3、零售竞争战略
《零售学》思考题及案例分析参考答案
《零售学》思考题（简答题）及案例分析参考答案第一章一、思考题答案要点1、什么是零售？零售在商品分销过程中处于哪一环节？答案要点：零售是指向最终消费者个人或社会集团出售生活消费品或非生产性消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。
这一定义包括以下几点：（1）零售是将商品及相关服务提供给消费者作为最终消费之用的活动。
（2）零售活动不仅向最终消费者出售商品，同时也提供相关服务。
（3）零售活动不一定非在零售店铺中进行，也可以利用一些使顾客便利的设施及方式。
（4）零售的顾客不限于个别的消费者，非生产性购买的社会集团也可能是零售顾客。
零售是商品分销的最终环节，商品经过零售环节，卖给最终消费者，就从流通领域进入消费领域。
2、商品从生产领域转移到消费领域可以经过哪些路径？零售商在这一转移过程中担任什么角色？答案要点：商品从生产领域转移到消费领域可以经过如下路径：生产者——消费者，生产者——零售商——消费者，生产者——批发商（中转商）——零售商——消费者。
零售商类似于消费者的采购代理人，在上述转移过程中起着连接生产、批发和消费的角色。
3、零售业为什么是一个国家最重要的行业之一？其重要性体现在哪些方面？答案要点：零售业是一个国家最重要的行业，其重要性体现在：零售业所创造的产值在国内生产总值中占有举足轻重的地位，零售业税收是国家税收的主要来源之一，零售业的发展与人们生活水平的提高息息相关，零售业是一个国家和地区的主要就业渠道，零售业是反映一个国家和地区经济运行状况的晴雨表。
4、零售组织按所有权性质划分有哪些类型？答案要点：零售组织按所有权性质划分主要有独立商店、直营连锁商店、特许连锁商店、租赁商品部、垂直营销系统、平台零售商。
5、零售组织发展演变理论有哪些？根据你对周围零售组织的认识，这些理论有什么局限性？答案要点：零售组织发展演变理论主要有：零售轮转理论、手风琴理论、自然淘汰理论、辨证过程理论、生命周期理论、商品攀升理论。
中国城市零售企业品牌竞争的战略思路
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［ 中图分类号 ）Ｆ２ ． ； ７２ ７４ ２ Ｆ ２
［ 文献标识码）Ａ ［ 文章编号） １０ － １ （０ ８ ３ ０ ２ － ５ ０ ８ ２ ０ ２０ ）０ － ０ ２ ０ ７
Ｓｔ ｔ ｇｃ Ｔｈ ｕ ｈ ｓ ｏ ａ ｄ Ｃｏ ｅ ｉｏ ｉ ｅ ｅ ｒ ｅ ｉ ｏ ｇ ｔ ｎ Ｂｒ ｎ ｍｐ ｔ ｉｎ ｉ Ｃｈｎ ｓ ａ ｔ ｎ
(2021年整理)中小超市的战略定位及竞争策略选择
中小超市的战略定位及竞争策略选择编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（中小超市的战略定位及竞争策略选择）的内容能够给您的工作和学习带来便利。
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本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为中小超市的战略定位及竞争策略选择的全部内容。
内容摘要:近年来随着我国市场经济高速发展,居民收入水平不断提高，中小超市作为一种新的商品零售模式也在快速兴起.在顾客消费内容多元化、需求层次复杂化和购买行为理性化的今天，必须审慎地对中小超市进行战略定位和竞争策略选择。
本文阐述了战略定位及竞争策略的内涵,对中小超市的优劣势进行了分析，并提出当前中小超市的战略定位与竞争策略选择。
关键词：中小超市战略定位竞争策略。
我国商务部颁布的《零售业态分类》中指出：中小超市是指经营日常生活食品、百货、日化等必需品,实行开架售货，顾客自助式购物，商圈辐射面积较小，单体营业面积在 5000 平方米以下，销售额在500万元以下的超市。
中小超市与大型超市相比,成本、技术、规模都处于劣势，在这种形势下，如何做好中小超市的战略定位，选择适应自身发展的竞争策略，成为人们面临的重要课题.战略定位及竞争策略的内涵。
企业战略定位是指企业成立的整体愿景、目标与指导性计划，属于企业宏观管理的范畴，具有全局性、长期性、系统性、风险性等主要特点.企业竞争策略又称经营战略或商业战略，其中心内容是寻找在某一特定产业或市场中建立竞争优势。
