2014年传统企业转型之痛
已经老生常谈了 转型中的痛苦
已经老生常谈了转型中的痛苦已经老生常谈了转型中的痛苦刚刚开完的三中全会，一度让投资者兴奋不已，特别是在众多意见领袖的提携下，仿佛大功告成了一半。
很快，这股热潮又冷却了，人们开始担心所谓的“落实”问题转型有多痛苦？只有深历其中，才体会得到。
“总编看市”专栏停了半年时间，最主要的原因就是专栏作者以及他所供职的机构经历着巨大转型，并几乎被外界判定是这个行业里无法实现成功转型的“先烈”。
幸运的是，现在，我将重新开始这个专栏的写作，并保证坚持下去。
我想对我的读者朋友说，我和我的同事们至今并未彻底成功实现“转型”，但在此前的工作中让我认识到了，哪些东西是真正压垮我们的，哪些东西是我们必须要放弃的。
更为可贵的是，我逐渐认识到，痛苦并不总是和悲剧联系在一起。
作为一家传统媒体运营机构，从去年开始我们就与整个行业掉入到下滑、乃至大幅下滑的旋涡之中。
我们的情况可能更糟糕，收入下降的幅度一度达到了60%。
鉴于我们一贯坚持的自力更生的、市场化的运营特色，在没有特别依靠的情况下，我们必须自己寻找生存之道。
没有多少选择余地，我们只能缩减规模从而实现大幅度地减少成本。
很多同事离开，我们作为一家新闻机构报道量和出版量都大幅下降。
面对这样的局面，我一度难以接受，以致相信了外界对我们的预言——传统纸媒将率先死去。
直到我们将成本减少到足够程度后，我发现，我们停止了下滑，甚至一段时间以后开始恢复增长。
尽管增长恢复较为缓慢，也难以说是稳定的，但我知道，已经没有必要继续紧缩，相反，我们可以考虑转型了。
这时一个清晰的认识出现了：只有确认你不会死去，才会来到再生的起点。
我相信读者很愿意了解我们到底做了些什么。
很显然，我不能说那么详细。
我只能告诉你，我几乎是盲目地、听任事情变得更坏。
因为我发现越是我以为不能舍弃的，越是无法保留；最终你剩下的，可能正是你最需要的。
这个专栏一直在试图与投资者进行观念上的交流，我已经啰嗦了很多“自家的题外话”。
其实我想告诉读者，我们的经历也许可以视作是中国转型的小模本——对于大多数企业、机构，转型就意味着全面的压缩和删减，包括机构、人员、产品、生产能力等。
传统企业的互联网转型
传统企业的互联网转型作者：彭承文来源：《CHIP新电脑》2014年第08期对于中国互联网来说，2014年是一个具有特殊意义的年份。
因为从1994年4月20日互联网正式进入中国算起，互联网在中国已经走过了20个年头。
然而伴随着互联网的高速发展，越来越多的传统企业也正在遭受前所未有的强烈冲击，有关传统企业的互联网转型，也成为了时下最热门的话题之一。
在许多人的印象里，保险业无疑是非常保守的传统行业之一。
然而笔者最近却从一位业内人士那里了解到，随着越来越多的宅男宅女都习惯于“足不出户”在网上办理业务，就连保险这样的传统行业，也不得不通过“触网”努力转型升级。
作为中国第一家股份制保险企业，中国平安保险（集团）股份有限公司总经理任汇川就曾经表示：“在互联网发展如此迅猛的今天，中国平安作为一个传统金融行业也进入了互联网商圈，利用互联网技术改变传统金融用户的体验，于是我们设立了三大支柱，希望依靠互联网技术做好财富管理、健康管理和生活管理。
”如果我们感觉自己与互联网金融并没有多少交集的话，那么中国平安旗下的平安健康保险，总该与我们的日常生活息息相关了吧。
在这个“用户体验”至高无上的年代，平安健康保险为了给客户提供更满意的应用体验，采用了A10 ADC系列应用交付解决方案搭建网上交易平台。
其ACOS高级核心操作系统是针对多核 CPU 系统设计的高度可扩展的64位应用网络优化平台，可利用平行处理超级计算技术最大限度地发挥多核CPU系统带来的技术优势，并且对能耗、冷却、机架空间要求更低，可实现相当于竞品 2～5 倍的网络处理能力。
与此同时，其交易系统的稳定性和对用户请求的响应速度，也较同类产品有显著提升。
在上面的例子当中，如何搭建网上交易平台，如何维护平台的稳定性，如何保障系统的安全性，这些相信也是广大传统企业在“触网”转型时非常关心的问题。
另外在用户需求快速变化的今天，类似天猫那样可以根据实际业务需求实现弹性部署的系统平台，才是许多企业心目中的理想解决方案。
