雨润案例分析
雨润破产案例分析报告
雨润破产案例分析报告雨润集团破产案例分析报告一、引言雨润集团是中国的一家大型私营食品企业，在经营期间取得了巨大的成绩，但在最近几年却陷入了财务困境，最终在XX年申请破产。
本报告旨在对雨润破产案例进行深入分析，探讨其破产的原因、影响及应对措施，以期从中得到有价值的经验教训。
二、破产原因分析1. 大规模扩张的风险雨润集团在过去几年中进行了大规模的扩张，涉足了多个市场。
然而，这种扩张带来了许多挑战和风险，包括管理困难、供应链问题以及新市场的竞争压力。
这些问题导致了企业运营的困难，增加了财务风险。
2.管理层的失误雨润集团在经营过程中出现了一系列管理层失误。
首先，管理层对于市场前景的判断错误，过于乐观地估计了需求和销售额，并低估了竞争对手的实力。
其次，管理层在投资决策上缺乏谨慎性，没有充分考虑市场风险和回报率。
最后，管理层没有有效地应对市场变化和财务困境，缺乏危机管理能力。
3.金融风险雨润集团在经营过程中积累了大量财务债务，包括银行贷款和债券。
然而，由于经济环境的变化以及行业竞争的加剧，企业的现金流开始面临压力。
此外，由于管理层的失误，企业无法按时偿还债务，导致与金融机构之间的关系恶化，甚至无法获得更多的融资支持。
三、破产影响分析1.供应链影响雨润集团的破产不仅给企业内部带来了严重的影响，也对供应链造成了冲击。
作为一个涉及多个领域的企业集团，雨润的破产可能导致供应链中数百家供应商和合作伙伴面临支付困难，这可能进一步扩大破产的影响范围。
2.就业岗位减少作为中国的一家大型企业，雨润集团在破产后将不得不进行裁员。
这将导致大量员工失去工作，进一步加剧社会就业压力。
同时，受到破产影响的雨润集团子公司和合作伙伴也可能面临类似的困境。
3.信用风险雨润集团的破产可能对其供应商、合作伙伴以及其他金融机构造成信用风险。
供应商可能无法获得应收款项，合作伙伴可能遭受损失，金融机构可能无法收回债务。
这种信用风险可能会对整个产业链产生连锁反应，进一步影响市场稳定性。
财务管理论文：财务管理视角下的雨润集团多元化战略风险研究
财务管理论文：财务管理视角下的雨润集团多元化战略风险研究本文是一篇财务管理论文，本文选择雨润集团为案例，基于财务视角来分析雨润集团实施多元化战略引起的风险。
通过分析上市公司雨润食品和南京中央商场的财务数据，探讨雨润集团在多元化扩张下爆发财务风险的根本原因。
最后，有针对性的提出风险控制措施，缓解当前的财务危机，并为实施多元化战略的相关产业提供一定的借鉴和参考意义。
第1 章绪论1.1 研究背景多元化战略这一概念自20 世纪50 年代被美国学者H.Lgor.Ansoff 提出后，在学术界迅速引起反响，并率先在西方国家得到实施。
多元化战略兴起于欧美，诸多企业投身到多元化发展的浪潮中，在20 世纪70 年代，美国前五百强的企业中仅有三十余家没有选择多元化经营。
从那之后，以多元化战略为核心的企业经营模式开始从欧美流向世界，多元化发展的企业发展模式以美国为核心不断流行开来，日韩等发达国家也紧跟潮流，多元化战略逐渐辐射到全球范围，企业实施多元化的比例也达到了一个高峰。
然而，随着多元化的问题逐渐显现，许多企业的经营也陷入困境，面临着严峻的风险问题。
在诸多企业在进行多元化发展的同时也面临诸多的投资风险和严重的风险问题。
多元化战略给企业带来的到底是福还是祸，企业经营中怎样适度多元化，在国内外各界都引发了思考。
20 世纪90 年代以来，我国的企业也拉开了多元化发展的序幕。
很多企业的经营活动不单单局限在同一种类的经营，开始通过多元化扩张，并采用内部创业、并购、战略联盟等方式来发展企业的新业务，涉足更多的领域，希望达到分散经营风险、获得更多的融资、寻找新的经济增长点、拓展市场份额的目的。
若多元化战略能够成功实施，企业不但能提高经济效益，还能在同产业关联的企业之间形成内部协同效应，交易更加便捷，从而提升经营效率，这也是越来越多的企业集团选择多元化发展战略的原因。
反之，若企业不考虑自身的情况而盲目扩张，就很容易在多元化的道路上消耗殆尽，雨润集团的多元化扩张之路就是个典型案例。
公司市值曾超千亿，如今缩水至百亿，曾经的巨头走向没落！
