德隆败因始末
德龙事件
个人魅力--人格魅力
唐万新：身高不足1.68，长着一张灵气的脸，刚毅，直率， 因而赢得学校和家里的尊重，具有很大的感召力和威信， 这铸就唐万新强势性格的一面。同时唐万新具有人格魅力， 做人做事讲义气，重情义。唐万新作为德隆第一创始人和 灵魂人物，商业感觉好，决策果断，却因独断专行而导致 公司治理缺失。
定时炸弹
在武汉，唐万新窥得金融机构的门径之后，精明地发现其中的漏洞和 诀窍，他开始胆大包天地进行国债回购交易，分别向海南华银信托、 中农信融得3亿元的巨资进行国债回购。这是唐第一次大手笔豪赌， 后来的事实表明，这种豪赌成为日后引爆德隆的定时炸弹之一。 唐万新此时主要是以个人名义炒股，采用了以手中股票抵押融资、然 后再次买入股票的循环抵押买入方式，这种股票质押融资成了日后引 爆德隆的又一枚定时炸弹。 唐万新面临第二次破产危机，迫切需要融入巨资填补在新疆金融租赁 的黑洞。唐万新在庭审中承认，他解决危机的办法是“以毒药解毒药 ” 1997年以后德隆规模膨胀，金新信托的账外债务持续扩大，这仍然是 一个“以一个更大的黑洞来填补前一个黑洞”的饮鸩止渴的游戏。 中科创业崩盘无疑是这场危险游戏倒下去的第一张多米诺骨牌。不少 吕梁的委托理财客户同时也是德隆的客户。在中科创业崩盘后，这些 客户也要求德隆还钱，这是唐万新碰到的又一场兑付危机。 2003年底，新疆啤酒花董事长卷款潜逃，新疆上市公司担保圈由此岌 岌可危，各大商业银行开始自查关联方贷款。
起步阶段
第一桶金 初入实业 启动兼并
1986
1990
1994
• 外部环境：计划 经济向市场经济转 型，进入快速发展 时期
1996
• 外部环境：股市 经历熊市；外部投 资兴旺
•外部环境：商品 经济涌动，乡镇企 业发展阶段；
德隆事件的启示
“委托持股版本”即德隆委托某企业代为持有某金融机构的股权，假设为1 亿元的话，德隆通常同时为该企业做1亿元的委托理财，许以百分之十几 的高额回报，可以保底，如果企业仍不放心，德隆还会请出另一家看上去 和德隆并无关联的外地金融机构作担保。在这样的“战略合作”加“综合 性金融服务下”，德隆同时得到了金融机构的实质控制权和委托理财资金， 使得“收购成本”降到最低。 据参与德隆重组的相关人士称，在这种安排下，德隆系控制的20余家金 融机构形成了相互拆借资金、担保的复杂关系，进而构成了若干个连环债 务圈。连环债务是指同一系统内众多机构通过拆借、转拆借、国债回购、 委托理财以及担保等多种方式形成的相互之间的三角债和连环债。最终作 为最终控制者的德隆利用了这些金融机构拆借和挪用资金逾百亿元，主要 用于托市。由于股价崩盘，形成巨额的资金损失和关联债务，其中涉及大 量的委托理财资金，包括个人理财资金。
《唐万里：德隆集团绝对不会就此消声匿迹》 /economy2003/editor_2003/0404 22/040422_197511.html “我认为我们有两个大的问题要反思。一个是经营上主业欠缺，德 隆有限的资源使产业扩张速度过快，这种情况下很容易使风险和 危机失去控制，以及放大。而且德隆扩张的以研究型企业过多， 跟自己的投资能力不匹配，能做什么不能做什么，认识不够；二 是原来总想德隆的股价过于起起落落会伤害形象，害怕别人砸盘， 现在看来，我们应该顺应市场自身的价值规律。” “德隆集团旗下有１７７个子公司和孙公司。”唐说。据德隆集 团提供的一份内部组织结构表明，这些子公司和孙公司中有３０ 个左右分别依附于以上市公司为主要产业平台的产业体系上，其 它则在体外循环。
除了高息利诱，为激励各公司积极开展业务，友联还制 定了奖励基金以奖励公司高管团队；如果达标，则融资 额在40亿元以内者将提取1‰，40亿元之者则提取 1.5‰。这是一套成本高昂的激励机制。根据上海立信 长江会计师事务所专项审计，仅德恒证券批准的中介费 即达1.26亿元，而其他理财费用计1.397亿元。所谓 中介费，系支付给中介方的费用，理财费用系支付公司 委托理财业务人员的奖励费用。
