酒店管理 人力资源案例分析
洲际酒店人力资源管理问题分析--以上海洲际酒店集团为例
洲际酒店人力资源管理问题分析--以上海洲际酒店集团为例摘要在企业生产要素中，最重要的莫过于人力资源这一要素，一个企业，其经营战略实施的基础是人力资源，它对增强企业核心竞争力起着至关重要的作用。
随着经济全球化的迅猛发展，酒店竞争越来越激烈，因此，对酒店人力资源管理的研究与运用也越来越受重示。
人力资源不再是传统意义上单纯的人事管理，而是已逐步上升到了战略的高度，与酒店的生存发展密切相关，是酒店管理的重要内容之一。
本文采用了文献分析法及案例分析法，在分析上海洲际酒店人力资源管理现状的基础上，对上海洲际酒店人力资源管理方面存在的问题进行分析，分析其存在的问题主要包括员工职业素养与酒店服务要求不符、员工跳槽引起人才流失、员工培训流于形式、“权力”思想引起管理摩擦。
并从实际出发，提出完善上海洲际酒店人力资源管理的建议。
关键词：上海洲际酒店；人力资源管理；企业管理Analysis on the Human Resource Management ofInterContinental Hotel-- Taking Shanghai Inter-Continental HotelGroup for ExampleABSTRACTThe performance of an organization depends on the control of capital, technology, and human resources, the three basic factors. Human resource is a kind of special resource, which has an important role in the competition of the enterprise. It is the key of the three factors of capital, technology and human resource. An enterprise, its business strategy is the basis of the implementation of human resources, it plays an important role in enhancing the core competitiveness of enterprises. With the rapid development of economic globalization, it is very important to strengthen the research of human resource management in hotel. Human resources is no longer a simple personnel management in the traditional sense, but has gradually increased to a strategic height, and the survival and development of the hotel is closely related, is one of the important content of the hotel management. In this paper, the literature analysis and case analysis. In the analysis of Shanghai intercontinental hotel human resources management present situation foundation, the problems existing in Shanghai intercontinental hotel human resources management analysis, analysis the existing problems mainly include inconsistent, employee turnover caused by brain drain, employee training becomes