7笔记 六西格玛
六西格玛管理法
六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴，西格玛（Σ，σ)是希腊字母，这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异，提升品质。
六西格玛的由来六西格玛(Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学.20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式.该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的.为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。
6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。
“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大，缺陷或错误就越少.6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99。
99966％是无缺陷的，也就是说，做100万件事情,其中只有3。
4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
6σ管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。
因为过程能力用σ来度量后，σ越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。
{六西格玛管理}6西格玛M阶段绿带讲义
步骤7：增加改变项
增加注释贴； 增加检查； 增加返工和修理；
客户要 求修改
制作草图
通知销售
No Yes 评估效果 效果确认
在DMAIC改进项目中，流程图用于加深对 过程的理解、设立项目的界限、及确定需要改进 的领域。
开始
工序1
工序2A
工序2B
工序2C
工序1
No
返工
合格？
Yes
结束
现金订购流程
流程开始
交易
第二天的 现金要求
现 金 过 剩
交易
现金准备
现金打包
现金交付到 地区分支机构
分支机构 关闭
术语
流程图
实际过程的一种图形表示。一详细流程图包括了许多 对过程改进有益的信息，如RTY、COPO、周期时间 和DPU。
过程的版本（至少有三种）
应该过程
你认为它是…
实际过程
它实际是…
理想过程
你想要的是……
为什么需要流程图
详细的流程图有助于确认： 过程的输入和输出； 测量系统； 需要进行能力研究的过程； 可去除的非增值工序； 返工和修理显而易见； 数据采集点和数据采集系统的差异； “隐蔽工厂”
过程指定同时又可提供：
对重要的过程步骤：
为改善提供足够信息； 有可测量的输出； 可能产生的缺陷（CTQ、CTC、CTD）； 有明确的开始和结束。
步骤5：讨论、回顾、修改
右边显示的流程图 哪些步骤可能是重 要的？
制作草图 确定规格
小组会议
定位CAD、 修改图纸 文件
印制副本 制定文件包
评估效果
呈交客户
六西格玛-绿带培训教材
六西格玛-绿带培训教材1. 什么是六西格玛六西格玛（Six Sigma）是一种以质量管理为基础的管理思想和方法，旨在通过消除质量缺陷和减少变异性，达到优化流程和提高绩效的目标。
它起源于20世纪80年代的美国，如今已成为国际上公认的最佳质量管理实践之一。
六西格玛的名称来源于希腊字母σ（西格玛）的概念，表示统计上的标准偏差。
将σ映射为六个标准偏差的量级，也就是等于3.4个缺陷的每百万机会（Defects Per Million Opportunities，简称DPMO）。
这意味着六西格玛追求将缺陷控制在每百万次操作中不超过3.4个的水平，以实现高度可靠的过程。
2. 六西格玛的核心原则六西格玛的核心原则包括：(1) 客户导向六西格玛强调客户至上，将满足客户需求视为最终目标。
通过分析客户需求和期望，确定关键特性（Critical to Quality，简称CTQ），以确保产品或服务能够完全符合客户期望的要求。
(2) 数据驱动六西格玛倡导依据事实和数据做决策，通过收集、分析和解释数据来了解过程的性能和问题所在。