公司市值曾超千亿，如今缩水至百亿，曾经的巨头走向没落！曾经辉煌一时的500强民营企业中的肉制品巨头——雨润集团，开始走向了没落。
这个曾经的肉业巨头似乎已经无力回天了。
根据雨润集团的股份情况下，我们可以看到雨润集团的股价一直在下跌，每股股价仅为0.94港元。
同日，雨润旗下另一家上市公司中央商场（600280.SH）收盘价也跌至每股8.13元。
雨润食品和中央商场作为雨润集团的两大支柱，巅峰期市值加起来超过千亿元，如今仅剩百亿元。
截至今年6月30日，雨润集团逾期的贷款为71.5亿港元，而雨润集团已经无力偿还这笔巨款。
为了减少开支，集团对部分岗位采取了进一步的压缩措施。
根据公告披露的信息，雨润食品员工人数由上年末的1.2万变成了报告期的1万名，裁减了2000名员工。
为什么被称为肉业巨头的雨润集团会走到今天这种地步呢？这就不得不提起它的创始人祝义才。
2016年3月，雨润集团的创始人、最大单一股东祝义才被检察机关在国内执行了指定居所监视居住的措施。
直到现在雨润集团表示，尚未收到任何对该事件的更新及未能与祝义材接触。
祝义才的杳无音信是造成雨润集团现状的原因之一。
1祝义才与雨润集团祝义才，1964年生于安徽省桐城的一个农家，1989年从合肥工业大学毕业后被分配到安徽省交通厅属下的海运公司。
工作一年后祝义才厌烦了这种整天坐在办公室的日子，于是就辞职带着仅有的200元下海经商，做起水产生意。
1992年，祝义才停了水产生意，背着一个包跑遍了大江南北考察市场。
凭借对市场的准确把握，他避开了当时肉食品企业在高温肉制品领域的激烈竞争，将主营业务瞄准尚属空白但潜力巨大的低温肉制品这一细分行业。
1993年，雨润集团成立，总部位于南京市建邺区，旗下的食品企业是中国最大的肉制品生产企业之一。
1996年，在南京市政府支持下，雨润从银行贷款280万元，由欧美及日本引进了10条自动化低温肉食品生产流水线，1996年产值已经达到1.6亿元，领军国内低温肉食品加工行业。
电视画面编辑部分案例分析
《小分队》什么是有感染力？哪些有感染力？环境↓在创作中越来越重要，环境叙事，利用环境进行渲染。
同一时间两个时空同时表现;同期声，有感染力1在真实面前，技术考量是苍白且微不足道的，但是，缺乏了技术的动力，真实不能被准确恰当地被记录。
2如果你拍的不够好，那是你离得不够近。
3进入到你要拍摄的画面里，用心去理解，去高的地方，低的地方，湿的地方，脏的地方拍摄。
4我不记录生活的表面，我要记录你生活中真实的一面。
真实完整的记录：1船下河，抬船的全景——近景抬船——中景——脚的特写，石头滑落——全景船下水2对核心细节的放大，人性的光辉，一是士兵体重大，自觉选择第二条路，避免为全队增加负担。
二是出发前分肉干，百姓是他的孩子。
特色分析：1、令人震撼的现场直击，现场感极强。
我不记录生活的表面，我要记录你生活中真实的一面。
卡普兰⑴典型现场声音结构的场信息：在现场录声音⑵冷静而敏感的段落纪实与呈现2、动人心魄的细节捕捉与全景关照（1提及同胞的离去，士兵脸上的哀伤2老人下跪的场面，士兵头突然掉转3河流湍急）⑴参与性与丰富性并行的镜头语汇⑵全景关照：以典型环境为依托⑶细节捕捉：以典型细节为捕捉用解说词强调重点：小胖单独下滑→解说词凸显核心细节艇出现：大全景→小全景→中景多角度、多景别《北川救援纪实》一结尾的层次1救援4小时后杨志强倒着就出。
2胡锦涛讲话：只要有一线希望，就千方百计。
3女人喊老公名字：我一定要活着回去，抬回去。
+晚上救援现场。
4被救的人及家属的感谢：给予第二次生命。
5救援人员采访，消防人员的心声。
二缺陷5.12期间，惯用思维正观点明确信念。
原本感人的素材，反向被这种惯用的编辑思维给淹没了，反向让人觉得很做作，认为的剥离，但是其实每一个人从那里走出来的人说话都应该是发自内心的，只是我们的惯用编辑把它做得很假，变成了一种定式。
三剪掉1消防队的心声不应该放在结尾，因为大家已经看的太多了。
2女人的采访剪掉，也看的太多了，救援的过程放大，编辑长一点。
雨润案例分析 ppt课件
9%
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27% 12%