a mere formality, "power" concept caused friction management staff professionalism and hotel service requirements. And from the reality, put forward to improve the management of human resources in Shanghai InterContinental Hotel.Key Words: Shanghai Inter-Continental Restaurant; human resource management;Business management目录摘要 (1)ABSTRACT (2)一、人力资源管理的目标与内容 (6)（一）人力资源管理目标 (6)（二）人力资源管理内容 (6)二、上海洲际酒店集团人力资源管理现状 (7)（一）集团介绍 (7)（二）上海洲际酒店集团人力资源管理现状 (7)1.上海洲际酒店员工基本情况 (7)2.上海洲际酒店人力资源管理现状 (9)三、上海洲际酒店人力资源管理存在的问题 (12)（一）员工职业素养与酒店服务要求不符 (12)（二）员工跳槽引起人才流失 (12)（三）员工培训流于形式 (13)（四）“权力”思想引起管理摩擦 (13)四、解决上海洲际酒店人力资源管理问题的方法 (14)（一）提高员工职业素养 (14)（二）切实提高员工的薪酬福利水平以减少跳槽 (14)（三）增强对员工的培训和思想教育 (15)（四）切实帮助员工制定并落实职业生涯规划 (15)五、结论 (16)参考文献 (18)一、人力资源管理的目标与内容（一）人力资源管理目标人力资源管理目标包括五个方面：一是能够及时招聘到满足公司发展需要的具备符合公司岗位要求的员工；二是能够根据公司发展需要，及时发现可能存在的人力资源不足或者过剩；三是培养出一支既能促进公司快速发展，又能实现公司健康成长的公司团队；四是有效的减少公司在关键岗位对外来人员招聘的依赖感，以期降低公司人力资源风险；五是以最小的投入成本，取得人力资源价值的最大化[1]。
酒店人力资源管理案例分析文档
酒店人力资源管理案例分析文档一、案例背景某酒店是一家大型连锁酒店，拥有500多间客房和多个会议室。
该酒店在市场上有着很高的知名度和良好的口碑，在酒店管理方面也有着一定的经验和成果。
但是，在人力资源管理方面还存在一些问题，如员工流失率高、员工绩效评估不准确等。
二、问题分析1.员工流失率高该酒店的员工流失率高，这给酒店的稳定经营带来了很大的隐患。
造成员工流失的原因有很多，其中主要的原因是酒店对员工的福利待遇和发展空间不足，导致员工长期在酒店工作后失去了进一步发展的动力。
此外，酒店的团队文化不够浓厚，员工对酒店的归属感不强，也是造成员工流失的原因之一。
2.员工绩效评估不准确酒店的员工绩效评估不准确，导致员工对自己的工作成就感不足，也影响了员工对工作的积极性。
评估不准确的原因有很多，其中主要是评估标准不够明确、评估方法不够科学、评估结果不够公正等。
三、解决方案1.加强员工培训和发展酒店应该加强员工培训和发展，让员工感觉到在酒店工作是自己事业的一部分。
酒店可以开展各种培训计划，例如技能培训、职业生涯规划等，让员工有机会提高自己的职业素养和竞争力。
此外，酒店应该适时地为优秀的员工提供晋升机会，让员工感觉到自己在酒店工作有进行性的前景。
2.建立科学的绩效评估机制酒店应该建立科学的绩效评估机制，使员工的工作成绩得到公正和准确的评估。
建立科学的绩效评估机制应该从以下几个方面入手：评估标准要明确：酒店应该为不同的员工设置不同的评估标准，对于不同职位的员工应该有相应的职位评估标准。
评估方法要科学：酒店应该采用能够定量和定性评估的方法，例如KPI、360度评估等。
评估结果要公正：酒店应该确保评估过程中的公正性和透明度，及时反馈评估结果并与员工做好沟通和解释。
3.强化团队文化酒店应该加强团队文化，让员工感觉到自己是集体的一员。
酒店可以通过组织团队建设活动、加强内部交流等方式，让员工之间的团队感情更加牢固。
此外，酒店应该注重开展员工的团队意识培养，鼓励并表彰团队成就，让员工感觉到归属感和荣誉感。
酒店经营管理案例分析