通过数据驱动的方法，可以减少主观判断的影响，提高决策的准确性。
(3) 流程优化六西格玛关注流程的关键环节和变异因素，通过优化流程来消除缺陷。
通过剪除延迟、清理冗余、消除瓶颈等方法，改善流程的效能和灵活性，提高生产效率和质量。
(4) 团队合作六西格玛注重团队合作和跨部门协作，通过组建跨职能团队，将不同领域的专业技能和知识结合起来，以找到最佳的问题解决方案。
注重培养团队成员的领导力、沟通和协作能力，鼓励创造性思维和创新。
(5) 持续改进持续改进是六西格玛的核心价值观。
通过不断的测量、分析、改进和控制（Measure, Analyze, Improve, Control，简称MC）的循环，实现不断提高绩效和质量的目标。
3. 六西格玛-绿带培训内容(1) 六西格玛概述•六西格玛的起源和发展•六西格玛的目标和优势•六西格玛的计量体系和方法论•六西格玛的关键术语和工具(2) 六西格玛的关键原理•六西格玛的核心原则和价值观•六西格玛的关键流程和步骤•如何确定关键特性和客户需求•如何采集、分析和利用数据(3) 六西格玛的工具和技术•流程图和价值流图•控制图和SPC分析•测量系统分析•根本原因分析和鱼骨图•设计实验和因子分析•效能分析和优化(4) 六西格玛的案例分析和实践•企业六西格玛实施的案例分析•六西格玛在质量改进和成本降低方面的应用实践•六西格玛的成功秘诀和注意事项•六西格玛在不同行业的应用案例(5) 六西格玛-绿带培训考试和认证•六西格玛-绿带培训的考试内容和形式•六西格玛-绿带培训的考试要求和通过标准•六西格玛-绿带培训的认证和持证要求4. 结束语六西格玛-绿带培训教材提供了系统的六西格玛知识体系和实践经验，帮助学员掌握六西格玛方法论和工具技巧。
六西格玛学习思维导图
质量概念的演进质量管理的发展主体的演进“什么的质量”产品→产品和服务→产品、服务和过程→产品、服务、过程和体系客体的演进“满足什么要求的质量”符合性→适用性→顾客及相关方综合满意质量检验统计质量控制SQC全面质量管理TQC六西格玛管理的发展质量大师的贡献休哈特：创立SPC理论，PDCA戴明：使用SQC来识别变异的特殊原因和偶然原因；戴明质量管理14要点朱兰：朱兰质量管理三部曲（质量策划、质量控制、质量改进）石川馨：发明因果图，QCC的奠基人之一，CWQC田口玄一：“田口方法”的创始人（线外质量控制，线内质量控制，计量管理技术，试验设计技术），提出质量损失函数QLF，提出新产品开发过程中进行三阶段设计的思想（系统设计、参数设计、容差设计）起源和发展起源：摩托罗拉，1987年全面推行六西格玛推广：联合信号公司、通用电气GE新发展：1、六西格玛与精益生产的融合；2、六西格玛设计的成熟化；3、六西格玛在服务业的广泛推行获取竞争优势的战略六西格玛的六西格玛的概念统计含义管理含义持续改进的活动科学的问题解决方法体系六西格玛管理文化概念和作用六西格玛管理的作用问题解决和成本降低。
解决困扰公司的重要而复杂的难题，降低不良质量成本。
文化变革。
建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒。
战略实施。
全面提升公司的核心竞争力和经营管理成熟度。
员工发展。
培养下一代领导者，促进员工职业生涯发展。
确定组织的使命、愿景和核心价值观高层领导在六西格玛管理中的作用高层领导的作用顾客驱动与顾客满意最高层的作用制定3-5年的六西格玛战略目标授权一个推进小组制定推进方案领导层亲身参与六西领导、文化格和战略玛管理核心理念组织和员工的学习基于数据和事实的管理无边界合作与突破性过程改进注重结果和价值创造战略制定概战略的制定和部署论战略部署关键绩效指标测量系统组织和推进企业战略组织机构推进步骤六西格玛：作为一种企业战略六西格玛：作为战略绩效改进的方法六西格玛管理战略风险分析高层领导倡导者发起和支持黑带项目资深黑带组织变革的代言人，管理和监督作用，协调作用黑带组织、管理、激励、指导一支特定的六西格玛项目团队开展工作绿带黑带项目团队的成员或较小项目的团队负责人业务负责人导入期加速期成长期成熟期方法论六西格玛改进的模式——DMAIC 