【AMT咨询观点】2015,转型落地靠什么？
2015，转型落地靠什么？2014年，转型成为所有传统企业的痛点！传统营销的“势”没有了，产品越来越不好卖了，搞不懂互联网下的新商业模式，对网络营销心理没底，传统企业的老板都开始彷徨了……在互联网时代，所有行业都不能置身事外，都必须转型，不管在哪个行业，如果你的商业模式还是老一套，能不能撑过2015，就成为未知数。
然而“不转型等死，转型怕转死”，尤其是年销售额过10亿的大企业，转型谈何容易？2015年，被认为是传统企业的转型元年，但怎么转，具体应该如何落地？怎么能做到转型成功？ AMT认为，企业转型是个系统工程。
是企业从战略层面、组织层面、员工层面协同推进的结果。
在这个过程中，既涉及到由于组织层面转变过程中不协同带来的“组织阻力”，也涉及到员工层面转变过程中不协同带来的“员工阻力”问题，还涉及到组织体系、员工行为之间能否水乳交融的过程不协同、互动不有效带来的“协同阻力”问题。
要想规避这些错综复杂的转型阻力， AMT专家提出企业转型成功的ＳＶＢ三原则。
多年的咨询实践和大量成功实操案例证明，“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为主线”的SVB三原则，为转型执行力的打造和企业的成功转型提供了有效的方针指引。
关于“以战略为导向”：多数转型企业都会有一个明确的战略意图、转型目标、转型方向，那种纯粹的机会导向、打游击战、运动战的企业活下来的越来越少了，这应该是市场竞争和企业管理进化的表现。
问题是，多数企业的“以战略为导向”还仅仅停留在战略意图、战略方向、框架设想的层面，能够将战略设想细化为具体的战略目标体系、商业模式、核心竞争力、业务模式、职能模式目标的企业还比较少。
由于战略目标的模糊、虚化，甚至个别企业老板从思想上认为战略是老板们几个人的事，与各级管理员工的关系不大，简单地将战略构想与战略体系规划、战略执行体系建设等同起来，导致一个必然的现象就是——老板心里的战略构想与各级管理者理解、执行的战略目标、战略举措重合度不高。
传统企业互联网转型之痛
2015年，对于所有企业来说，不是要不要“互联网+”的问题，而是互联网已经成为企业生存发展的一个基本条件。
面对家政O2O，传统家政公司有着人员、客户、门店、品牌等优势。
优势挡不住趋势，固守优势往往会错失创新、改革的机会。
大家都在谈传统企业的互联网转型。
其实，企业无所谓传统，产品或者服务本身不存在传统或现代属性，能活下来的一定是现代企业，内部管理和外部经营一定是要随环境变化而变化的。
家政企业的转型，前提是要有成熟的产业社会，家服企业的经营管理、服务产品、规模运营等还处于社会化、产业化的初级阶段，需求个性化和服务标准化的矛盾还是困扰行业发展的痛点，家政企业的互联网转型是产业发展的机会。
这就意味着转型承担着双重任务。
互联网作为一个连接的工具，可以有效地消除市场交易中的信息不对称，同时也会去掉很多中间环节，直接走向消费者。
部分公司的业务面临被去掉的危险；传统公司线下门店和数量庞大的阿姨群体，如何走到线上，线上线下如何衔接与配合；面对互联网企业，传统家政公司是主动嵌入，还是做自己的App，这些都是传统家政公司面临的转型之痛。
本期《家庭服务》杂志再次关注行业“互联网+”的浪潮，梳理出其他传统行业企业互联网转型的案例，同时也邀请到部分家庭服务行业的先锋和专家谈他们对于O2O的解读，转型是痛苦的、艰难的、渐进的，希望这场思维的碰撞能给转型中和准备转型的家政企业一些启示。
18 HOME SERVICECover Story封面文章家庭服务19精彩导读北京惠安居：“员工制”的坚守2012 年11 月，北京惠安居家政服务有限公司成为北京市首批5 家员工制管理试点企业之一。
目前，公司已为300 多名月嫂缴纳了五项社会保险费，这个数字在北京乃至全国都是为数不多的。
推行员工制三年来，这家企业有什么样的收获和感悟，又遇到了什么样的难题？近日，《家庭服务》记者来到位于北京南三环的惠安居总部，对企业进行了实地采访。
如何应对产妇异常心理产妇经历了“十月怀胎、一朝分娩”后，进入一个新的身心转变时期。
2014,转型的中国!