酒店经营管理案例分析一、案例背景盛名远扬的酒店是赖以维生的企业，酒店经营管理涉及到很多方面，从人力资源管理、运营管理、客户服务管理到品牌管理等，都需要做好规划和执行。
本篇文章将介绍某酒店的相关情况并结合实际情况分析。
二、人力资源管理1.招聘、培训和选拔某酒店注重人力资源管理，并采用专业化的人才管理系统。
在招聘、培训和选拔方面，酒店非常注重员工的能力和经验，同时也要求员工对酒店有一定的兴趣和热情。
在选择新员工时，酒店首先会在网上发布招聘信息，并通过面试和笔试来筛选出最适合酒店工作的人才。
2.员工激励酒店在员工激励方面非常注重，通过完善的福利制度和提供多样化的培训机会，使员工感到自己得到了重视和认可，从而更加努力工作。
此外，酒店也会根据员工的表现给予激励奖励，例如年终奖金、加薪和晋升等。
三、运营管理1.酒店市场推广酒店市场推广属于运营管理方面的内容，市场推广主要通过线上和线下的方式进行。
线上推广主要是在社交媒体、旅游网站和搜索引擎上发布广告，线下推广则是组织各种活动或举办推广会。
通过这些推广手段，酒店可以提高自己的知名度和品牌形象。
2.酒店客房管理酒店客房管理是运营管理的核心，酒店需要通过完善的客房管理体系，确保客房的干净整洁，并为顾客提供舒适的住宿体验。
酒店管理层需要对客房进行定期检查，以确保客房能够及时更新和维护。
四、客户服务管理1.客户服务体系酒店的客户服务体系是酒店管理中最为重要的一环。
酒店需要建立完善的客户服务体系，包括从客户的房间服务、食品和饮料服务，到提供旅游咨询等服务。
对于客户投诉，酒店需要及时处理，并且建立客户反馈回访系统，以便管理层了解客户需求和意见。
2.客户关系管理酒店需要采用CRM系统来建立客户关系管理体系。
通过CRM 系统，酒店可以收集客户资料、客户需求和客户反馈信息等，以更加精准地为客户提供服务和管理客户关系。
五、品牌管理1.品牌形象塑造对于酒店的品牌形象，酒店管理层需要采取恰当的战略做好塑造，通过各种宣传手段，提高其在顾客心中的知名度和美誉度。
人力资管理实践案例2--上海波特曼丽嘉酒店
上海波特曼丽嘉酒店：员工都是绅士和淑女---丽嘉酒店人力资源管理战略分析我相信丽嘉的哲学、文化和自尊与互相尊重。
我们想让员工首先明白自己本身就是绅士和淑女，而不是佣人，这样他们就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式相互对待。
----上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志如果你是一位老板，你会不会像“讨好”你的客户那样去“讨好”你的员工？如果你是一位高层管理人员，你会不会认为你的下属本身就是绅士和淑女？对于我的问题，我想你会很惊讶：“怎么还有人问这样的问题？”---这绝不可能！员工显然不如客户重要，工作中对待下属怎么能讲究绅士淑女般的“客气”？可是，偏偏有企业就这样做了，并且取得了巨大的成功。
这家企业就是上海波特曼丽嘉酒店。
在由翰威特管理咨询公司、《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合组织的、涉及10个国家和地区和9.2万名员工的2001-2002年度“亚洲最佳雇主”的调查中，上海波特曼丽嘉酒店以无可争议的优势荣获第一名。
（在“亚洲最佳雇主前二十名”的排行榜中，同属丽嘉公司的获奖者还有另外两名—新加坡和香港的丽嘉酒店，它们分列第三及第八位。
）这项调查共分三块：第一部分，公司首席执行官问卷，发掘亚洲地区所面临的主要商务和人力问题；第二部分，雇员观点调查，雇员对工作的参与程度和应尽义务的观点和看法；第三部分，翰威特咨询公司设计的人力资源库查审，用来挑选参与活动的雇主在人力资源方面实践的问卷，例如员工招聘，新员工培训，培训计划，工作环境和条件，福利待遇等。
最终由独立评论团评选得出结果。
可以说，这项调查覆盖了企业人力资源管理的方方面面，“名不见经传”的上海波特曼丽嘉酒店凭什么击败众多著名跨国公司，从26个行业的355家公司中脱颖而出？其实，原因很简单：上海波特曼丽嘉酒店笃信，员工本身就是绅士和淑女，企业需要像对待绅士和淑女客户一样去对待员工，员工才是公司最宝贵的客户。
这个理念，贯穿了上海波特曼丽嘉酒店人力资源管理工作的所有环节，也把企业推向了成功。