著名战略管理专家迈克尔·波特认为：企业的战略定准和其竞争策略对企业发展的影响是深远的,当务之急是要区分企业经营环境中自己相对的企业都有长处和短处.波特将企业竞争战略分为三大类：一是总成本领先战略。
连锁超市竞争策略分析
北京服装学院2005届毕业设计（论文） 1 中文摘要
中国加入WTO是期待以久的事情，然而当加入WTO的协议在一步步实施的同时，也就意味着中国的大门正一步步向世界列强敞开，外资来华经营的门槛也一级级降低。从1992年—2003年9月，全国累计实际利用外资约30亿美元，共设立外资商业企业264家，分店2200多个。期间，全球50家最大的零售企业，已经有40多家在中国“抢滩登陆”，沃尔玛、家乐福、麦德隆、伊藤洋华堂、万客隆等零售巨头在中国的零售市场上已经遍地开花。这些外资零售企业在华经营具有规模优势、技术优势和价格优势等多种优势，相对于外资的这些优势，而国内的连锁超市则又存在着规模与效益不均衡、品类管理混乱、广告和促销不规范、卫生和安全存在隐患等多处问题。即使是在这样的形式下，国内连锁超市并不会完全被外资打败，只要认清形式，选好战略发展，麦肯锡预言就不会成为现实。零售业已经全面开放的今天，国内连锁超市的出路除了克服本身存在的前述的问题外，还应积极开展电子商务、开拓西部以及全国农村市场，相信，未来中国的零售企业也会出现像沃尔玛、家乐福这样的零售巨子。
【关键词】零售业 连锁超市 外资零售企业 策略 北京服装学院2005届毕业设计（论文）
2 ABSTRACT
We want to be a member of the WTO for a long time. At last we got it at 2001. From then on our country would be open for other countries. So many foreign corporations came to China. And the retail business becomes the focus. The entry of the foreign capitals retailer causes enormous influence to chain supermarket of China. They have Scale advantage, Technological advantage and price advantage. These advantages constitute great threat to domestic chain supermarket. Not merely there are not these advantages in the domestic chain supermarket, they have their own problem. It is here that these questions behave mainly that category manageral confusion, the potential safety hazard exists and so on. Because of those problems make their development speed slackening. But they also have their own advantages such as indigenous advantage and the advantage of favourable climate and geographical position and support of the people. So they will not be fought down. Now the chain supermarket of China should something which is must to be done. They should sinew the manageral confusion , open up the rural market and the Electronic Commerc .Though those tactics the chain supermarket of China will get new development. There will be a colossus just like wal-mart and Careful. And it is Chinese.