2014，转型的中国！这是一个转型中的中国。
你能看懂这个时代的变化，你就掌握了自己的未来。
诚如许多人所言，我们身处于一个危机重重的，到处是泡沫的，似乎随时都会崩溃的严酷环境中，似乎大萧条马上就要来临了。
你可以举出许许多多的例子。
出口下滑了，房地产要崩溃了，制造业不景气了，煤炭钢铁积压了，高速公路上空空荡荡的，到处都是鬼城，民间借贷的跳楼了跑路了……这就像是我们看到媒体上，连篇累牍的报道的杀人、抢劫、盗窃、恐怖袭击一样，好像哪里都不太平，但回到现实，你仍然照常的逛街，吃饭，看电影，你并不担心恐怖分子会突然出现在你的面前。
身处局中，只是盲人摸象。
2014年，站在这个时代节点上，我能感知到的水温变化，有以下几个方面。
1，行业规律的力量。
成熟的行业在走向集中。
竞争作用与马太效应，利润率不断下降，行业龙头越来越强大，小企业要么转型，要么消亡。
十几年前，家电行业繁荣的时候，新飞冰箱广告做得好，美菱冰箱保鲜做得好，还有小天鹅洗衣机，荣事达洗衣机，澳柯玛冰柜，一大票的品牌百花齐放，如今，就只剩下海尔，美的，格力三大家了。
在一个成熟的行业里，最终存活下来的企业不会超过三个。
身处于非竞争优势的一方，煎熬的感觉将会始终伴随着你。
同理，在如今的房地产行业，你将不断听到小公司资金链断裂并破产的传闻。
这不是崩溃，只是行业在走向集中的结果。
从2010--2013年，万科的销售额从1080亿元增长到1709亿元，利润从70亿增长到150亿元，盈利能力越来越强。
一线龙头的增长速度远远超出行业平均水平，他们所抢走的，正是区域性小地产公司的生存饭碗。
2，技术的力量。
有些行业在走向衰亡，新兴的行业在茁壮成长。
我们这个时代，正在上演的两场技术革命，是互联网——智能硬件对传统行业的替换，以及清洁能源对传统能源的替换。
平面媒体在衰落，唱片音乐在衰落，固话在衰落，诺基亚索尼在衰落，煤炭在衰落。
衰落的另一面，则是互联网技术和新能源技术的兴起。
游戏行业的繁荣，正是互联网行业高速发展的写照。
传统企业战略转型案例研究
传统企业战略转型案例研究第一篇：传统企业战略转型案例研究传统企业战略转型案例研究2014-12-04“是自己革命，还是被别人砍头？自我革命，至少留个体面，被别人革命是很难堪的。
”说这句话的人是荣昌洗衣创始人张荣耀，这位60后大叔1990年从北京轻工学院（现在的北京工商大学）毕业后留校任教，自称“为了解决家族就业问题”，萌生创业念头，1990年创立荣昌洗衣。
荣昌洗衣从最初的传统线下连锁加盟兴起，到2000年左右遇到模式发展瓶颈，遂开始思考向PC互联网转型，张荣耀建立中华洗衣网，开始“一带四”+联网卡的模式。
直到2013年11月，张荣耀再次“自我革命”，推出了基于移动互联网的O2O洗衣服务产品e袋洗。
并在今年11月获得了来自经纬和SIG两千余万美元A轮投资。
而在4个月前，e袋洗刚获得腾讯 2000万人民币天使投资。
根据张荣耀透露，目前e袋洗在微信上拥有20多万用户，APP端10万用户，累计30万用户，日订单数在4000左右，客单价扣除代金券在60元左右。
而虽然脱胎于传统企业，e袋洗的创业团队却以85后的互联网原住民为主。
大多数传统企业，已经过了互联网的红利期，面对新一波移动互联的时间窗口，忧心忡忡，不知如何自处，甚为焦虑。
张荣耀认为，传统企业互联网转型之所以失败率高，与体制和利益的束缚不无关系。
此外，不少传统企业本身在价值观与模式上即很可疑，不少企业希望与政府走近，信权贵而不信市场经济，故长期以重资产和“轻”（远离）用户模式运转，让眼下的转型负重不堪、几为不可能。
在某个周末下午，虎嗅与张荣耀长谈，聊荣昌洗衣14年如何步步转型，直至托出“e袋洗”——这个移动互联网味道十足的产品。
仅是这个评价，对一家传统企业来说已是相当高了。
要知道，多少传统企业转型研发的互联网产品，每每带着对互联网自以为是、强暴拼接的气息。
从张荣耀与荣昌的经历来看，e袋洗能从一个传统企业内部长出来，可谓相当奇葩。
以下内容为张荣耀的自述（虎嗅有编删）。
2014传统企业转型互联网的十大考验
2014传统企业转型互联网的十大考验据第一赢销网，所有传统企业都有非常严重的危机感，就是大家突然都找不到路标了!都不知道在互联网时代如何转型?未来之路如何走?利润好的企业发愁，利润不好的企业更发愁。