企业人力资源管理中存在的问题及相应策略分析——以如家连锁酒店绩效考核工作为例
要是依据一定的 目的 、程序 ，对照工作 目标或 绩效标准采 用科学 的方 法 ，对员工的工作 目标完成情况 、员工 的发展 情况等工作 绩效给予全
面 、系统 、客观的评 定 ，并将评 定的结果反馈给员工的过程。
影 响，而在一定程度上忽视了绩效考核工作 和酒店的文化管 理，制度 管理之间 的关联性 。绩效考核不是一个孤立 的工作体系 ，绩效考 核工
理 的 过程 。
．
３ ． ２短期的绩效考核和公司总体 的长期发展规划脱节 在如家酒店 的绩效考核工作 中，绩效考核人 员过分注重绩效 考核
绩效考核 ，是现代企业进行人力资源管 理的一个 重要 环节 ，它 主
的结果 ，对 于绩效考核工作的本质 目的往往会忽略掉 ，特别 是 ，连锁 酒店 的发展 中，绩效考核人员过分注重绩效考 核对 于酒店经 营效 益的
管理 中，绩效考核管理始终是一个非 常重要 的管理方 面。 企业人力资源管理 中绩效考核管理 对于企业整 体的管理具 有承上 启下 的作用 。一方面 ，绩效考核管理控 制着整个企业 在运营 中的效益
情况 ，加强企业 的绩效 考核 管理 对 于企业 整体 的管 理是 非 常有 帮助 的 ；另一方面 ，绩效考核管理是针对 于员工整体 的绩 效考核管 理 ，是 提升员工工作效率和整体员工素质 的重 要激励考核 手段。如家快捷 酒 店是我国知名连锁酒店之一 ，由于酒店 发展的速度 比较快 ，如家酒 店 在绩效考核管理中也存在 一些不 足和发 展经 验 ，在连 锁酒店 管理 中 ， 需要对这些具体绩效考核工作进行评估分 析 ，对于发展 中的不足进行
学性更加明显。
如家连锁酒店 的发展 中，绩效考核管 理方式 的转 变和精细化 绩效 考核管理模式 的建立 ，是 当前如家连锁酒 店绩效考 核管理工作转 变的
HR 人力资源管理案例分析
HR 案例分析：由鼎文酒店所引发的启示小组成员：原雅姣 20097480曹宇 20096906张欣冉 20096871王梓瑜 20097442雷丽秋 20096884张慧欣 20097587目录1. 你认为鼎文酒店集团的人力资源管理出现了什么问题？为什么会出现这样的问题？2. 鼎文酒店集团的人力资源规划应该如何制定与实施？3. 鼎文酒店集团在制定与实施人力资源规划时可能会遇到什么问题？4. 如果你是赵某，你会采取何种措施来解决酒店面临的问题？5. 根据以上问题所引发的启示：1) 管理理念2) 经营风格3) 服务特色4) 运营机制6.鼎文酒店管理模式应该如何优化1) 以浓厚的文化为底蕴，深化酒店集团的管理理念2) 以人性化发展为目标， 坚持以人为本的管理思想酒店集团的人力资源管理出现了什么问题：企业现状： 1, 这是一个高速发展阶段的企业2, 这个企业通过多种方式包括收购进行大势扩张.3, 对于新收购的酒店企业采取了总经理与财务外派的做法.4, 对于新收购的酒店企业采取了低人工成本措施与员工本地化战略.问题：1. 骨干老员工的离职，员工流失率高，新进员工比率大，且员工素质低下，责任心不强，服务意识不强，欠缺专业的技能培训2. 管理混乱，各部门间团队意识差，人事经理与老总出现矛盾.3. 公司没有完善的岗位职务说明；4. 员工福利低，无法推动员工的积极性；l总经理不能直接插手细节工作为什么会出现这样的问题关键性的失败原因是：过度扩张，缺乏有效的人力资源和人才的支撑。
在企业并购的行为中，人力资源没有很好的参与规划在收购企业中，人力资源的决策失误：1.单靠总经理和骨干是不能支撑整个企业的运作与发展的。
2.人力资源部经理不称职，没有把好关，自身素质不高，没有实施合理的培训和有效的管理，尤其是对人员的控制。
3.对人员的流动分析层面不够，没有有效的办法留住员工，也没有能力及时留住或招回骨干4.对基层员工的管理力度不够，说明基层干部对酒店管理重视度不够，职业素质和能力不高。
人力资源管理和员工行为的研究和案例分析
人力资源管理和员工行为的研究和案例分析随着经济的全球化和竞争的加剧，企业所面临的挑战也越来越复杂。
在这样的背景下，企业需要有一支高效的团队，而人力资源的管理和员工的行为就成为了企业成功的关键。
所以，如何进行有效的人力资源管理以及如何引导员工产生积极的行为，一直是企业管理者们所重视的问题。
本文将从理论和实践两个方面，深入探讨和分析人力资源管理和员工行为的相关问题。