六西格玛设计的模式——DMADOV精益生产的起源及发展精益生产的核心理念精益六西格玛精益思想五项基本原则起源：日本的丰田生产方式，二战后发展：美国研究TPS后，于1990年出版《改变世界的机器》，提出精益生产方式以消除浪费为核心思想暴露问题，解决问题正确的确定价值识别价值流流动拉动尽善尽美精益生产与六西格玛的融合过程的定义一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动定义在产品实现全过程中，由所有增值步骤组成的有组织、有内在联系的一系列活动过程管理基础价值链过程类别三个特性增值过程支持过程增强了业务活动内部的关键联系确定了职能部门的贡献率被细化到公司的操作单位层面为顾客增值的产品实现过程为组织自身增值的经营过程过程绩效度量指标离散型数据度量指标连续型数据度量指标单位缺陷数DPU 检测发现的缺陷数/抽取的单位产品数机会缺陷数DPO 缺陷数/（产品数×单位产品的平均缺陷机会数）百万机会缺陷数DPMO DPMO=DPO×106过程最终合格率PFY 通过检验的最终合格单位数占过程全部投产单位数的比率一次合格率FTY 由没经返工、返修便通过检验的过程输出单位数而计算出的合格率流通合格率RTY RTY=FTY1×FTY2×‧‧‧×FTY n过程能力指数（Cp，Cpk）过程绩效指数（Pp，Ppk）外部顾客顾客及其细分按产品接受者的情况按接受产品的提供方式按接受产品的时间顺序内部顾客中间顾客最终顾客过去顾客当前顾客潜在顾客大、中、小型顾客按顾客层次、业务量、市场区域、产品特征关键顾客、一般顾客顾客驱动与顾客满意倾听顾客的声音六西格玛管理从倾听顾客的声音开始，基于顾客需求选择项目、驱动改进并评价改进成果，即一切以顾客满意和为顾客创造价值为中心感知>认知，顾客忠诚六西格玛与过顾客满意与顾客满意感知=认知，顾客满意感知<认知，顾客抱怨基本质量。
6西格玛 - M阶段绿带教材
“鱼骨”因果图（ Fishbone Diagram ）
可能原因的主分类画在箭头的分支处。每一个分支的所有可能原因则加
在分支上
Causes原因
Effect结果
Materials 材料
C
Machinery 机器
C
Manpower 人员
C
N
N
N
子原因
C
NC
根本原因
N
Methods 方法
Environment 环境
①部品投入
1、防碰胶
2、工作面清洁度 主轴承预紧
1、防碰胶
2、基准面清洁度 Amax测量
3、手套
1、测定子 2、防碰胶 3、放零件手法 4、手套
气缸调芯
1、气缸U面打痕 2、异物入
1、曲轴外径打痕 2、异物
1、气缸U面打痕 2、气缸内径刮伤 3、气缸棱线打痕 4、异物入
手套
间隙检查 异物进入气缸
1、泵体放置手法
1.参照“Workbook” ； 2.分成小组； 3.选一个项目,进行充分讨论； 4.绘制流程图。
Cause and Effect Analysis 因果分析
学习目的
1. 原因和结果之间的关系 2. 什么是根本原因 3. 控制的跨度和可影响的范围 4. 头脑风暴方法 （Brainstorming Techniques） 5. 因果分析的两种工具：
输出
产品中被客户所定义成关键因素的任何东西或特性。
输入
对输出有影响的变量。
术语
控制变量
那些容易改变并能衡量其对输出（Y）的影响的变量 或输入。
噪音变量
那些难以控制的变量或输入
文件化的过程
过程的由受控文件来定义（过程规格、工作指导书、 培训书册等）
六西格玛管理法在提高手术室接送患者质量中的应用
（． １ 聊城 市人 民 医院 山 东 聊城 ２ ２ ０ ；． ５ ０ ０ ２ 聊城 市第 三人 民 医院 ）
六西格玛 （ ｉ ａ 管理方 法主要 由定义 、 量 、 ６ｓｍ ） ｇ 测 分析 、 改 进、 控制 ５个步骤组成 。６ｓ ｍ 是 用来衡 量一 个服务 或 流程 ｉ ａ ｇ 达到其质量 目标程度 的一 种统计 量 ； 并且 ６ ｉ ａ提供 了一个 ｓｍ ｇ ｓ ｍａ ｉ 管理理论 ， 用 Ｄ Ａ Ｃ五步法 进行 改进 工 作。６ｓ ａ ｇ 运 Ｍ Ｉ ｉ ｍ ｇ 的定义阶段强调倾听顾客 的声音 ， 并能将顾 客抽象 的 、 糊 的 模 和不 明 确 的 反 馈 准 确 地 转 化 成 可 以 测 量 的 质 量 关 键 点 （Ｔ ， Ｃ Ｑ） 且要求在对具体情况充分 了解 的基 础上 ， 找出 问题 及
决 。将档案作为科室 内部 的安全教 育 资料供 护 士阅读 ， 到 达
自我教育的 目的。 ３４ ２ 加强对年轻护士的管理 ．． ｌ ２例意外伤 害 中， ７例 以 有
上当事人 工作 年限 为 １—４年 ， 与其 人生 阅历 浅 、 工作 经验 不