行业竞争对手分析及竞争战略
行业竞争对手分析及竞争战略一、行业竞争对手分析1.1 主要竞争对手概况行业竞争对手分析是企业制定合理竞争战略的基础。
在进行竞争对手分析之前，首先需要了解和明确主要竞争对手的概况。
主要竞争对手是指与企业处于同一行业内、拥有相似产品或服务，且为企业在市场上直接或间接产生竞争压力的其他公司。
假设我们身处化妆品行业，主要的竞争对手可能包括国际知名品牌如欧莱雅、兰蔻等以及国内本土品牌如佰草集、珂润等。
通过收集相关数据和信息，我们可以了解到这些竞争对手的产品线、渠道布局、品牌形象以及市场份额等方面的情况。
1.2 竞争对手优势与劣势了解主要竞争对手的优势与劣势是进行有效分析与比较的关键步骤。
在化妆品行业中，我们可以通过以下几个维度进行评估：（1）品牌知名度：有些公司具有国际知名度，并且在目标客户心目中占据较高的地位，而有些公司则在品牌建设方面仍处于初级阶段。
（2）产品特点与差异化：您所分析的竞争对手可能具有一些独特的产品特点或创新功能，他们可能会注重研发和技术创新，以满足市场不同层次消费者需求。
（3）渠道布局：竞争对手在销售渠道方面的布局会影响到他们的市场覆盖能力。
一些公司通过在线渠道拓展市场份额，而另一些公司则更加注重传统零售和实体店面。
1.3 竞争对手的市场份额及成长趋势了解竞争对手的市场份额及其成长趋势可以为企业制定合理的竞争战略提供有价值的信息。
如若竞争对手在行业内占据主导地位，并且持续增长，则我们需要有针对性地思考如何与其展开竞争，并找到突破口。
相反，如果某个竞争对手市场份额逐渐缩小，则可能意味着该企业面临着问题或挑战。
二、竞争战略2.1 价格竞争在制定竞争战略时，可以从不同的角度出发。
对于某些企业来说，价格竞争可以成为一种有效的方式。
例如，在化妆品行业中，通过降低产品价格或推出促销活动吸引消费者，以期提高市场份额。
然而，在进行价格竞争时，企业需要认识到可能存在的风险和挑战。
过度的价格战可能会导致利润下降、品牌形象受损和产品质量下降等问题。
波特三大竞争战略
波特三大竞争战略成本领先、差异化、聚集化是管理战略大师迈克尔·波特提出的著名的三大竞争战略。
在知识经济时代，信息及其信息技术作为一种新的竞争因素。
正在和必将改变以往的竞争格局，知识经济时代下的竞争需要对波特的三大战略进行新的解读。
专一化战略专一化战略专一化战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略专一化战略概述专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。
虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
专一化战略的前提思想这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。
波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。
这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。
专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。
波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。
这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。
全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。
而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。
徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。
一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
浅谈我国同业态零售商业企业的竞合策略：差别化经营(一)
浅谈我国同业态零售商业企业的竞合策略：差别化经营(一)论文关键词：零售业价格竞争非价格竞争差别化经营论文摘要：我国零售业的全方位对外开放意味着在零售领域的竞争将更加激烈。
我国本土零售商业企业不仅要面对国内同行的竞争．而且要面对实力强大的外资零售巨头的竞争。
在非价格竞争策略对零售业越显重要的当今，差别化经营是我国同业态零售商业企业的竞争合作策略，因为它既为零售企业赢得了竞争，也避免了竞争，为同业态的其他企业提供了生存和发展的机会．真正达到合作共赢的目的。
随着２００４年１２月１１日我国零售业的全面对外开放，我国的本土零售业不仅要面对国内同行的竞争，同时也要面对国外零售巨头的竞争，在零售领域的竞争将更加激烈。