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雨润食品 雨润商贸 雨润地产 雨润旅游 雨润物流 雨润产业+雨润保险
雨润集团目前有六大业务：雨润食品、雨润地产、雨润商贸、雨润旅游、 雨润物流、雨润产业，雨润保险刚刚起步，也是延伸其影响力和获得更 多资源的另一大重点突破。
雨润食品的商业模式
• 以低温肉制品打开市场 以冷链物流为保障
雨润案例分析
雨润的战略扩张：1+1>2?
雨润食品横向一体化发展
1993年成立雨润食品后通过收购国有企业快速扩张
雨润食品全产业链战略
生猪养殖屠宰
冷链物流
肉制品加 工推广销售创 Nhomakorabea科研从产业链源头做起，经过种植与采购，贸易及物流，原料加工，养殖屠 宰，食品加工，推广销售等环节形成能力互补。
雨润多元化战略扩张版图
•2005年雨润食品香港上市，吸纳资金 •通过收购手段实施全产业链战略 •2011年成立雨润控股集团，多元化发展
2005 1996
• 横向一体化，收购国企加快全国扩张的步伐 •2002年开始发展多元化战略
1996 1990
•由水产品贸易改为成立雨润肉食品公司 •收购国企，扭亏为盈，占领市场
雨润集团业务板块结构图
雨润食品属于奶牛类业务，是企业现金的来源。由 于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规 模，但有可能变劣狗类业务。
舍与得？
雨润食品无法抛弃，能给集团带来现金流，作为“道德工 业”，更大程度是“拿地、获取政府补贴、建立政府关系 的渠道”。雨润与政府度过“蜜月期”后，现金流危机会 否引爆更大的危机？
产生规模经济，减少重复岗位和设备，产生协同效应。 要实现多元化战略的价值，必须注意业务之间的协同。
南京雨润集团品六西格玛案例
南京雨润集团品质管理中心陈湘来摘要：腊肠定量包装的净含量值是一个值得探讨的重要命题。
对于生产厂家来说，过程中最大的问题是实际净含量值显著的大于标准重量。
本文采用六西格玛管理的DMAIC流程，通过对两个不同批次的腊肠净含量的统计分析，探讨了腊肠定量过程的最优过程均值问题，并设计出较为合理的净含量上下限范围，取得了良好的效果。
关键字：六西格玛；腊肠；定量过程；质量改进1 引言六西格玛管理方法是由摩托罗拉公司首创的，并将之用于产品质量的改进。
在实施六西格玛管理的短短时间里，摩托罗拉公司就取得了令举世瞩目的成就：销售额增长5倍，利润几乎每年增长20%；产品的不合格率从6210PPM（约四西格玛水平）减少到32PPM（约5.5西格玛水平），实施六西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元，并于1988年获得了首届波里奇国家质量奖。
六西格玛管理体系虽然是由摩托罗拉公司所创立，但是，真正把这一高度有效的质量管理体系变成一种管理哲学，从而形成一种企业文化的是由杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
通用公司在1996年年初开始，在公司全面推行六西格玛的流程变革方法，并将六西格玛作为一种管理战略，且列在其三大公司战略举措之首。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛管理的实施，使得通用公司从一个优秀的企业蜕变为卓越的企业。
六西格玛管理被杰克·韦尔奇称许为“通用所采用过的最重要的管理措施”。
越来越多的公司——不仅制造行业，而且服务行业——开始实施六西格玛，并运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面[1-4]。
六西格玛管理逐渐成为企业组织追求卓越管理，在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地的坚实管理基础。
本文采用六西格玛管理中的DMAIC方法，对腊肠的包装净含量问题进行研究。
对于腊肠定量包装，过程中最易出现的质量问题为净含量不足。
双汇对雨润：弱肉强食
双汇Vs雨润：弱肉强食每一次的涅槃，都是一次产业扩张的自我提升。