一、人力资源的管理人力资源管理主要是针对企业的人力资源进行策略性的规划、组织、控制和调整，以增强企业的竞争优势和提高员工的绩效。
其中，企业文化建设、薪酬体系、招聘与培训以及绩效评估等四个方面是人力资源管理的核心内容。
1、企业文化建设企业文化是一种价值观和行为规范的共同体，对于一个企业来说，良好的文化建设是企业长盛不衰的基础。
尤其是在当今竞争日益激烈的市场环境下，企业应该重视企业文化的建设，以凝聚员工的共识和信任。
企业文化由信仰、行为和制度组成，而信仰是企业文化的灵魂。
优秀的企业文化应该是鼓励创新、敬业务实、团结合作、尊重人才、公平公正、荣誉成就的。
一个典型的例子就是苹果公司的企业文化。
苹果公司一直强调“Think Different”——与众不同的思想，鼓励员工在工作中寻找创新点，不断推陈出新。
此外，苹果公司的企业文化还重视对员工的尊重和信任，奖励员工在工作中付出的努力和创新。
2、薪酬体系薪酬体系是企业为员工提供的重要的激励手段之一。
但是，一个好的薪酬体系不仅要有合理的薪资设计，还要包括一些非财务性的奖励，如员工的晋升、调职、培训和社会荣誉等。
企业应该通过薪酬体系，让员工感受到自己的价值和对企业的贡献，从而提高员工的工作积极性和减少员工的流失率。
一个成功的薪酬体系需要考虑几个方面的因素，比如企业的财务状况、员工的绩效表现、竞争对手的薪酬水平等。
例如，谷歌公司向每位员工提供完整的薪酬体系，包括基本薪酬、股票、奖励和福利等方面，以激发员工的积极性和创造力。
酒店人事法律案件(3篇)
第1篇一、案件背景某五星级酒店，位于我国一座繁华的城市，因其高端的服务和设施，吸引了大量国内外游客。
然而，在2019年，该酒店因一起人事法律案件而备受关注。
本案涉及酒店员工与酒店之间的劳动合同纠纷，以下是案件的具体情况。
二、案件详情1. 案件起因2018年，酒店招聘了一批新员工，其中包括原告张某。
张某在面试过程中，与酒店签订了为期三年的劳动合同。
合同中约定，张某的岗位为客房服务员，月薪为8000元，并享有国家法定节假日及年假等福利待遇。
2. 案件经过张某入职后，发现酒店的工作环境与面试时所描述的并不相符。
酒店实际工作强度较大，工作时间较长，且福利待遇与合同约定存在差异。
张某多次与酒店沟通，要求调整工作时间和福利待遇，但均未得到酒店方的认可。
2019年3月，张某因无法忍受酒店的工作环境和待遇，向酒店提出辞职。
酒店以张某违反合同约定为由，拒绝支付辞职金。
张某遂向当地劳动仲裁委员会提起仲裁申请。
3. 案件审理劳动仲裁委员会受理了张某的仲裁申请，并依法进行了审理。
在审理过程中，酒店方承认张某违反了合同约定，但认为张某在离职前未提前一个月通知酒店，因此应承担违约责任。
张某则认为，酒店未履行合同约定的义务，导致其无法继续履行合同，故不应承担违约责任。
劳动仲裁委员会在审理过程中，对双方提供的证据进行了审查。
经审理，劳动仲裁委员会认为：（1）酒店在招聘过程中，未如实告知张某工作环境和工作强度，违反了《劳动合同法》的相关规定。
（2）酒店未按照合同约定支付张某工资和福利待遇，违反了《劳动合同法》的相关规定。
（3）张某在离职前，已向酒店提出辞职申请，并提前一个月通知酒店，符合《劳动合同法》的相关规定。
综上，劳动仲裁委员会裁决酒店向张某支付辞职金，并赔偿张某因违反《劳动合同法》所造成的损失。
4. 案件结果酒店不服仲裁裁决，向当地人民法院提起诉讼。
法院审理后，判决维持仲裁裁决。
酒店不服一审判决，向上一级人民法院提起上诉。
酒店管理案例
酒店管理案例酒店员工管理案例宁波考察了一家五星级酒店，酒店的硬件设施没有什么可说的，可是服务真的很差。
我坐出租车到酒店大门，一个工作人员不仅不打开车门，还远远的躲开，我以为它是门童，后来发现他不是，不过来来回回进出酒店几次，也没看到这个工作人员做什么事。
后来我才发现门童是一个中东或非洲什么地方的老外，即不友好，衣服也希奇古怪，当然除了说您好，其他什么中文他可能也不懂。
在进门时，有一个高大的门童，既没有友好的表示，连说一个“您好”也好像蚊子一样小的声音。
和浦东香格里拉声音又清又脆的门童比差远了。
前台的员工居然当着客人的面讨论跳槽的事，显然酒店对员工不够重视，也缺少培训。
餐厅接待的员工凑在一起就是不理客人。
