战略执行的五个基本原则
战略定位调整必须坚持的五个原则
战略定位调整必须坚持的五个原则1、统一思想、坚定执行原则任何战略的制定都会有因方方面面的局限所造成的不完善之处，在定性成分大于定量成分的情况下更是如此。
因此，在战略调整问题上必须少争议、多执行，而且要坚定不移地执行，在发展的过程中逐步完善医院的战略和战法，迎接市场的挑战和考验。
同时，医院的战略执行更需要各个部门、全体员工的参与和支持以及全心全意的投入，并由此形成战略执行的合力。
2、政策倾斜与资源配置原则战略目标的实现与战略措施的出台和相关的资源配置息息相关。
只有在战略的指引下配置资源，把有限的资源用到“刀刃上”，才能有效保证重点战略目标的实现。
因此，对于符合战略医院发展要求的科室，医院要从资金、广告、设备、人才等方面按比重给与倾斜和支持，特别要重点配置好广告、网络、市场、咨询这四大营销资源。
3、全过程管理原则战略调整要取得成功，必须有相对长期的全过程管理作保证。
所谓的全过程管理原则，就是将医院战略的制定、实施、检查和提高，看成是一个完整的过程来加以管理，而不是将战略目标仅仅作为一个口号放在那里，将其柬之高阁。
以往许多医院优秀、先进的思想和理念，就是因为缺乏全过程管理而失去了应有的力量和价值，因此在战略调整上要避免重蹈覆辙。
4、反馈修正原则医院战略调整事关医院长期、稳定和健康的发展，其规划的时间跨度一般在卜3年。
医院战略的调整与实施过程不可能一帆风顺;市场环境的任何风吹草动都会影响甚至打乱医院的战略部署。
所以，只有不断的跟踪、反馈、修正，才能确保医院战略的市场性、正确性和适应性。
原则上讲，医院每个季度都要对战略调整的方向、目标和执行情况进行一次严格的审查，并总结经验和教训，及时进行必要的调整和修正。
5、风险、代价最小化原则任何战略调整都是个有舍有得的选择，任何战略调整都不可能一蹴而就，在一夜之间就完成，而是一个逐步、渐进的实现过程，因此要力求平稳过渡并把各种可能出现的风险和损失降到最低的程度。
企业战略执行的五大要素
企业战略执行的五大要素企业战略执行是一个关键的过程，它决定了企业能否在竞争激烈的市场中取得成功。
在实施战略的过程中，有五个关键要素是至关重要的。
本文将深入探讨这五个要素，并解释它们对企业战略执行的重要性。
第一个要素是明确的目标和愿景。
企业战略执行的第一步是确立明确的目标和愿景。
这些目标和愿景应该是具体、可衡量和可达到的。
通过设定明确的目标，企业能够为员工提供清晰的方向和动力，并帮助他们理解他们的工作如何与整体战略目标相连。
愿景则是企业未来的理想状态，它能够激励员工朝着共同的目标努力。
第二个要素是有效的组织结构和流程。
一个良好的组织结构和流程能够确保战略的顺利执行。
企业需要建立一个灵活而高效的组织结构，以便快速适应市场变化。
同时，流程的设计和优化也是至关重要的。
通过明确的流程，企业能够确保各个部门之间的协作和沟通，从而实现战略的无缝衔接。
第三个要素是明确的责任和权力。
在企业战略执行的过程中，明确的责任和权力分配是非常重要的。
每个员工都应该清楚自己的责任和职责，并具备相应的权力来完成工作。
此外，企业还需要建立一个有效的绩效评估体系，以确保每个员工都能够按照战略目标工作，并为其付出的努力得到公正的回报。
第四个要素是有效的沟通和沟通渠道。
在企业战略执行的过程中，沟通是至关重要的。
企业需要建立一个开放和透明的沟通渠道，以便员工可以分享信息、反馈问题和提出建议。
此外，沟通还可以帮助建立一个团队合作的文化，促进员工之间的合作和协作。
最后一个要素是有效的监控和反馈机制。
企业战略执行的最后一个要素是建立一个有效的监控和反馈机制。