从依靠单一品类起家，并最终走向全产业链梦想的实践者，双汇和雨润无疑是肉制品行业的两个佼佼者。
在庞大而繁杂的中国食品[5.02 0.00%]领域，这样的企业并不在少数，无论是中粮还是新希望[9.76 0.41%]，乃至在中国浸淫多年的金龙鱼，他们与双汇和雨润的产业梦想如出一辙，异曲同工。
从产业到产业链再至全产业链，这像是一部波澜壮阔的史诗，也记录了企业蜕变的历程。
在这样一个一脉相承的渐变中，小的企业如何壮大？大的企业如何做强？强的企业如何更壮？从产业到产业链的过程中有着怎样的逻辑关系？它们以不同的方式上路何以达到殊途同归的结果？在这个被认为是最难以把控的肉制品加工领域，双汇和雨润的故事，给了我们生动的解答。
——只有盛宴过后，你才可以看到谁是胜利者。
立足：竞出Vs切入双汇是从来都不惮于市场竞争的。
1984年，双汇的传奇人物万隆临危受命就任厂长时，这个年年亏损的企业一度走到崩溃的边缘。
但在万隆的运筹下，漯河肉联厂（双汇前身）将目光朝外，向轻工业缺乏的前苏联大举出口分割肉，很快就成为了全国最大的肉制品出口基地。
不过苏联随后解体，双汇又调整思路，将突破口选在了火腿肠上。
与其说是看到了火腿肠市场，不如说是看中了肉制品加工市场。
发达国家肉制品消费需求占肉类总量30%—50%，而中国不足1%，肉制品的精深加工才刚刚起步。
彼时，和万隆有同样眼光的，是一个名叫高凤来的工程师，他领衔春都集团在国内生产出了第一根火腿肠。
万隆拿出了企业仅有的1000多万元家当，从日本、法国、瑞士引进了10条火腿肠生产线。
1994年，双汇集团又与香港华懋集团合资，引进资金1.27亿元，建立了亚洲最大的肉制品基地，当年实现销售收入9.9亿元，利税8600万元。
1998年之后，国内火腿肠市场竞争达到了白热化，由于巨额资金集中进入，接踵而至的是整个市场供过于求，价格一落千丈。
这期间爆发了一场空前绝后的价格战，据说始作俑者是双汇，狙击者是春都。
雨润食品财务问题分析
二 存在问题
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
应收账款周转率 应收账款周转天数 存货周转率 存货周转天数 流动资产周转率 总资产周转率
0.00 2012年 2011年 2010年 2009年
由表中可以看出，雨润营运能力指标的变动都较为相近， 说明雨润食品的营运能力较为平稳，并没有较大的变 动。较为统一的是，应收账款周转率、存货周转率等指 标均在2011年形成了一定的下降。
三 问题分析
三 问题分析
35000000
30000000
25000000
20000000 销售成本 15000000 净利润 销售收入 10000000
5000000
0
2008.5
-5000000
2009
2009.5
2010
2010.5
2011
2011.5
2012
2012.5
4
解决措施
四 解决措施
二 存在问题
利息保障倍数
20.00 17.29 15.00 10.90 16.32
10.00
利息保障倍数
5.00
0.00 2012年 -2.72 -5.00 2011年 2010年 2009年
利息保障倍数反映的是企业的经营所得支付债务利息的能力。企业的 利息保障倍数太低，就会说明企业难以保证用经营所得按时支付债 务利息。从上图可以看出，雨润食品的利息保障倍数由2009年到 2011年都处于一个相对正常的水平，企业经营所得足以支付债务利 息，但是，从2011年到2012年，利息保障倍数出现一个趋势较大的 下降，甚至降到了负值。
一、公共宣传 瘦肉精事件使消费者产生害怕心理，影响了他们对肉制品的消费。公司应 该积极宣传，向消费者承诺本公司的产品所用原料绝对没有使用瘦肉精， 给消费者以信心。扩大产品宣传的力度，改善公司产品形象。 二、控制原料品质 严格控制上游猪肉的品质，加大对使用瘦肉精猪肉的排查力度，保证产品 质量，让消费者放心。 三、改善生产运营 销售成本有很大一部分来自生产环节，所以公司可以尝试采用更先进的生 产设备。另外，控制人力成本也很重要，一方面可以通过改善机器设备， 提高自动化率来降低人力成本，另一方面可以适当裁员，减少冗余的岗位 和工作。改善存货周转率和应收账款周转率，释放存货和应收帐款对运营 现金的压力。 四、新产品开发 虽然肉制品行业对创新和研发要求不高，但是随着社会的发展，人们对肉 类消费的习惯也在发生着变化。开发高附加值的产品不仅可以使生产能力 得到最大程度的利用，也可以树立公司的品牌形象，巩固新老消费者。