虽然经过十几年与外资零售业的合资合作后，我国的一些本土零售业已具备了一定的资金、先进的经营技术、经营理念和管理方式，但面对“外拥内挤”的零售市场，一方面要做大做强以抗衡外资零售业的冲击，另一方面要提高核心竞争力以对付国内同行。
基于认同业界所言：零售业的竞争的核心，表现在一个商圈内，同行业之间的对比和较量，即面对面的单体商店之争，那么处于同一商圈的同业态或相似业态的零售企业，其竞争程度可想而知。
在目前零售业经营内容同质化严重的情况下，差别化经营不仅是零售企业对付不同业态零售企业的“杀手锏”，而且是对付同一业态其他商业企业的“核武器”，因为它是一种竞争与合作的策略、一种双赢的策略。
一、价格竞争仍是目前我国零售商业企业综合实力较量的主要手段（一）“低价”快速占领市场与“扑杀”效应比较明显中国人民大学教授黄国雄认为，中国零售业最大的弱点、最大的问题是盈利能力不足，全国零售业的利润只有１％多一点。
但在赢利只有１％的情况下，国内零售业却以１２％至１３％的年增长率发展，这种状况说明“低价”仍是我国零售业采取的主要价格策略。
如零售巨头家乐福，在１９９５年进人中国内地后之所以在外资企业中独占鳌头，其成功很大程度上取决于它的价格策略。
3竞争战略：惠而普公司
案例:惠尔普公司*阿瑟·E·汤姆森，阿拉巴马大学布莱安·福勒，阿拉巴马大学1995年，惠尔普公司是全球最大的主要家用器具生产商和营销商，该公司的制造厂遍布12个国家，其产品销往120多个国家，产品的品牌主要有惠尔普（Whirlpool）、厨房助手（Kitchenaid）、罗培（Roper）、伊斯达（Estate）、宝客英（Bauknecht）、伊格利斯（Ignis）、莱登（Laden）、英格利斯（Inglis）、布莱塞姆（Brasemp）、以及塞梅（Semer）。
惠尔普还是西尔斯·罗巴克公司家用器具的主要供应商；在西尔斯销售的惠尔普产品贴有西尔斯的自有的标签牌：凯恩摩尔（Kenmore）。
1988年，惠尔普实施的战略是：家用器具全球化，领导行业变革，从国内市场走向全球市场，从国内竞争走向全球竞争。
惠尔普公司的管理部门认真地考察了全球的家用器具行业，惠尔普当时的市场状况——产品的唯一市场是北美，以及惠尔普应有的长期战略发展方向，以此为基础公司确立了这一发展战略。
当时的战略评估是1987年新上任的首席执行官戴维·怀特曼主持的，这次战略评估得出了几个结论。
第一，北美市场上的盈利及增长机会微乎其微，竞争激烈，利润很薄。
在这个市场上，曾经有好几个家北美的家用器具制造商，但到1988年，只剩下四家主要的制造商——惠尔普、通用电器、梅泰格（Maytag）、以及怀特/弗利吉德尔（White/Frigidaire），而且这四家公司都定位于价格驱动性市场上；在这个市场上，家用器具的产品饱和率相对要高一些，同时，年销售量也不稳定，忽上忽下。
第二，惠尔普要想继续保持在主要家用器具市场上的增长及繁荣势头，必须进入国外市场，并最终成为一家全球的竞争者。
当时，欧洲市场上的家庭器行业其情形同北美市场相差无几，各个公司开始走向合并；这就为惠尔普提供了一种机会，惠尔普可以通过购并、兼并进入欧洲市场。
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业提供的商品的差异性又不明显，购买者 只是在众多的零售企业中寻找最低的价格。 同时，随着我国消费者文化素质的提高和 消费理性程度的上升，他们的议价能力在 提高。
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三、内部环境分析
利用SWOT分析方法，找出零售商的优势、劣势、机会和威 胁，并识别组织的机会。
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（三）替代品的威胁
如果一种新产品在许多方面明显优于现有 产品，现有产品就会被替代。替代品的价 格如果比较低，它投入市场就会使本行业 产品的价格上限只能处在较低的水平，这 就限制了本行业的收益。
如电子图书，EMAIAL ，QQ，电视替代电影， MP4替代光碟，新能源替代汽油等。
法律环境： 为企业规定经营活动 的行为准则
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(一)政治环境
➢ 政治环境因素主要表现为政府所制定的方针政策，如人口政 策、能源政策、物价政策、财政政策、货币政策等。
➢ 对企业经营影响大是经济政策。主要有：财政政策、货币政 策、价格政策、就业政策、进出口政策。
➢ 企业要注重对国家经济政策的分析： （1）扩张性的经济政策。即增加政府投资或放松贷款，将 会推动企业投资的增长，拉动有效需求，对企业经营有促进 作用。 （2）紧缩性的经济政策。即减少政府投资或紧缩贷款，将 会使企业投资回落，制约有效需求，对企业经营有阻碍作用。
它往往来自于企业的核心能力。