通过监控关键绩效指标和战略执行的进展情况，企业能够及时发现问题并采取相应的措施。
此外，反馈机制也可以帮助企业识别成功的因素，并为未来的战略制定提供有价值的经验教训。
综上所述，企业战略执行的五大要素包括明确的目标和愿景、有效的组织结构和流程、明确的责任和权力、有效的沟通和沟通渠道，以及有效的监控和反馈机制。
有效的战略执行和目标实现
有效的战略执行和目标实现伟大的领袖拿破仑曾经说过：战争的胜利是源于前瞻性的计划和执行。
在现代社会，战争的概念已经不再局限于军事领域，而是广泛适用于企业、组织、团体和个人。
战略的实施和目标的实现是任何企业繁荣发展所必需的，但常常会带来极大的挑战。
那么，如何使战略目标得以实现呢？一、确定目标在实施任何战略之前，必须先确立目标。
目标必须是具体、明确、可衡量的，以便于对其进行分析和监控。
目标的设置过于宽泛、抽象或一般化，通常会导致战略执行失败。
例如，如果企业的目标是“提高销售额”，那么这一目标就无法达到。
销售额的增长需要具体的数字和时间框架，才能更好地衡量。
二、制定计划在目标确定后，必须制定详细、可操作的计划。
计划必须是以实现目标为导向的逐步行动方式。
它包括具体的战略、目标、时间表、资源分配、责任分配和执行监控等。
计划制定需要对内部和外部的因素进行考虑和评估，以保证计划的可行性和有效性。
如果缺乏任何一个环节的规划，那么计划有可能成为纸上谈兵。
三、确定资源实施新的计划需要投入适当的资源，包括人力、财务、技术和设备等。
同时，任何承担新任务或计划的团队必须具备能力和技能，以便高效地实施战略目标。
财务资源是实施计划的基础，但是技术和人才资源也是至关重要的。
缺少任何一种资源，都有可能导致执行失败。
四、将计划投入实施计划的实施必须是逐步的，由小到大的。
它需要明确的步骤和执行计划，同时需要对执行过程进行监控、评估和更新。
实施过程中必须严格执行计划，遵守规章制度，并在完成一个任务之后立即开始下一个任务。
计划的逐渐实施的同时，必须瞪大了对风险的感知和预防。
五、监控执行和评估结果实施战略的过程中，必须全方位的监控和评估所取得的结果，以便及时调整计划。
在实施计划的过程中，必须记录执行情况，并逐步分析问题和错误的出现并对其进行纠正。
通过及时地监控和评估，可以取得一个令人满意的结果。
六、调整和优化计划在实施计划的过程中，必须不断地调整和优化计划。
企业质量战略管理
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四、企业质量规划
企业质量规划的编制方法和实施
企业质量规划的编制方法，首先是最高领导者综合考虑 企业对社会的责任，企业所生产的最终产品对社会的贡 献度，产品的设计、制造及销售所遵循国家的法律、法 规条文以及企业的使命和愿景，在这个前提下由高层管 理团队按所管分项提出纲领性的规划，再由各部门按纲 领性的规划编制部门质量行动计划，最终由质量部门负 责整理、编制出企业的质量规划草案，提交企业的最高 领导层做批准并发布。例如各企业在贯标过程中所编制 的一层次文件。
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二、战略管理的内容
战略绩效测评的模式、程序和方法
——关键绩效指标是否是可以证明和观察的?
——多个评价者对同一个绩效指标进行评价时是否能取得一 致的结果？
——这些指标的总和起来是否可以解释被评价者80%以上的 工作绩效目标?
——是否从客户的角度来界定关键绩效指标?
——跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?