企业最大的危机，不是当下的利润多寡，而是对未来能否清晰把握。
第一：传统营销的势没有了不管在哪个行业，传统营销都找不到“势”了，主要表现在资本市场上。
如果你的企业商业模式还是老一套，生产、加工、产品、招商、广告，这一套路早已经成为传统企业尤其是大企业的行活，闭着眼睛都会干。
大家突然产生了疲劳感，发现兴奋不起来。
无论怎样的成功学培训，也难以激发团队的斗志，这就是最大的问题，这就是传统行业的穷途征兆。
任何事物，不怕小，就怕没有势。
小米雷军说，站对了风口，母猪都能飞上天，风口就是势，没有这个势，企业就是一潭死水，是非常可怕的。
如何找回如火如荼的发展之势，是所有传统企业老板最大的命题。
第二：不转型等死，转型怕转死转型，这个词汇已经被2013年说烂，但这两个字的确关乎企业生死。
尤其是大企业，年销售额过10个亿的企业，靠的就是传统的渠道和团队，转型谈何容易。
转的动吗?很难。
诺基亚的企业文化、管理规范、专利创新都是全球顶尖的，但为什么消失?答案很简单，诺基亚和成就他的时代一起被消失了。
对于企业，转型有两种。
第一种，被迫转型，当问题集中到不能解决的时候，倒逼企业转型，这种转型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手术必须死亡。
第二种转型，是预见式转型，是企业领导人的战略洞察能力超强，这种企业家是稀缺的，比如IBM当年把PC业务卖给联想，就是在PC机快不值钱的时候提前卖了个高价，IBM提前完成转型，非常成功。
但这种企业家在全世界也是凤毛麟角。
人，往往不愿意割舍过去的成功与光荣，恋旧情节是人之常情，但商业不能恋旧，李嘉诚警告自己的儿子绝对不能喜欢上任何一个行业或业务。
往往动感情的时候，就是失败的开始。
第三：传统企业的高管年龄大了中国传统企业老板平均年龄在40岁以上，高管年龄在35岁以上，这些人在传统营销领域经验丰富，但随之而来的问题是对互联网不精通。
企业转型阵痛期报告
企业转型阵痛期报告背景介绍随着市场环境的不断变化以及技术的飞速发展，企业转型已经成为了推动企业持续发展的必然选择。
企业转型是指企业经过内外部指标的变化，重新调整企业方向，以适应市场需求的过程。
然而，企业转型过程中常常会遇到一系列的阵痛期，这些阵痛期是企业转型中不可避免的挑战和困境。
阵痛原因分析企业转型阵痛期的出现主要是由于以下几个原因：1. 组织结构调整：企业在转型过程中，可能需要进行组织架构的调整和优化，这涉及到人员的调动、辞退以及重新分工等。
这种变革对于员工来说可能是一种负担，需要重新适应新的工作环境和角色。
2. 员工培训与技能更新：企业转型常常需要引入新的技术和知识，而这需要员工接受培训和学习新的技能。
对于一些习惯于旧的工作方法的员工来说，学习新的知识和技能可能是一种挑战。
3. 角色转变和责任改变：企业转型过程中，员工可能需要承担新的职责和责任。
对于一些习惯于旧的职责和工作方式的员工来说，接受这种变化可能是一种困难。
4. 文化冲突和变革：企业转型过程中，常常伴随着企业文化的调整和变革。
而这种文化调整和变革可能会引发内部员工的不满和抵触，进而影响到企业整体的转型进程。
阵痛期的影响企业转型阵痛期的出现对企业的发展产生了一定的影响：1. 生产效率下降：在阵痛期内，由于组织结构调整、员工培训和角色转变等原因，企业内部的生产效率可能受到一定的影响，生产力下降。
2. 团队凝聚力降低：企业转型阵痛期往往伴随着员工的不满和抵触，团队内部的凝聚力可能会受到一定的削弱。
3. 经营风险增加：企业转型过程中的阵痛期可能对企业的经营产生一定的风险影响，包括市场份额的下降、客户流失、竞争力的削弱等。
应对策略面对企业转型阵痛期，企业需要采取相应的策略来应对，以保证转型顺利进行：1. 沟通和解释：企业需要及时与员工进行沟通，并解释企业转型的目的和意义。
明确向员工传递转型的利益和好处，以增加员工对转型的理解和支持。
2. 培训和辅导：为员工提供必要的培训和辅导，帮助他们适应新的工作要求和角色，增强他们的能力和信心。
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矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。