追寻德隆旧部
追寻德隆旧部：产融大鳄唐万新等获释低调潜行6年来，“德隆旧部”们试图抓住不同的木板，漂流至不同的彼岸。
他们是上一轮民营企业大溃退的见证者，也是那一轮金融创新的探路者。
德隆在他们的职业生涯中，有的是一小段，有的是全部；无论时间短长，都留下深深烙印。
成长于荒蛮之野，衰落于日出之前。
中国第一代产融结合拓荒者曾经的灼热梦想是否已经冷却？他们的命运有怎样的改变？在新形势的产融环境下，他们保留与更新了哪些德隆手法？【追寻德隆旧部的暗流：德隆旧部的出路大致可以分为四类，他们依然是投资界与实业界举足轻重的力量之一】【《中国企业家》杂志】自2009年10月获假释以来，唐万新一直蛰伏于北京一处高档小区里。
最近，他悄然抵达深圳，走访昔日老友，但并没有确切传闻证实他会重出江湖。
事实上，至2010年初，入狱的德隆前高层，多数已重获自由身。
与唐万新相似，他们也已习惯了低调潜行。
在本刊所接触的十余位德隆前高管中，他们刻意回避着“重出江湖”之类的字眼，因为，“听起来我们像是要复辟”。
不过，这并不妨碍他们在各自领域内蓄势、运筹，许多大型项目背后有他们的身影。
而那些没有遭遇牢狱之灾的前高管，更是早就潜行于商界中。
没错，你一定还记得德隆，一个资产最顶峰时达1200亿元的产融大鳄，其横跨数十个行业，下属二百多家企业，触角遍布一线城市与穷乡僻壤，其浩大规模，一时令实业界、金融界谈之色变。
18年内创下如此奇迹的，恰是这群人—可以称之为“德隆旧部”。
彼时，德隆核心人物唐万新的一句话广为流传—“但凡我们用生命去赌的，一定是最精彩的。
”当时德隆旗下，凝聚了一批有着近乎宗教般狂热激情的人。
1990年代末期到21世纪初，德隆几乎汇聚当时中国最优秀的投资银行团队，最富实战经验的并购专家，最彪悍的职业经理人，最专业的行业研究群体，且几乎与国际最顶尖的咨询机构都有深度合作。
但风流已被雨打风吹去。
2004年12月17日，唐万新涉罪被拘，一干旧部鸟兽散。
此后两年中，德隆系共104人被拘押，84人被捕，最后被判处有期徒刑以上的人员达70余人。
案例13 德隆系：一个王朝的背影
案例13: 德隆系：一个王朝的背影背景资料德隆终于还是倒下了，倒在2004年的春夏之交。
18年前，当一个青年人在新疆开设一个小型彩色照片冲印店时，谁也不会想到，十八年后，他旗下公司拥有的总资产高达222亿元。
这是一个神话，一个真真切切的资本增值神话。
神话的主人公就是德隆集团的掌舵人唐万里。
也正是从这个小小的冲印店开始，“唐氏四杰”开始向世人讲述着一个资本极速膨胀的神话。
作为一家民营企业，在中国经济体制改革过程中，德隆经历了由经营计划到经营产品、由经营产品到经营资本的两个重大转变。
20世纪九十年代初，唐氏兄弟在法人股市场挖到第一桶金后，充分领略到了资本市场的巨大魔力，萌生了把产业和资本相结合的念头。
德隆在介入“一级市场”和“二级市场”之后，迅速完成了资本的原始积累，随后开始谋求向“投资者”身份的转变。
1996年，在德隆历史上是值得大书特书的一年。
德隆在这一年实现了在资本市场上的“大跃进”——受让新疆屯河法人股。
同时，德隆的资本运作模式正式确立：通过控股新疆屯河、合金投资、湘火炬A等上市公司，以配股增发的手段融得巨资，再继续向食品、电动工具、汽车零配件等行业扩张，而这些产业投资又反过来促成了德隆系股票价格的飞涨。
于是，一个庞大、复杂而神秘的德隆系就出现在了人们面前。
在德隆资本膨胀过程中，其关键词是“产业整合”。
其核心思想是以资本运作为纽带，通过企业购并、整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力。