在任职条件上，首席质量官应具有良好的职业道德和敬业 精神，诚实守信、敢于负责；熟悉国家有关质量法律法规和 质量政策；取得中级以上质量专业技术人员职业资格，或者 具有大学本科以上学历和5年以上质量工作经历；经过质检 部门组织的首席质量官任职培训并接受年度继续教育。
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三、企业质量战略的实施
企业首席质量官在企业质量战略管理中的职责
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二、战略管理的内容
战略绩效测评的模式、程序和方法
关键绩效指标测评--即KPI
所谓KPI，实际上是对公司组织运作过程中关键成功因素 的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的 引导指标体系。
KPI在指标数量上是“少而精”，在指标性质上是基于业 务流程、组织构架与公司愿景相连接的，在实施操作上 使部门和个人可以得到更好的协同和资源配置。
战略规划的五个原则和七个阶段
战略规划的五个原则和七个阶段企业管理理论在上世纪70、80年代出现理论大喷发后，企业管理研究就像离弦的箭一样，思想不断普及，不断喷发。
新认识，新理论，新理念层出不穷，丰富了现代管理理论知识，深化了现代管理的内涵。
在企业管理理论和工具普及应用的今天，绝大多数企业家对"战略"这个词并不陌生。
可是在实际生活中，很多人对战略仅仅是知道这个词，却不知道其真正含义；战略的谈论大多成了装点门面的"花束"，在战略的认识上混淆概念：经营目标当成战略，把梦想追求当成战略，把点子策划当成战略，把想法思路当成战略。
对战略出现了各种的误解和误读。
另外，很多老板误以为战略就意味着放弃，说服自己放弃很多赚快钱的机会很困难。
在某些企业管理著作中把战略定性为“战术”，从宏观上来看其实把战略的含义缩小了；其实，从战略实施的功效来看，战略意味着聚焦，是为了聚焦而暂时放弃一些会分散精力、与聚焦领域不相关的业务，从而集中精力做大事。
在这个思维中我们所放弃的在经济学理论中称为“机会成本”，人们总是面临权衡取舍（经济学十大原理之一），不明白这个道理就会陷入什么都想干，什么都想要，什么都想得的思想里头不停地纠结。
有人说“战略就是取舍”其内涵也是这个道理。
战略规划的五个原则小赢靠智，大赢靠德，常赢靠战略。
小聪明、好点子赚钱的时代一去不复返了，靠关系做生意的模式永远也做不大。
随着中国经济从高速增长转向中速增长，未来一定是优胜劣汰、大浪淘沙的过程。
在商品匮乏的过去，没有战略也能混口饭吃；可在全球化商业发展下商品丰盈的今天乃至未来，没有战略的企业是无法凝聚人心、无法有效整合资源的，以不断地试错方式谋求发展的企业是看不到未来的。
所以，企业的出路只有一个，那就是认清现实，从基础工作入手，好好地梳理企业战略，并坚持以下四项原则：以利他为基准，以价值为核心，以需求为导向，以竞争为手段，以共识为目的方能在竞争市场中获得竞争优势。
工作计划的五大原则及执行方法
工作计划的五大原则及执行方法
一、工作计划五大原则：
1、对上负责的原则。
要坚决执行上级的指示精神，服从全局利益，反对本位主义。
2、切实可行的原则。
要从实际情况出发定目标、定任务、定标准。
3、集思广益的原则。
广泛听取意见、博采众长，众人参与，反对主观臆断
4、突出重点的原则。
分清轻重缓急，突出重点，以点带面，不能眉毛胡子一把抓。
5、防患未然的原则。
写明相关保护或者防备的措施。
二、工作计划的执行方法
工作计划写出来，目的就是要执行。
执行不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了，执行是执行人员的事情。
出了问题也是执行人员自身的水平问题”，计划能不能真正得到贯彻执行，不仅仅是执行人员的问题，也是写计划的人的问题。
1、首先，要调查实际情况，根据本部门结合企业现实情况，做出的计划才会被很好执行。
2、其次，各部门每周的工作计划应该拿到例会上进行公开讨论。
3、最后，要负责跟踪执行和检查。
战略执行五个基本原则
战略执行五个基本原则战略管理“办公室”整合并协调所有与战略密切相关的行动和跨部门、跨单元的运营。
战略执行的五个基本原则1、高层领导推动变革。
2、把战略转化为可操作的行动。
3、使组织围绕战略协同化。
4、让战略成为每个人的日常工作。
5、使战略成为持续性流程。
整合战略计划与运营执行的六阶段管理体系1、开发出一个使我们参与竞争的战略（战略转化）。
2、为战略进行筹划，安排必要的战略投入，建立有问责制的战略执行的领导体系（战略举措管理）。
3、保证组织跟随战略，围绕战略协同业务单元和员工（围绕战略，整合组织）。
