.华为能有今天的成就,与任正非这一观念有很大关系.44岁才开始创业的任正非对人性拥有成熟而深刻的洞察,个体对财富自由度的诉求、对权力和成就感、功名心的多样化诉求,构成了华为管理哲学的底层架构.正是基于这样的人性哲学观,华为在管理实践中进行了一系列的探索,我将其称之为：合作—共享的制度实验.第一层是财富共享的制度设计.首先看华为的股权结构.华为从创立之初就探索一种劳动者普遍持股的制度,到2016年6月底,华为有万名员工股东,占有%的股份,创始人任正非仅占有%.无任何外部财务股东,也是全球500强企业中极少数的未上市公司,华为的股东具有“劳动者+资本人”的双栖特征.一些研究华为的人士认为,这是华为拥有强大的内部凝聚力的核心机制,即所谓“人人做老板,共同打天下”.这固然有一定道理,但并未触及到根本.华为共享制度实验的根本是企业价值观的假定.20年前,华为就在尝试探索如何为“知本家”定位,尝试一种“人才雇佣资本”的实验.华为的领导层认为,在资本短缺时代形成的“股东利益最大化”的企业理念,在过去的时代对人类有巨大贡献,但在资本过剩时代,劳动者、尤其是知识劳动者是企业长期价值创造的第一竞争力,因此企业的价值分配要先于和优于向劳动者倾斜.过去28年,华为员工平均年收入之和含工资、奖金和福利与股东所得的比例是3:1.资本理应获得合理回报,但资本要节制自己的短期追求和过度贪婪.中国有句格言：财聚人散,财散人聚,就是对资本与劳动者动态关系的精辟总结.华为的合作-共享制度设计的第二层,是权力的分享.华为是一家知识密集型的企业,95%以上的员工都接受过良好的大学教育.校园是培植雄心、野心的地方,剑桥这个地方就在过去800多年的历史上培养了一大批影响世界、改变人类命运的伟大人物.因此,我们必须认识到,知识劳动者在追求财富自由度的同时,也有着强烈的掌控欲、权力欲,权力是他们实现个人成就感的工具和拐杖.华为是一家权力充分释放、充分开放的公司,一大批20岁、30岁出头的年轻知识分子占据着华为从下到上的权力走廊,即使今天50岁左右的公司最高层领导者、管理者,他们在20年前,也都拥有很大的权力.华为的合作-共享的制度设计的最高层面,是使命与愿景的认同.任何卓越的组织都必然有宏大的组织使命与愿景,华为给自身设定的的愿景是：丰富人类的沟通与生活.这也正是17万华为人在全球170多个国家和地区长期奋斗的巨大精神力量.华为在非洲某国的的一位不到30岁的国家代表对我说,每当我看到如此落后的国家的人民,他们拿着手机在尘土飞扬的马路上打电话,内心就升腾起一股巨大的自豪感,这个国家的通信网络是我和我的弟兄们一起建设的,是华为公司和合作伙伴们一起建设的……30年前,联合国教科文组织曾经发布21世纪展望的报告,其中以相当篇幅讲到,改变发展中国家贫困命运的重要目标之一,是逐步消除数字鸿沟.无疑,华为在过去的近30年,对消除、缩小人类的数字鸿沟是有贡献的.综上所述,华为的制度实验的关键设计是分享,分好钱,分好权,共享成就感.然而,华为的分享制度是有清晰定义的,这即是：以奋斗者为本.奋斗者与一般意义上的劳动者是有区别的,华为概念上的奋斗者是有方向的,这个方向就是客户,客户是企业价值创造的唯一源泉.在华为,唯有直接或者间接、重大或者微小的围绕客户为组织做贡献的任何劳动,才是华为所倡导和认可的,这样的劳动者才是合格的奋斗者,才能够获得与贡献大小相匹配的财富、权力和成就感.这样一种简单、一元的价值创造、价值评价和价值分配的激励机制,是华为凝聚17万6千位知识员工的根本所在.华为的合作-共享的制度实验的前提是分享.分享是前提,目的是促进人与人、个体与组织的紧密合作,合作奋斗的方向是客户,结果是实现资本与劳动者的共赢,这是一个动态的闭环系统.但分享-共享是根基,离开了这一前提,一切都是空中楼阁.华为新的探索是,要将这种普遍共享的模式扩展到整个生态圈,以实现包括客户、供应商在内的多方共赢.明年,2017年是华为公司的第30年.中国有民谚：风水轮流转,30年河东,30年河西.大意是指,成功不会是永恒的,变化和不连续性是铁的逻辑.华为在过往的近30年,依靠合作-共享的制度创新,构建了一个17万人的利益—责任共同体,并在此之上,逐步形成了一个以中高层核心骨干为基础的命运共同体,和由一批高层管理者、科学家组成的使命共同体,这是华为赖以成功的根本要素.但是,组织永远面临的悖论是：分享促进合作、带来奋斗,合作与奋斗造就繁华,繁荣带来腐化与惰怠.华为如何避免并战胜这样的组织怪圈如何才能不陷入这样的文化陷阱成功不是未来的可靠向导.所以华为必须直面未来,不断进行包括制度创新在内的一系列组织变革.反之,故步自封,刻舟求剑,丧失警觉与危机感,下一个倒下的就可能是华为.。
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、 华为在 ５Ｇ技 术方面一直处于 全球领先 地位。 ２０１８年 １２月 １８Ｂ，华为正 式宣布已获得了超 过 ２５份 ５Ｇ商业合 同（预 计超 过全球一 半的份额 ） 图为 ２０１８年 ９月２６日，北京 国家会 议中心 ，华 为在中国国际信息通信展览会 的 ５Ｇ体验公园 区
＾２０１８年 １２月 侣 日，华为表 示 ２０１８年公 司总营收预 计超过 １ ０００亿美 元，意 味着华为将 成 继苹果 、三星之后 ，全球第三家迈 入总营收干亿美元俱 乐部的电子公司 。图为２０１８年 １１月 ７日 浙江嘉兴乌镇，第五届世界互联网大会 ，华为发布异腾 ３１Ｏ芯片，展示 领先科技成果 。
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华为创造历史 Leabharlann 华 为近几 年飞速 发展 ，其在 开发与整合前 沿技术上 的长期 研发投 入正 在逐 渐得到 回报 ：手 机 全球年 出货量达 ２１Ｚ台、签订 超 过 ２５份 ５Ｇ商业合 同、全年总营 收超 过 １ ０００＂ｆＺ，美元 … 一正值 改革开放 ４０周 年 ，华 为这家 民 族企业正 创造 着新 的历史 。