我到了三楼的餐厅，正准备到处看看时，不料身后的服务员却说“您干嘛”五星级酒店的员工连起码的礼貌都没有。
原因一：领导不重视。
虽然口头上说顾客至上，可是在系统设置，资源分配，自身言行方面根本不重视服务。
领导没有一个伟大的服务梦想，与员工一起分享，使员工每天枯燥的工作变得更加有意义。
并且不断支持员工实现这一梦想。
领导对员工没有一个清晰可见的服务目标，让每位员工都明白自己的岗位，自己的目标，并全力支持实现这一目标。
我觉得酒店总经理每天只需要关注两件事，服务质量和营业收益。
我相信好的服务质量一定有越来越好的收益。
原因二：酒店有基本的标准，但没有系统的培训没有落实到实处，有标准服务人员没有达到标准，或者说有的服务人员根本只知道标准。
在有酒店在人力资源培训方面执行力非常差。
虽然培训不是万能的，但是持续的培训却是必需的，是保证服务质量必要的措施。
服务行业本来门槛就很低，一定要将一些细小的事情做得不平凡，做得卓越才能引领服务。
原因三：酒店生意应该还不错，老外很多，到酒店谈生意的人也不少。
所以繁荣的表象使管理层忽略了服务质量。
没有从客户处听取意见，内部可能也没有服务质量小组不断发现服务问题并不断改进。
其实优秀的服务是一个一个小的改进形成的。
经济型酒店人力资源管理的现状及对策研究——以如家酒店集团为例
2017年12月下半月刊
经济型酒店人力资源管理的现状及对策研究
——以如家酒店集团为例
佟 欣
经济型酒店的人力资源管理一般归属于现代酒店管理范畴。由于经济型酒店给人的印象是环境舒适、性价比高、价格低廉，因 此，进行管理的重点内容包含价格和服务。而这两项重要内容皆与从业人员的素质有密切关系。人力资源应划轨道资源领域而非成 本领域。做好人力资源的管理，是增强经济型酒店的竞争力的关键。人力资源管理作为酒店发展的核心内容，必须克服众多经济型 酒店健康发展的瓶颈。本文以经济型酒店的知名企业——如家酒店集团为分析案例，对经济型酒店人力资源管理的缺陷等，采用实 际案例分析的方法进行探讨，并提出相应的解决措施。
首先，精神文化。从价值观的角度，讲求诚信、合作、进 取、尊重。对顾客必须保持尊重和诚信，对员工和合作伙伴必须 尽职尽责，尊重劳动成果，团结合作，实现共赢。如家的精神文 化、核心内容是及时把工作做好，尽到责任，保持创新和进取 心，不断在超越自我的进程中迈上更高的台阶。如家人是团队中 的一分子，如家的合作伙伴是能够获得双赢的伙伴。
二、如家酒店集团人力资源管理出现问题的原因
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酒店管理人力资源案例分析
——旅游酒店营销管理论文
案例：
据xx酒店总经理于某估计，该回酒店每年因雇员流动造成的经济损失高达十几万元人民币。
这对于一个民营酒来说已经巨额损失了。
其中每一员工流动造成的损失平均为500元,而该酒店的雇员流动率为70-75％。
总经理于某说，该酒店每年每一员工流动造成的经济损失至少为1000元。
除去经济方面的损失外，雇员流动问题也给饭店业服务质量带来不可估量的损失。
其主要损失为：流动员工离店后给非流动员工增加了工作量，从而使服务质量下降；新雇员工的培训；以及顾客因其所熟悉的员工离店而另顾其他饭店等等。
现今，雇员流动问题是困扰着我国旅游业，特别是饭店业的主要问题之一。
据资料显示：近年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了36.8%。
餐厅员工的流失率为29.7％；厨房员工流失率为39.9％。
其中餐厅和厨房员工流失贡献率分别为53.8％和48.4％。
为什么会造成如此多的员工流失率呢？
我国饭店雇员流动情况大致可分为两类，第一类是雇员在饭店业内的横向流动，第二类是雇员向薪水高、特遇好的旅游业以外的大公
司流动。
这两种流动均给饭店业带来巨大的经济损失和服务质量方面的问题。
该如何解决这类问题呢？
目前，还有很多老旧，保守的人认为服务性行业是那些没有任何技能，找不到任何固定工作的人才会涉足的行业。
作为新一代的人，我们应该明确，服务性行业才是未来的发展趋势，服务业有着无可限量的未来。
我应该用科学的眼光，科学的方法来管理、发展服务性行业。
服务性行业最根本的核心是——人，需要让人满意，更需要人的服务。
如何管理好人员就是一门学问，人力资源管理。