为此，“唐氏四杰”率领着德隆人苦打苦拼十几年，缔造了一个两翼并举的庞大金融产业王朝：产业一翼，德隆斥巨资收购了数百家公司，所属行业含番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、矿业等；金融一翼，德隆将金新信托、厦门联合信托、德恒证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等纳入麾下。
唐万里放言，德隆真正的抱负是做金融产品的供应商——一手整合产业，一手做证券化，创造金融产品，卖给市场上各种需求的投资者。
03 案例：德隆系的崩溃
二、三驾马车：被夸大的整合神话
1996年，唐万新把德隆总部迁到北京。 这时候的他，已经不满足于在二级市场当一 个土财主式的炒家。
三驾马车
（一）德隆的公司战略 （二）“老三股”的收购与整合 （三）德隆整合功不可没 （四）整合的绩效显然被夸大
（一）德隆的公司战略
在公司高参们的启发下，他提出了“创造传统行 业的新价值”的德隆核心理念。 该理念认为，全球的产业结构正在发生一次巨大 的衍变，中国正成为其中最重要的一环，很多传 统产业都存在迅猛扩大的机遇，但是由于体制及 观念的落后，绝大多数企业规模偏小、投资分散、 没有竞争力。 因此，如果通过资本并购的方式，将之进行优化 整合，盘活存量，这将是中国经济腾飞的希望所 在。
（四）整合的绩效显然被夸大
而从另外的角度来观察，整合的绩效显然有被夸大和利用 的嫌疑。 “三驾马车”所处的行业——番茄酱、电动工具、汽车零 配件——均不是成长性很好、具有强大延伸和辐射能力的 领域。 因此，即使整合做到极致，也很难在中短期内实现可观的 利润和达到很大的产业规模。 在效益最好的年份，3家上市公司的净利润分别为5100万 元（新疆屯河，2002年）、1.02084亿元（湘火炬，2002 年）、7000万元（合金投资，2003年），总计不过2.4亿 元，远远算不上是“效益奇迹”。 德隆在整合的过程中，不断在资本市场上发布让人眼花缭 乱的并购公告，事实上只不过是其抬高股价的炒作手段。
3、对湘火炬的改造
德隆对湘火炬的改造是唐式整合理念的经典之作。 之前，这家企业只生产“火花塞”单一品种。 为此，唐万新提出了“大汽配”战略。 他先是收购了美国最大刹车系统进口商MAT公司及其9家 在华合资企业75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进 口市场的一定份额； 然后控股陕西一家汽车齿轮企业，成为该专业的国内龙头 企业； 紧接着湘火炬接连发布公告，与东风汽车、陕汽集团、重 汽集团等发生各种重组、合资行动。 到2004年，湘火炬拥有50多家子公司，成为中国齿轮、火 花塞、军用越野车3个行业的最大规模企业，同时还是空 调压缩机第二大生产厂家、汽车刹车系统的最大出口商等 等。
第三章案例
三、案例分析：
金融市场国际化是二次大战后全球金融市场发展的总体趋 势，有力地推动了国际贸易和投资的不断扩大，促进了世 界经济的增长。
华融公司在处置托管资产时，新疆德隆、 德隆国际、屯河集团以推荐合格投资者 参与竞价并享有其他投资者的同等权利。
三、案例分析
（一）产业整合模式本身并不是一个不可 以探索的模式
（二）产业整合模式背后埋藏着较大的风 险
（三）产业整合模式的风险被德隆发挥到 了极致
（四）华融托管德隆是现实和可行的选择
也正是凭借着这一精心构建但实质粗糙的产业链，德隆在 中国资本市场上南征北战，东奔西突，不断地讲述着一个 又一个产业并购的故事。
在这粗糙收购加上不计成本的扩张背后，决定其最后整合 的结果是难以产生正的现金流，长期陷于资金饥渴症。其 旗下公司的债务不断攀升，使支撑德隆庞大产业帝国的资 金链脆弱不堪。特别是2001年，德隆旗下上市公司无法融 资之后，德隆帝国也就岌岌可危了。