足有关 。科室在培训 时 ， 首先帮助护 士树立安全 护理 意识 ， 让
基于流程 、 不断改善的方法 ， 以被用来改善 各个不 同行业 的 可
流程。从管理上追求 “ 零缺 陷” 。接送患 者是 手术 室高效运 … 转 服务 流程 中关键 的一个环节 ， 我们 于 ２ ０ ０ ７年 １ 开始尝 月 试将 ６ｓ ｍａ ｉ 管理方法应用于接送患 者流程 中， ｇ 提高 了接 送患 者 的质量和效率 ， 效果满 意。现报 告如 下。
会， 了解 患儿 家长需要 ， 鼓励护士在工作 中 自我 控制 和 自我改
精益思想第七章笔记摘抄(3篇)
第1篇第七章：持续改进——精益的核心在这一章中，作者进一步阐述了精益思想的核心——持续改进。
持续改进是精益管理的重要组成部分，它要求组织不断追求卓越，通过不断的优化和改进，提高效率、降低成本、提升质量，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、持续改进的定义持续改进（Continuous Improvement），也称为持续改进循环（PDCA循环），是一种不断追求卓越的管理理念。
PDCA循环包括四个步骤：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Act）。
这一循环是一个闭环系统，每个循环结束后，都会为下一个循环提供反馈，从而不断推动改进。
二、持续改进的重要性1. 提高效率：持续改进可以消除浪费，优化流程，提高工作效率。
2. 降低成本：通过持续改进，可以降低生产成本、管理成本、运营成本等。
3. 提升质量：持续改进有助于发现和解决质量问题，提高产品和服务质量。
4. 增强竞争力：持续改进可以使组织在市场竞争中保持优势，提高市场占有率。
5. 培养团队：持续改进有助于培养员工的创新意识和团队协作能力。
三、持续改进的方法1. 5S活动：5S活动是一种简单的现场管理方法，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）。
通过5S活动，可以消除现场浪费，提高工作效率。
2. 精益生产（Lean Manufacturing）：精益生产是一种以消除浪费为核心的生产方式，通过优化生产流程、降低库存、减少生产周期等手段，提高生产效率。
3. 六西格玛（Six Sigma）：六西格玛是一种以数据为基础的管理方法，通过减少缺陷、提高质量，降低成本。
4. 员工参与：鼓励员工积极参与持续改进，提出合理化建议，发挥团队智慧。
5. 教育培训：加强员工的教育培训，提高员工的技能和素质，为持续改进提供人才保障。
四、持续改进的实施1. 设立目标：明确持续改进的目标，确保目标的可衡量性和可实现性。
精益六西格玛培训
25
精益生产方式（TPS）构架 “拉动式生产” VS“推动式生产”
推动式生产
销售的进度 不易传达到
前工序
集中生产
后工序
拉动式生产
销售的进度 得以传达
26
前工序
按销售(售后)顺序来生产
精益生产方式（TPS）构架 1“.2 拉“一动个式流生生产产””VSV“S推“大动批式量生生产产””
一般的产品制法
精益六西格玛项目
精益项目
流程散布太大 太多的返工 质量低下 流程不受控 无法解释的流程飘逸 检验效果差
无法按时交付 客户纳期过长 产能问题 停线时间过长
更换周期过长 内部纳期过长 存货过多 经常性瓶颈 流程不增值工序
32
流程改善工具
六西格玛工具
直方图 运行图 柏拉图 正态性检验 流程能力 C&E矩阵 FMEA
•
物料的移动和运输
物料定“置救不火合”理，造成在生产过程中搬运
的距离过长，或者需进行多次的搬运
• 动作浪费 • 过度加工浪费
操作过程中，频繁出现转身、移动，单手 作业
过度检测
• 过多库存浪费
过多半成品待加工，或者物料库存过多
• 制造不良品浪费
21
生产出不合格产品
减少浪费的作业 降低成本
各种浪费
益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前 工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
17
精益概述
精益生产的实质是管理过程
