执行策略的指导原则

执行策略的指导原则又到了制定年度策略规划，各家公司为明年大计摩拳擦掌的时候。然而，现实情况是，当主管们从会议室回到工作堆中，这些伟大的“策略”就变得和日常营运无关，甚至因为需要追踪、检讨，让

变化，为公司订定目标或策略。然而，当经理人必须再埋首于日常营运工作，“策略”开始显得无关紧要，或是难以落实。例如，“改善内部效率”听起来很有理，可是千头万绪，该从何做起？该由谁负责？最糟糕的可能情况是：焦头烂额的管理团队，得参加一大堆痛

苦的后续进展检讨会议。所谓的“策略”，几乎等于“更多书面作业”，占用他们更多的时间与精力，牺牲了他们的“真正重要的工作”。

所幸，有另一个方法可以提高执行策略的成功机率，激励并启动管理团队。这个方法之所以行得通，是因为它强调简明易懂与一致性，并和公司的管理制度相搭配。

■重要议题

■这些决策背后的策略理由

大多数公司的策略制定会议，会得出三到五项策略（通常，五项策略是上限，因为策略执行的成功与否，取决于纪律与专注），

在策略制定会议结束之前，务必针对每项策略指派一位经理人（策略经理人），负责研拟细部执行方案，并督导这些策略的整个执行流程。

□第二阶段：研拟个别的执行方案

的资源（人才、资金、设备等），各方案往往相互关连依赖，取舍折衷在所难免。

□第三阶段：整合所有执行方案

在每位策略经理人拟出其执行方案后，将所有策略经理人集合

在一起，针对这些方案进行比对商讨。这个重要的整合工作，包括汇总所有执行方案、需要的资源、评量指标、相关议题，并评估汇总结果：全部都可行吗？我们的资源、人力等足以负担得起吗？我们是否专注于原先订定的策略目标？公司能控管这些方案中所提到的时程表或活动吗？通常都需要作出一些让步，策略经理人必须协

最近进行的问卷调查中，只有一半的受访者表示，他们的公司成功地向前线员工沟通策略方案。）一个成功的策略执行流程，必须能向员工厘清策略背景，阐明为何需要这些活动才能使策略生效。还有，最重要的是，提供经理人追踪策略执行进展所需要的工具。

为此，我们提出十项实用的指导原则，并包含一个简单范本，帮助经理人做好这些工作。

○执行策略十项实用指导原则

1.保持简单

关连。

第二步是指出，经理人在策略的执行过程中，使用哪些指标来监督进展。好的评量指标可帮助团队保持专注，并在执行出现偏差时，提供早期警讯。

第三步是在执行工作的沟通上有条不紊，留意所使用的方式及语言。规定经理人使用单页说明，来提供最新讯息。很多经理人常提供类似初稿的东西给同事，让别人“分享”负担复杂工作所产生的焦虑，使同事们被压得喘不过气来。经理人要将沟通的资讯精简为单页文件，必须有组织地构思，去芜存菁，使用更有系统与组织的

诠释：销售团队认为“利润”就是毛利；生产部门认为“利润”就是营业利润；财务部门则是管理自由现金流量（亦即营业利润减去资本支出）。

这些不同定义所造成的后果之一是，每个人选择能让他最接近

预定目标的那个定义，各行其是。销售团队争取到数量大、看来能让公司赚钱的新客户，但是这些客户需要相当多的工程支持，最终反而使得公司的营业利润降低。工程师为了提高利润订购了新工具，结果单价固然提高，却对自由现金流量造成影响。诠释策略的语言不同，将使得策略的执行工作变得非常混乱。

■里程碑：显示执行有显著进展的重大事件（通常不超过5个里程碑）。例如，取得一项专利权、推出一个新产品或达成重要突破，要明确日期。

■需要的资源：为执行策略而必须在平常营运费用之外增加的

人力、资本设备与经费，例如，增加一名新技术工程师、雇用一家验证公司以确保产品安全性、样本与展示产品费用、特别的工具整修投资。

■重要议题：可能影响策略执行的重要风险、脆弱性或疑虑。例如，政府管制的提高、竞争者的反应，或内部政治紧张情势。

未能依照目标时程推进时，可立即讨论相关问题，以及可能会对其他方案造成的影响。

4.订定简单明了的量与质的评量指标

不少公司只使用预算和预测作为唯一的评量制度，但是，策略

方案的成果可能无法直接量化，或无法用财务制度正确评量。评量指标应该力求明确，例如“在2006年第3季之前达成500万美元的税前盈余”、“在2006年1月15日之前达到70%的顾客留住率”等等。“软性”目标应该尽可能转化为可以评量的单位，例如在创新方面的评量，可以部分使用新专利权申请件数，或是取得专利权的件

策略和执行方案描述的是我们要“做”什么，因此，我们极力主张应该使用动词。不幸的是，现代企业界普遍充斥被动词。

举例来说，“预期喜欢DIY的区隔需求将加速增加，因此，针对此区隔的试验方案将推出，并快速部署后续的量身定制方案”，若

想达到更有效的沟通，应该把它改写成：“针对A零售商，推出试验方案，瞄准新的顾客区隔”。又如：“将推出持续改善方案，以期未来能减少浪费”，若改写成：“每年在材料处理方面减少10%的浪费”，不仅切合要点，也更易了解。不明确的用字遣词经常造成执行工作的混乱，令团队成员感到困惑，造成工作会议和文件不必要地

）来沟通。若为了简化而省略了重要内容，那是削足适履。重要内容绝对不能省略或浓缩，应该制作成向下串连的细节文件，以供需要时参考，但记得制作提纲挈领的重点，摘要放置于这些文件的上层。这些串连的文件中，最上层应该是简单明了的单页格式，作为

监督执行进展的共同脚本。

8.定期开会，但会议必须有时间限制

执行计划一定需要修正更改，因为顾客和竞争者的反应、技术的进步、资源分配的改变等等，全都会影响到执行方案的时程表。

种活动紧密关连起来。许多公司先规划预算，然后再制定策略，这是很严重的错误。最高层级的策略描述了公司资源的分配方式，它说明公司要在哪些场地上玩，因此，预算应该据此调整分配。但是，许多公司的做法却刚好颠倒。