企业之间的竞争就是市场选择和淘汰企业的过程。当企业拥有 能取得竞争优势的核心能力时，才能得以生存和不断壮大；当企业 没有优于竞争对手的核心能力时就会处于竞争劣势，遭受失败和衰 落，最终走向被淘出市场的结局。
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第二节 环境分析与确定竞争战略
外部环境分析： * 社会、文化与
法律环境是指国家或地方政府所颁布的各项法规、法 令和条例等
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（四）社会文化环境分析
企业应了解和分析社会文化环境，针对不同 的文化环境制定不同的经营策略。
分析因素
教育状况
宗教信仰
价值观念
消费习俗
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（五）自然环境分析
分析目的
面临着资源短缺、环境污染等问题，对企业 经营形成严峻的挑战。企业经营应关注自然 环境变化，并从中分析企业经营的机会和威 胁，制定相应的对策。
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决定替代品威胁的因素： 1、替代品的价格的吸引力 2、购买者的转换成本。 3、替代品的质量、性能方面的优越性。
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（四）供应商讨价还价的能力
供应商力量的强弱取决于供应商所在行业 的市场条件和所提供产品的重要性。供应 商的威胁手段一是提高供应价格，二是降 低供应产品或服务的质量，从而使下游行 业的利润下降。
人口因素 * 经济因素 * 竞争因素 * 技术因素 * 政策法律因素
内部环境分析： * 资金 * 人才 * 管理基础 * 声誉 * 与供应商关系
市场定位
竞争战略 选择
形成核心能力 和竞争优势
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一、外部环境（宏观环境）分析
经济环境
B
人口环境 A
微观环境
C 社会文化环境
政治法律环境 F
➢ 为购买房屋、汽车和 大件家电产品。
经营影响
了解储蓄目的，制定经 营策略，为消费者提供 有效产品和服务。
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消费者信贷
信用消费
消费者信贷，也称信用消费，是指个人金融
服务的一种形式，是金融机构为使消费者能 够购买商品或获取服务而提供的信用贷款。
经营影响
（1）使消费者购买超过自己现实购买力的商品， 创造了更多的需求。
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消费者支出
消费结构
指在消费过程中人们 所消耗的各种消费品 及服务的构成，即各 种消费支出占总支出 的比例关系。
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恩格尔定律：
当收入水平很低时，主要用于食品等生活必需品的购买；随着 收入增加，食品结构开始改善；随着收入再增加，食品等生活 必需品在总消费中的比重开始下降，而用于衣着、娱乐、汽车、 教育等高档产品和消费的支出增长。当这些消费已经满足后， 储蓄很快增长。
家庭食物支出
恩格尔系数=
×100%
家庭消费总支出
系数越小，说明一个国家（地区）越富裕，人们的收入越多， 生活水平越高，对消费需求就会提出更高的要求。
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消费者储蓄
利率影响
储蓄目的
银行利率愈高，居民
储蓄倾向愈强，影响
社会购买力的下降。 反之亦然。
➢ 以备意外急用，或投 资于孩子的未来教育， 或是为了自己退休以后 的养老生活。
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威胁——机会综合分析
威胁水平
高低
机
会 水
高Ⅰ
Ⅱ
平
低 ⅢⅣ
第Ⅰ象限为冒险经营。机会与挑 战并存。对企业有较大的吸引力， 应抓住机会充分利用，同时制定 避免风险的对策。
第Ⅱ象限为理想经营。企业 有非常好的发展前景，对企 业最为有利，但这样的情况 是很少的。
（2）一个社会信用消费的水平愈高，社会购买力 愈强，企业的经营机会也愈大。
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（三）政治法律环境分析
➢法律政治环境是影响企业经 营的重要宏观环境因素，包括 政治环境和法律环境。
➢政治环境与法律环境是相互 联系，共同对企业的市场经营 活动产生影响和发挥作用。
政治环境： 引导着企业经营活 动的方向
家庭收入对消费影响
货币收入和实际收入