酒店，以目前来看，是服务性行业的主干之一，如何解决酒店人员流失也需要人力资源管理。
目前，还有很多酒店还未意识到人力资源的战略性地位和重要性。
人力资源是酒店生存和发展的保证，是酒店竞争制胜的关键因素。
尤其是酒店业，其服务产品的质量高低直接与员工的工作相关联，或者说，员工的工作过程就是产品的生产与提供过程。
尤其是民营酒店决策层对人力资源开发的重视程度不够，对如何开发认识不足，人力资源开发的手段方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段没有发挥应有的效果。
因循守旧，创新意识较弱，未体现现代化人力资源管理，对员工管理未从落后的人事管理向人力资源管理转变，这使员工得不到合理提升，必然选择流动来达到目的。
民营酒店人力资源队伍稳定性较弱，流动出现了两个极端。
一个是下层操作服务型员工流动过于
频繁的问题，研究统计分析，员工年流动率一般超过了39%～55%。
一线操作服务层员工流动最为频繁，由于这部分员工目前缺口很大，待遇较低劳动强度很高，导致熟练员工流动频繁。
另一个是中高层管理和技术人才不正常流动的问题，由于酒店中高层管理人才竞争意识不足，不能充分发挥个性和创造力。
主要有以下几点做法：
（一）员工招聘小组：
美国饭店业现已开始认识到，控制雇员流动率要从招聘
员工开始。
成立员工招聘小组的做法为美国弗罗里达州奥
兰多的皮包迪饭店（Peabody Hotel）首创，现仍为一种
新方法。
这一做法的目的是在招聘伊始就保证受聘人有较
低的流动可能性。
1.远在正式面试之前，人事部就对待聘人员的年龄、受教
育程度、工作经历和争聘目的有所了解。
同时，人事部还
要写出较详细的对于待聘人员未来工作性质安排的意见以
及应该对他的具体要求。
这样可使人事部负责招聘工作的
人员对招聘对象心中有数，对其是否适宜在指定岗位工作
心中有数。
2.人事部面试。
面试的主要目的是了解待聘人的受教育程
度，其个人所追求的事业目标，以前的工作部门和所负的
责任，以及调动工作的目的。
这里，招聘人员应挑选那些
过去工作成就较大，事业心较强的人为候选人。
3.招聘小组面试。
经过上面两次筛选后，招聘小组开始对
为数不多的候选人进行正式面试。
招聘小组一般由以下几
方面的人组成，饭店总经理、人事部经理、待聘人未来工
作部门的部门经理、饭店内与该部门有工作联系的各部门
经理。
面试时，招聘小组从顾客的角度考查待聘者。
小组
成员通过与待聘者谈话或由一人扮演挑剔多事的顾客来考
查待聘人的语言表达能力，表达礼貌热情的能力，自我推
销的能力，应变能力，以及安抚顾客的能力。
(二)员工培训
员工培训主要包括新员工培训和在职员工培训。
这两种培训，中国各饭店均在进行，但内容和方法各有所异。
1.新员工培训：新员工培训除了上岗前的集中培训外,也应
该强调部门经理对新员工上岗后适应期的关照。
2.在职员工培训,更应重视对培训后的效果追踪。
(三)放权
放权是指给予员工在处理向顾客提供服务的问题时更多的灵活性。
放权的概念首先是使其在实施全面质量管理时受到饭店业的重视，因为饭店的命运在很大程度上取决于服务质量。
通过放权，员工不仅可以感到工作自主权和控制权有了提高，也可以让他们对自己的工作岗位更有信心，对领导层的信赖也会随之增强。
(四) 创造企业文化，和考核提升机制
一个好的企业文化可以让员工爱上企业，想和企业一起成长，给员工生存安全感，在发展中求稳定，自然而然的可
以减少人员流失。
据资料显示，人员流失主观原因中收入太低只是其中之一，求得个人的发展空间（职务、培训等）是他们选择离去
的主要缘由。
想得到提升或想有一个发展机会的员工就必然
会选择流动来寻找一个得到提升的机会。
建立一个合理的考
核提升机制，可以让员工看到未来的希望，让他们更有竞争
意识。
既然有了目标，就不太可能离开目前的岗位。
(五)离职员工面谈
离职员工面谈，可以了解员工为何离职，本酒店的优缺点，（离职员工和酒店没有利益关系，可以得到更真实的答
案）。
便于酒店的改善。
总之，人力资源是互动的，在人力资源新陈代谢和结构调整的过程中，重点开发、完善在职培训、咨询和指导，加强组织能力和个人能力开发中的角色地位，实现从隐性向显性的转化，使酒店人力资源形成和协团队搭配，从而使个体效率与群体效率最大程度的发挥，达到总体大于部分之和的效果。