2004年4月14日，对德隆王朝而言，是个黑色的 日子。德隆的恶梦从这一天正式开始了。德隆系 旗下的三驾马车：湘火炬、新疆屯河和合金投资 第一次集体跌停。
迫不得已，华融受央行之命拯救德隆，先 是整体托管，再寻求重组途径，主要工作 是审核德隆的财务账目，设计重组方案， 以市场化方式全面参与德隆系资产重组， 在重组工作结束后帮助德隆寻找潜在的买 家。
八十年代以前，由于法令的限制，除了政府债券， 只有本地注册的公司才能获准发行新元债券。在 新加坡的外汇公司要发行新元债券，所筹得的资 金也只能在新加坡运用，从而使新元债券市场规 模受到很大限制。
八十年代以后，由于市场吸收能力扩大和国际筹 资证券化的发展，亚元债券市场的发展开始加快。
新加坡在1977年成立了亚洲第一个期权交易市场， 并成立了期权清算公司，1979年开始营业的证券 清算电脑服务中心可以为会员公司提供24小时结 算便利的电脑服务，交易所的成员通过电脑终端 分机可以获得每间上市公司的报价、交易额、最 新财务报告等资讯。
李骁知名企业经营失败案例，值得深思！
李骁知名企业经营失败案例，值得深思！卓越支点之聚焦法则：两个著名多元化经营失败案例【案例一：德隆危机】作为一家横跨十几个产业、控股六家上市公司的大型民营企业，德隆曾经名噪一时。
然而，随着下属的新疆屯河、沈阳合金和湘火炬三只股票全面大跌，2004 年 8 月 25 日，德隆被中国华融资产管理公司托管，一个在业内被视为航母般的巨型企业就此沉底。
从“德隆危机”中，人们再次见证了那句古老的名言：成也萧何，败也萧何。
德隆的成功，离不开其金融资本与产业资本结合的多元化发展模式。
然而，它的失败，同样是由于这种多元化经营策略的失误。
德隆在十几年的时间里从一家小企业成长为一家规模庞大的上市公司，但除了番茄酱生产之外，德隆公司并未建立起其他任何优势产业。
因此，德隆并不存在真正的产业互补。
所谓的多元化经营，其实是一个外表美丽、一戳就破的肥皂泡。
具体来说，德隆的多元化经营之所以会失败，有如下一些原因：首先，正如上文所说，德隆并没有建立起产业互补优势，除了依靠一项主营业务，其他的多元化产业并没有形成利润和财务优势。
其次，由于触角伸得太远，所谓“忙人无计”，德隆无法实现对其所涉及领域的精细化管理。
这就是造成其多元化经营无法形成互补优势的根源。
事务一旦繁杂，原本具有的某项核心产业甚至都出现了经营不周的困局。
再次，依靠多元化经营，虽然会在短时期内实现高速发展，但是这种发展的质量却并不见得有多高，甚至还存在极大危险。
德隆的确抓住了具有诱惑力的投资和产业整合机会，但是潜在风险与日俱增，尤其是多项资本进入之后带来的管理、人事、战略等方面的分歧，最终从内部撕裂了这家公司。
【案例二：“稻花香”的误区】作为一家民办企业，在进入白酒行业的第16 年，稻花香实现了35 亿元的销售业绩，成功跻身中国白酒工业十强行列。
然而，稻花香的发展同样存在着多元化误区。
稻花香的多元化发展，实行的是“三步走”的战略。
然而，在每一步里面，都存在发展误区。
第一步，稻花香正式进军日化行业。
资本运营的启示(德隆案例)之欧阳化创编
资本运营的启示：德隆的成与失概括起来，德隆系成功的经验包括：利用经济政策、挖掘社会资源；创新经营理念；依托资本运营，培植核心能力；实施战略整合，打造赢利模式；重视企业文化建设；重视与专业研究机构、咨询机构及著名学者的合作。
德隆系失败的原因既有企业内部的原因，也有外在的影响因素。
企业内部原因主要表现在：企业总体战略并不明确；多元化经营策略失当；财务战略失败；公司内部治理缺位；企业文化整合不足；整个集团交易成本过高；缺乏危机的应急理念、应急机制；不合理的激励模式；内部关联交易等。
外部的原因表现在：宏观经济政策的紧缩；舆论的推波助澜；缺乏良好的金融环境；其他的外在因素等。
笔者认为：对德隆系成功与失败原因解释的文献，具有一定的理论价值。