包括： 人事组织管理的优化,减少非直接生产人员； 推进行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产； 推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良； 减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费； 最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
《精益六西格玛》课件
帕累托图
总结词
帕累托图是一种条形图，用于表示各个因素对总体的影响程度。
详细描述
帕累托图可以帮助团队成员识别哪些因素对总体结果影响最大，从而优先处理这些因素。在精益六西 格玛中，帕累托图用于优先处理关键的质量问题和改进机会。
因果图
总结词
因果图是一种表示因果关系的图形工具。
详细描述
因果图可以帮助团队成员系统地思考各种因素之间的因果关系，从而更好地理解问题的 本质和解决方案。在精益六西格玛中，因果图用于识别和解决潜在的问题和改进机会。
步优化。
监控关键质量特性
02 通过有效的监控手段，持续跟踪关键质量特性的表现
，及时发现异常并采取相应措施。
标准化操作
03
将改进后的操作标准化，确保团队成员都能够按照统
一的标准进行操作，提高流程的稳定性和可靠性。
03
精益六西格玛工具与技术
流程图
总结词
流程图是一种可视化工具，用于表示一个过程或系统的流程 。
案例二：某零售企业提高客户满意度
要点一
总结词
要点二
详细描述
通过精益六西格玛项目，该零售企业提升了客户满意度， 增加了市场份额。
某零售企业为了提高客户满意度，采用精益六西格玛方法 对销售和服务流程进行改进。通过收集和分析客户反馈， 识别问题并进行改进，同时优化内部流程和员工培训，最 终实现了客户满意度的提升和市场份的提高。
改进阶段
实施改进措施
按照实施计划，采取有效的改进措施，解决根本原因 ，提升关键质量特性。
验证改进效果
通过实验和对比分析，验证改进措施的有效性，确保 达到预期的改进目标。
优化流程
根据改进效果，进一步优化流程，提高工作效率和产 品质量。
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1.六西格玛方法是一种通过密切理解顾客需要，严重格地使用事实，数据和统计分析，以及
勤奋地关注业务过程管理，改进和再创造，以获取，维持和最大化业务成功的综合，灵
活管理系统。
2.它是面向业务过程改进和创造的方法，是基于事实，数据和统计分析而不是凭直觉，经
验来行事的方法，是实现以顾客需要为核心的卓越绩效目标的管理方法。
3.通过坚持实践可以取得业务绩效提升的质朴。
4.严谨，务实，活泼，贴切实际，诱人思考，读来不厌。
5.在某种程度上，测量和统计是六西格玛改进的一个关键组成部分。但它们统不是事情的
全部。
6.六西格玛是一个获取，维持和最大化业国成功的综合性灵活系统，其独特的驱动力是农
密切理解顾客的需求，严重格地使用事实，数据和统计分析，以及不断地关注业务过程的
管理，改进和彻底改造。
7.首件三检制：首件：每个工作班，每个工序开始做的第一件生产设备或工艺制品开始
的第一件：确认：员工（自查）领班（确认）品检检员（验收）
标识：首件三检卡与操作规范，同是挂于醒目处，作为工作标准。
8.持续改善中QE的主导踪
QC质量控制的基本理念
两种基本理念事实与变异的理念事实的理念是指ＱＣ以事实为基础，而事实又是以数
据来加以体现，收集正确的数据，排列，整理数据，依据数据去行动。
变异的理念，是指事情总是会发生变异的，偶然原因的变异，异常原因的变异。
管理与改善的理念。指对发生的变异，可以采取发现并纠正异常，使之稳定于椝
各范围的管理，也可以采取缩小变，消除异常原因的改差距
９.问题方法协调的意识
问题意识，现场有许许多多问题看不出有什么问题，也就谈不上改善，所以问题意识是
最重要的。
方法意识，光有改善原望，没有改善的技能，也只会有心无力，而且不同的方法可能有
着完全不同的效果，这个方法行不通，不代表问题设法解决了，可以尝其他方法，
协调意识，有愿望，有能力，还需要有气氛，现场管理也需要造势，需要配合，
10.QC使用戴明环及新旧七大手法去做质量的持续改进。
改进主题选定P
现状调查分析（调查表，排列图）
原因分析（因果图）
确认要因（排列图，散布图，直方图）
制定对策（对策表）
日常管理（控制图）
修订标准文件工艺A
实施效果调查评价（调查表，排列图）C
对策实施D