4、在运营体系上体现战略、解决战略执行的落地问题（战略沟通）。
5、对战略执行和运营过程进行监控和反思（战略回顾）。
6、对战略环境进行检验，并对战略的内容进行调整（战略更新）。
战略地图综合管理体系的六个阶段阶段1：制定战略1、我们做什么业务，为什么（明晰公司的使命，价值观和愿景）？2、最关键的因素是什么（进行战略分析）？3、我们如何最好地参与竞争（竞争战略）？阶段2：规划战略1、我们如何描述战略（开发战略地图）？2、如何衡量我们的规划（选择指标和目标值）？3、战略需要我们采取什么样的行动方案（选择战略性行动方案）？4、如何为行动方案配置资金（建立战略性支出）？5、谁来牵头执行战略（建立主题团队）？阶段3：围绕战略协同组织1、如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致（协同业务单元）？2、如何将支持单元与业务单元、企业层面的战略协同（协同支持单元）？3、如何激励员工帮助企业实施战略（协同员工）？阶段4：规划运营1、哪些业务流程的改进对战略执行最关键（改进关键流程）？2、如何将战略规划与运营规划、预算联系起来（制定资源能力计划）？阶段5：监控和学习1、运营受控吗（召开运营回顾会）？2、战略执行得好吗（召开战略回顾会）？阶段6：检验并调整战略1、我们的战略有效吗（举行战略检验和调整会议）？好老板手下难长进“好老板”只能让自己“上天堂”，不能带领一干小弟们“走四方”。
五年行动计划基本原则
五年行动计划基本原则五年行动计划基本原则是指在国家制定和实施五年发展规划时所遵循的基本原则和指导思想。
这些原则是根据国家经济和社会发展的实际情况和发展目标确定的，是推动国家经济社会发展、促进全面建设小康社会和实现民族复兴的重要指导方针。
五年行动计划基本原则的制定和落实对于国家的长远发展具有重要意义，下面将具体阐述五年行动计划基本原则。
第一、科学制定、科学决策。
五年行动计划基本原则实行科学决策，坚持以科学理论指导实践，系统分析国家经济社会发展的现状和趋势，科学预测国家发展潜力，确立发展目标和任务，制定合理、可行的发展规划。
第二、坚持全面协调可持续发展。
五年行动计划基本原则要求坚持经济建设、政治建设、文化建设、社会建设等方面协调发展，既注重经济增长速度，又关注经济质量和效益，实现经济社会协调可持续发展。
第三、坚持以人为本、保障人民福祉。
五年行动计划基本原则要求保障人民利益和权益，以人为本，提高人民生活水平，加强社会保障和民生改善工作，不断满足人民日益增长的美好生活需要。
第四、加强改革创新、破解发展难题。
五年行动计划基本原则要求通过深化改革、扩大开放，激发市场活力和社会创造力，解决发展中的结构性矛盾和瓶颈问题，推动产业升级和创新发展。
第五、积极应对风险挑战、确保国家安全。
五年行动计划基本原则要求及时应对各种风险挑战，强化国家安全意识，筑牢国家安全屏障，确保国家政治、经济、社会和生态安全。
第六、加强国际合作、参与全球竞争。
五年行动计划基本原则要求积极参与国际合作，推动构建开放型世界经济，促进全球治理体系变革，提高国际竞争力，实现对外开放和内外联动发展。
以上是五年行动计划基本原则，这些原则对于国家发展规划的制定和实施具有重要意义，只有严格遵守这些原则，才能推动国家经济社会持续健康发展，实现国家现代化和全面建设小康社会的宏伟目标。
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战略执行的五个基本原则
2012-04-17 09:30:12来源: 新智囊作者: 罗伯特·卡普兰戴维·诺顿跟贴0条
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编者按：
管理大师罗伯特-卡普兰和戴维-诺顿博士从提出平衡计分卡理念开始，陆续出版了多部关于战略执行系列的著作。
其中《战略中心型组织》一书被很多高管和管理专家认为是有关战略的最重要的一本著作。
两位战略专家在本书中还确定了“战略中心型组织”用于管理战略执行的五个基本原则。
其所介绍的方法和其他管理方法有很多不同：战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性；每个原则都配有实战性的工具和具体的行动；用了大量的图表，形象地演示了公司和政府机构是如何运用这些工具成为战略中心型组织的；这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。
原则一：把战略转化为可操作的行动
通过这些公司实施新战略后产生绩效的速度，我们发现公司的成功不能简单地归功于某个新产品或服务的推出，某项新的投资，甚至是新的无形或“智力”资产的开发。