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•2005年雨润食品香港上市，吸纳资金 •通过收购手段实施全产业链战略 •2011年成立雨润控股集团，多元化发展
2005 1996
• 横向一体化，收购国企加快全国扩张的步伐 •2002年开始发展多元化战略
1996 1990
•由水产品贸易改为成立雨润肉食品公司 •收购国企，扭亏为盈，占领市场
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雨润集团业务板块结构图
• “小店包围大店”
• 以收购迅猛扩张
雨润&双汇
• 主打高温肉制品 • 以大超市、大商场为市场 • 靠自建实现扩张
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雨润食品的商业模式
雨润模式是中国特色的集中 体现，享受政府补贴，低价 买土地和国资，成为企业核 心竞争力之一。
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南京中商商业模式
“商业+地产”有机组合 “低成本运作”和“模式创新”竞争优势
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雨润物流
农产品物流
& 自身冷链物流
重金打造业务 地理覆盖范围已经遍及全国 已累计完成投资32.01亿，尚有63亿资金缺口
背后真正 的动机？ 建造物流
中心
OR
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囤地发展 房地产
纵观雨润集团现阶段问题
物流中心、养殖基地建设需要投入巨额资金
资金 不足
雨润地产同样需要资金投入，土地资源占用大量现金 旅游地产需要较长市场培育期，目前不能带来等多利润
雨润 保险
雨润 产业
雨润 物流
雨润集团
雨润 旅游
雨润 食品
雨润 商贸
雨润 地产
2001年，雨润进军房地 产业。
2002年，雨润控股的江 苏地华实业集团层理，标
志着雨润多元化战略扩张 的启动。
2009年，控股南京中商。 2011年，利安人寿保险 成立，雨润是大股东。
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雨润发展阶段历程
2011 2005
利安人寿刚刚起步，无法带来更多现金流
雨润食品和南京中商两大上市工司造血能力有限
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雨润集团现阶段问题分析
其他例如雨润物流、雨润旅游 等业务属于问题类业务，发展 需要投入大量资金。
利用波士顿矩阵法分析，雨润地产及控股的南京 中商属于明星类业务，尽管没有带来财源滚滚， 但市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保 持与市场同步增长，并击退竞争对手。
9%
4% 2%
27% 12%
46%
雨润食品 雨润商贸 雨润地产 雨润旅游 雨润物流 雨润产业+雨润保险
雨润集团目前有六大业务：雨润食品、雨润地产、雨润商贸、雨润旅游、 雨润物流、雨润产业，雨润保险刚刚起步，也是延伸其影响力和获得更 多资源的另一大重点突破。
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雨润食品的商业模式
• 以低温肉制品打开市场 以冷链物流为保障
房地产是祝义材目前投入主要精力的业务。 问题类业务虽然有良好的前景，但是多元化的战略扩张大
量吞噬企业的现金流。
雨润该如何取舍？ 。。。。。。
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1+1>2?