但是，如果把解释德隆系成功与失败的文献同时放在一起来看，存在很多矛盾。
要使这些解释具有合理性，就必须把它们纳入一个理论的框架或体系之下。
本文认为，中国经济转型应该是解释德隆系成败理论框架的基础。
但是，有关对德隆系成败进行研究的文献对于现代公司治理仍然具有重要的启示意义。
如，防范公司治理缺位；防范企业激励的异化；防范控制权和剩余索取权过度偏离；企业的战略要随着市场的变化而相应调整；要注重企业文化的整合；多元化经营必须要与规模经济相容；多元化经营，要塑造主营业务；多元化不能蜕变盲目做大，企业的扩张不能没有边界；注重企业核心竞争力的培养；防范举债收购这把“双刃剑”等。
在经济转型时期的中国，宏观经济总体上保持了快速的增长，一大批优秀的企业家脱颖而出，无数个小企业成长为现代化的大型企业集团。
但是，也有许多企业在成长的过程中，由于宏观层面上受到经济周期波动的影响，或者由于微观层面上自身不能适应经济发展对产业结构升级的要求，或者由于违规经营等原因而出现了财务危机。
市场经济条件下的竞争机制，使得整个经济体系中，一些企业在上演着喜剧的同时，另外一些企业在上演着悲剧。
更有甚者，一些企业成为喜剧与悲剧交织的集合体。
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利回收。
•
(2) 融资策略。
•
德隆获得资金的途径有四条:
•
第一, 并购上市公司, 从股市通过配股增发等获
得资金。
•
第二, 利用持有的法人股抵押贷款;
•
第三, 利用上市公司的信誉与其他公司互保贷款;
•
第四, 借助金融机构, 挪用保证金、信托资金、
违规吸纳巨额民间资金。
•
除第一种融资渠道外, 后三种融资渠道均是短期
红色产业
白
“
灰
色
德
色
产
隆
产
业
系
业
”
黑色产业
崩溃
二、一步走错，满盘皆输 ——德隆“一夜倾覆”
⒈金新信托挤兑风波——德隆命运 的转折
• 唐万新力主挽救，全面挺进金融业。
• 推出新产品，收购股票
⒉银行发难
• 银行要求担保、抵押 • 金融客户危机感加重 • 抛售流通股套现受质疑
⒊媒体火上浇油
• 《德隆资金链绷紧》： “德隆集团已经将大部 分资金压在了旗下的各只股票上，由于资金短 缺，德隆近期在股市上的实际动作已经很少， 不要寄希望于德隆会再度为这几只股票护盘， 现在他们都铆足了劲往外跑。”
•
家族企业的性质导致德隆公司治理的缺位。
作为家族企业, 德隆系的核心决策权来自德隆
国际。德隆董事局虽然下设了德隆国际执委和
友联执委,分管实业资产和金融资产, 但实际上
整个德隆只有唐万新一人完全清楚实业和金融
的运营状况。公司治理的不健全直接造成了控
制环境的不完善, 德隆董事局中没有设立审计
委员会, 致使内部控制完全流于形式, 对控制的
监管则更是无从谈起。
•
⒌企业文化整合不足
•
德隆始终倡导“企业家俱乐部”的管理
模式, 各种信息表明, 德隆收购或者兼并其他
公司之后, 德隆对企业文化的整合观念不到
位, 整合的力度不足。难以服务于企业“整
合产业、创造价值”的经营理念。
• ⒍整个集团交易成本过高
• (1)盲目多元化导致交易成本增加。
• ①德隆在多元化过程中,忽视了对企业核心竞争力的 建设, 企业的核心落在扩张与再扩张上, 收购兼并的企 业不能产生足够的现金流。
总之，德隆多元化失败的根源在于： 第一,它没能建立任何产业优势与财务优势; 第二, 它未能对进入的每一个领域很好地控制, 没有实现产业互补, 没有培育起核心产业; 第三, 它仅仅抓住了具有诱惑力的投资机会和产 业整合机遇, 却忽视公司高速成长带来的潜在风险。 第四, 它单纯地依靠资金进行扩张, 忽视了商业 本身的运作模式, 忽视了对企业资源的整合和管理水 平的提升。