当然他们确实同时在努力开发新产品和服务，并对硬性的有形资产以及软性的无形资产进行投资。
但是这些投资无法在两年之内取得很大收入。
为了实现公司的战略目标，他们对公司内已经存在的有形和无形资产进行投资。
通过实施公司的新战略和平衡计分卡，他们成功地激活了那些本来已经存在但是被掩藏了的能力和资产。
自从1992年引入平衡计分卡方法，我们已经和200多个高管团队合作，帮助他们设计和实施平衡计分卡。
开始设计计分卡的时候，我们总是要问：“您的战略是什么？”根据这些经验，我们开发了描述和实施战略的通用框架。
我们相信这一框架和财务领域的框架一样有用。
这个新的框架，我们称之为“战略地图”，它是一个有逻辑关系的完整架构，用来描述战略。
战略地图为平衡计分卡的开发提供了坚实的基础，而平衡计分卡则是新的“战略管理系统”的基石。
原则二：使组织围绕战略协同化
传统上组织是围绕职能划分来设计的，例如财务、制造、营销、销售、工程和采购。
每一个职能部门都有自己的知识、语言和文化。
职能间的壁垒是阻碍战略实施的一个主要障碍，因为大多数组织在跨职能部门间的沟通和协调上都存在很大的困难。
战略中心型组织可以打破这种障碍。
管理层可以改变原来正式的报告结构，根据战略主题和优先次序在组织内各个分散的单元之间传达一致的信息。
组织不必改变原来的组织架构。
业务单元和共享服务部门通过共同的战略主题和目标，与公司战略紧密关联起来。
通常有些组织会慢慢地只关注计分卡的战略主题。
但是所有成功的组织都是全面、协调地运用平衡计分卡，从而确保整个公司的绩效大于组织内各个部分绩效的总和。
原则三：让战略成为每一个人的日常工作
我们所研究的这些公司中，没有一个公司能够只依靠首席执行官和高管团队就成功实施新的战略。
他们需要组织中每一位员工的积极贡献。
我们称之为将战略从10个人（高层管理团队）转移给10000个人（公司的全体员工）的运动。
那么如何将战略从董事会转移给执行团队，再转给负责日常运营和客户服务的一线员工呢？战略中心型组织需要所有的员工理解战略，并且每天的工作都围绕战略进行。
这不是一个自上而下的指令，而是一个自上而下的沟通过程。
原则四：使战略成为持续的流程
对于大多数组织，管理流程都是围绕预算和运营计划建立的。
月度管理会议是来回顾和分析当期绩效与计划的差距，并制定消除差距的行动计划。
这种方法本质上没有什么错误，战术的管理是必须的。
但是对于大多数组织，这些就是他们管理的全部，他们没有专门的会议让管理者讨论战略。
我们的研究显示，85％的管理团队每个月花在讨论战略上的时间不到1小时。
管理层的议程上从来都没有讨论战略的时间，因此，战略执行以失败而告终也就不足为奇了。
战略中心型组织采用的则是完全不同的方法。
成功运用平衡计分卡的公司引入新的流程来管理战略。
我们把这个流程称为“双循环流程”。
它将战术管理（包括财务预算和月度回顾会议）与战略管理融合成一个无缝的持续流程。
由于战略管理流程是一个全新的流程，以前并不存在，因此每个组织在开发这个流程时都有自己特有的方法。
但是在实施过程中有三个重要的主题逐渐凸显出来。
首先，组织开始将战略与预算流程连接起来。
平衡计分卡为评估潜在的投资回报和行动方案提供了衡量标准。
第二步，也是最重要的一步，就是建立战略回顾会议制度。
很明显，这样的会议过去并不存在。
现在，战略回顾会通常每个月或者每个季度召开一次，主要讨论公司的平衡计分卡，以便更多的经理能够对战略发表意见。
通过这种会议形式，新的力量被激发出来。
最后，战略管理的流程，即学习和适应战略的流程，是不断完善的。
这就好比航海家在海上指引船只做长期航行，应该随时观察风向并及时调整航向。
那些成功企业的管理者及时
采纳了组织中新产生的创意和知识，不断改进他们的战略。
战略不是一年一次的事件，而是一个持续的流程。
原则五：高层领导推动变革
前面四个原则讲的都是平衡计分卡的工具、框架和支持流程。
需要强调的是，建立战略中心型组织不仅仅需要流程和工具，最重要的前提是领导团队的积极推动和参与。
战略需要组织的每个组成部分都进行转变，并且需要团队协作来协调这些改变。
战略实施需要持续地关注和聚焦组织的变革行动方案以及绩效与目标的差距。
如果高层团队不积极参与到这一流程中，变革就不会发生，战略也不会得到执行，那么取得突破性绩效的机会也就错失了。
要成功实施平衡计分卡，首先要树立正确的认识，它不是一个“指标”项目，而是变革项目。
刚开始需要集中精力进行动员，号召大家积极参与和支持这一项目。
当然，对于优秀的管理者，始终不会有“稳定的状态”，否则就会止步不前。
然而，有时候如果新的战略和文化过于嵌入到管理系统中，也可能会阻碍公司未来的发展。
由于竞争环境不断变化，因此战略也需要不断调整，以适应新的机会和威胁。
战略必须是一个持续的流程。
领导的艺术就在于在稳定和变化之间达成微妙的平衡。