家庭收入的高低会影响很多 产品的市场需求。一般来讲， 家庭收入高，对消费品需求 大，购买力也大；反之，需 求小，购买力也小。
➢货币收入是指消费者所获得 的货币总量。实际收入是指所 获得的货币总量能够购买商品 的实际数量。
➢无论家庭和个人的实际收入 都受通货膨胀、失业及税收等 因素的影响。如果出现通货膨 胀、税率提高，实际收入就会 下降。
人均个人 收入
个人可支 配收入
个人可任意 支配收入
指一个国家（地
区）在一定时期
内个人所得的总 和除以总人口
指在个人收入中减 去直接负担的各项 税收和非税性负担 之后的余额
指个人可支配收入减 去用于维持个人和家 庭生活所必须的支出 后所剩下的余额。
企业分析的重点
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4、家庭收入
3 我国人口分布的变化，对各地市场的影 响作用是不同的。
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（二）经济环境分析
社会购买力是决定市场规模大 小的重要因素之一。一个国家 或地区的经济环境会影响整个 社会购买力的大小。
分析因素
消费者收入 消费者支出 消费者储蓄 消费者信贷
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消费者个人收入分析
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(二)法律环境
法律是企业经营活动的准则，
企业只有依法进行各种经营
活动，才能受到国家法律的 有效保护。
我国主要的法律法规：《企 业法》、《经济合同法》、 《商标法》、《专利法》、 《广告法》、《食品卫生 法》、《环境保护法》、 《反不正当竞争法》、《消 费者权益保护法》等等。
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4、供应商威胁：中 生产企业与零售企业的竞争日趋激烈，相 当一批生产企业已经直接进入流通领域， 建立自己的销售网络，开辟新的销售渠道。 供应商前向一体化进入该行业的威胁越来 越大。但是，由于供应商所在行业大多数
为竞争性行业，供应商议价能力并不强。
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3、替代品威胁：中到低 零售业的替代不是商品的替代，而是销售 方式的替代。 目前全球网络的家庭用户中，约有四分之 一的用户通过网络购物。电子商务将带动 传统商业转型和升级，网上购物可能是零 售业发展的新趋势。此外，还有电话购物， 投币式销售点、电视直销等销售方式，但 对于日常消费品而言，新式的销售方式存 在配送成本高、安全性低等缺点。
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二、行业竞争环境分析（波特——五力模型）
供应商
潜在进入者
产业内现有 的竞争
替代产品
顾客
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（一）现有企业之间的竞争
企业间的竞争一般采取两种方式：价格竞争和非 价格竞争。
价格竞争通过降低价格，减小毛利率而侵蚀利润， 导致大多数企业赢利能力降低，甚至亏损，是最 惨烈的竞争形式。
女性市场永远是企业研究的主题
中国2900亿元的青少年市场，谁来“抢食”？ 在分析人口时，应注意对家庭数目和家庭类型的分析， 不可忽视家庭日趋小型化
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人口分布分析
1 人口分布是指人口在不同地区的密集程度 。
2 各地人口密度不同，市场大小不同、消 费习惯不同、购买行为也不同。
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第三章 零售竞争战略
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本章主要内容
1
建立零售竞争优势
2 环境分析与确定零售竞争战略
3
总成本领先战略
4
差异化战略
5
目标集聚战略
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第一节 建立零售竞争优势
竞争优势（Competitive advantage） 是指零售商拥有不同于竞争对手的独特
非价格竞争主要包括广告战、引进新产品以及增 加对消费者的服务等，主要是通过提高成本而减 少利润。
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（二）行业新加入者的威胁
一般来说，新进入者进入某一行业的诱因是 该行业或该行业中某些企业正在赚取高于正 常利润。