单从报表可以看出雨润集团最大的两个业务：雨润食品和 南京中商的利润总和在最近几年明显下滑，从短期看，扩 张战略还有商榷之处。
要看是否1+1>2，还要看是否产生协同效应。 产业一体化战略和全产业链战略使公司核心能力得到延伸，
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南京中商-祝义才控股行动
南京中商实际控制人雨润集团大股东祝义 材从要约收购到大宗交易受让，再到二级 市场购买，历时近9年，通过26次增持及大 宗交易，耗资约14.7亿元，使股权比例提 升至71%，并于2012年底公司董事会改选 中成为新一届董事长。
为何在资本市场上频频出手？
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南京中商-祝义才控股行动
雨润食品属于奶牛类业务，是企业现金的来源。 由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市 场规模，但有可能变劣狗类业务。
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舍与得？
雨润食品无法抛弃，能给集团带来现金流，作为“道德工 业”，更大程度是“拿地、获取政府补贴、建立政府关系 的渠道”。雨润与政府度过“蜜月期”后，现金流危机会 否引爆更大的危机？
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南京中商资产负债表
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南京中商资产负债表
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南京中商损益表
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南京中商现金流量表
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南京中商报表解读
从南京中商的报表可以看出，业绩出现实质提升 ，资产 负债表中货币资金充足，存货说明百货类业务发展稳定， 在建工程说明企业有存量商业地产项目在建，两者都发展 稳健。与雨润食品一样，南京中商也有大量其他应收款， 也属于集团中的造血业务。但拥有高达90%的资产负债率， 风险极大。现金流量表中无论经营、投资、筹资都能获得 现金流量，损益表也显示南京中商能给雨润集团带来利润， 是一个新的经济增长点。。。。
退一步讲，南京中商作为百货业，相对而言可以快速回收资金，为雨 润控股输送血液。
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雨润食品资产负债表
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雨润食品现金流量表
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雨润食品综合损益表
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雨润食品报表解读
雨润食品资产的流动性减弱，其他应收款居高不下，现金 流量表中经营业务、投资、融资现金流都在降低，土地使 用权在逐年增高，说明资金可能用在扩张土地或流出到非 经营项目中，可能是作为“造血”部分用于集团其他业务 板块。损益表显示2012年毛利最低，虽然之后有所回升， 但是和12年之前还是无法相比，尽管有政府补贴，但几乎 没有利润点，雨润食品可能已经无法为集团输送更多的血 液。。。
依靠雨润集团丰富的地产运作经验和自身零售基因。 定线三、四线城市，仿效“万达商业”地产模式 ，运作 城市综合体。 因过去承接地方政府不良资产(徐州、济宁均为零价格收 购)而获得未来土地开发的政策优惠,物业成本较低,抗风险 能力较强。 集团管理精细、严控成本、注入低租金模式、业务多元, 可持续的发展模式值得肯定，未来可能通过并购实现公司 横向跨越式发展 。
雨润案例分析
雨润的战略扩张：1+1>2?
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雨润食品横向一体化发展
1993年成立雨润食品后通过收购国有企业快速扩张
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雨润食品全产业链战略
生猪养殖屠宰冷链物流肉制源自加 工推广销售创新科研
从产业链源头做起，经过种植与采购，贸易及物流，原料加工，养殖屠 宰，食品加工，推广销售等环节形成能力互补。
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雨润多元化战略扩张版图
此前，市场一度质疑祝义才有德隆式“坐庄”嫌疑。现在看来，祝义 才对于南京中商的计划绝非仅“坐庄”牟取股价之差，更深的原因在 于将商业地产（实际上就是房地产）通过增发等融资方式注入上市公 司（借壳上市），从而打通融资渠道。
热炒的“城市综合体”项目，祝义材控制的雨润控股与南京中商组成 默契的AB面，外有雨润控股出面拿地，内有南京中商组建地产子公 司开发，再交由中央百货类子公司运营。如此这般在诸多中小城市复 制发展其商业地产。