• (2) 多元化策略的理论基础在于投资组合理论。该 理论认为, 多元化投资可以分散风险, 但它是建立在所 选择的投资项目不能完全正相关的前提之下的。德隆 在实施多元化策略时, 目标蜕变为“做大”, 一味追求 无节制的并购扩张, 至于这些行业之间是否具有互补 性, 企业则没有进行研究。
• (3) 德隆收购的多是低市盈率的资产。把其控股的 金融机构作为自身的融资平台, 在其资本运作中, 构建 循环“资金链”, 进行产业整合和金融控股公司的缔 造。因此, 一旦遭遇外部冲击, 就会酿成巨大的金融风 险。
分利用资本市场功能, 采取并购的规模扩张
方式, 通过买壳上市和借助资本市场、货币
市场的相互融通, 实现产业整合和规模扩张,
上市公司群和金融机构群是德隆依赖的两
大支撑体系,但是, 德隆的多元化经营策略明
显失当。具体来说：
• (1) 多元化战略可能给企业创造价值, 但任何战略创 造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”。这意 味着, 每一次业务的增加或多元化所产生的边际附加 值趋于减少。
•
①自身拥有足够的现金流以备日常运营之需;
•
②精心安排好投资项目组合以错开投资时间;
•
③拉开投资时间以使间歇期内产生足够的现金流。
•
但是德隆的现实却是——
•
德隆的现实：
•
①疯狂扩张, 取得资金主要用于进一步并购;
•
②所投项目没有产生足够的现金流, 巨额的管理
费用和融资成本却不断吞噬着企业的现金流, 致使企
•
⒊财务战略失败
•
( 1) 投资策略。
•
德隆系对长、中、短期投资组合的结构
把握欠佳, 对资金回收时间的把握更不到位。
其整合的是投入大、见效慢、回收周期长的
传统制造业, 但却没有对它们配合短期项目,
以理顺资金回流, 这就严重地影响了企业资产
的流动性; 此外, 其对投资回收期较长的项目
也没有拉开投资时间, 这就难以保证资金的顺
业现金入不敷出;
•
③全部资金用于战略性投资项目, 却没有配合财
务性投资项目, 对于投资回收期较长的项目也没有错
开投资时间。
•
ห้องสมุดไป่ตู้
德隆无视投资周期、融资周期与金融扩张之间
的匹配协调, 单单依靠融资输血而忽视培育自身造血
机能, 这违背其“创造价值”的初衷, 并终因规模扩
张超出其自身实力而崩溃。
• ⒋公司内部治理缺位
• 风暴迅速席卷，无力回天。
三、德隆失败的原因
• 内部原因 • 外部原因
（一）德隆失败的内部原因
1. 企业总体战略并不明确
•
德隆的总体战略是以“产业整合,
创造中国传统产业新价值”为己任,
通过产业整合改善产业结构, 增强产
业竞争力以获取长期的利益回报和企
业的可持续发展。德隆实现这一战略
的模式是以产业和金融为两翼, 但是，
由于实业与金融性质不同, 产业整合
产生效益的速度一般慢于金融, 因而
就会产生结构失衡，引发风险。而且，
德隆实现这一战略的概念链条中缺少
了“价值创造过程”这一重要环节，
因此可以说德隆的总体战略是并不明
确的。
• ⒉多元化经营策略失当
•
德隆走的是产融资本相结合的多元化
道路, 其基本特色是推行战略管理理念, 充
简析德隆 “一夜倾覆”的原因
——08金融 汪 瑞 10080950136 赵 妍 10080950150 兰斐冉 10080950117 顾俊懿 10080950116
目录 一、德隆简介 二、德隆的一夜倾覆 三、德隆失败原因
（一）内部原因 （二）外部原因
一、德隆简介
小型彩色照片扩印店
18年
大型产业控股与金融控股集团
融资, 德隆用短期融资去投资长期相关产业, 结果所
涉产业不能在中短期内提供稳定的现金流和资本收
益。
•
此外,德隆融资有一大特点, 即其每笔负债都因信
用担保、股权质押担保或资产抵押担保而与另一家
具有股权关系的企业发生联系。
•
(3) 投融资策略匹配失调。
•
德隆采取短融长投的策略, 按照金融学的相关理
论, 短融长投策略若想获得成功, 必须满足以下条件: