人力资源外包方案

人力资源外包方案外包环境今天，我们已然置身于一个外包无处不在的世界：IT外包、服务外包、技术外包、创意外包、制造外包、金融外包……“在过去，资源外取被认为是企业的劣势，但是现在，资源外取却可能是智慧型企业运作的关键”。

“利润最大化，成本最小化”成为现代企业运作的一条金科玉律，而通过外包，借用外部资源实现成本的最小化，就成为企业在竞争日益剧烈的市场环境下谋取竞争优势的重要手段，人力资源外包正是基于这一理念应势而生。

对国内企业来说，人力资源外包是舶来品，尽管国内企业的人事管理向人力资源管理转变刚刚起步不久，但现代人力资源管理理念和方法在国内还是得到了较快的普及。

人力资源外包作为企业人力资源管理职能转变的方向，在国内企业中发展迅速。

根据对北京、上海、广州、深圳等四个地区数百家企业做的调查显示，59．2％的企业认为，人力资源外包可以提供高质量的人力资源管理服务，55．1％的企业高层管理领导认为人力资源外包是一个很好的人力资源管理方式。

企业在什么情况下适合引入人力资源外包？企业选择人力资源外包主要是基于原因：一是外部专业机构能够以比本企业更低的成本提供服务。

二是外部专业机构能够比本企业更为有效地完成工作。

三是规避劳动争议，降低用工风险。

四是企业人事编制限制，实现灵活用工。

企业一定要对以下几个问题进行计算与分析：◆公司长期和短期的发展目标是什么？这些目标对公司的人力资源部门提出了什么要求？◆外包后人力资源部是否可以更集中于核心业务，实现公司目标？◆成本与质量：专业机构是否能确保做得更好，而且花费更低?HR哪些工作适合外包？从工作职能外包的范围来看，人力资源管理外包可渗透到企业内部的所有人力资源管理业务，包括人力资源规划、制度设计与体系创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、社会保障、企业文化设计等方方面面。

但由于法律规范与行业标准的准备不足，企业为规避风险与稳定运行，通常把企业中一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作外包给从事该项业务的专业机构，而对其他一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的人力资源管理部门来完成和管理。

例如工作分析与岗位描述、一般员工招聘、高级人才猎取、培训规划设计、技能性培训、劳动关系管理及手续办理、人事及福利工作、人力资源管理信息系统等都可以作为人力资源管理外包的内容。

制定人力资源外包方案前期准备工作在设计人力资源外包方案时，人力资源部应积极开展与各个层级、各个部门的沟通，取得管理高层、相关部门等公司内部的认同，成立人力资源外包工作小组，小组成员应当包括高层管理人员、人力资源部门和相关部门及相关人员代表，指定人力资源部门为执行单位，共同决策，共同实施，让相关部门、环节上的人员参与到工作中。

这样，工作的开展才可能得到各方面的最大支持。

在方案的执行中，由于直接涉及个人利益等敏感问题，而且中国人比较注重身份和面子，因此要特别注意事前的沟通，尽量多与当事部门及当事人员沟通，尽量确保外包工作平稳顺畅地进行。

如果处理不当，一方面会造成牵涉到的员工不满情绪高涨，给企业造成较坏的影响，另一方面也会影响其他在岗员工的积极性，担心自己将来的处境，从而降低工作积极性与工作质量。

如何选择人力资源外包供应商？选择人力外包供应商的基本标准：1、有外包项目或相关项目成功运做的经验；2、有稳定和多样化的招聘渠道，有能力及时补充空缺岗位；3、与当地劳动部门、人事部门、社保部门、教育部门和公安部门有良好关系，能及时处理紧急人事事务。

4、服务机构法律、法规方面的专业水平5、服务商的服务理念：能否理解你的企业的目的和目标：能否真正了解你的组织的需求？现状？该领域的知识深度？对你的需求，能否提供一份严密细致的解决方案？6、服务商的经营质量：包括服务商的专业化程度、服务质量控制标准、能否持续不断地及时处理各种冲突、服务平台运行质量、管理员工的效率等等都要做详细的了解。

7、服务商独特的资源优势：服务商的招聘资源、网络资源、公共关系资源以及管理员工的效率如何；能否及时招募员工和疏散员工，为退职员工提供更广的就业机会；8、合理的价格：对服务商的选择和评估，以价格作为唯一的衡量标准肯定是有害的。

9、提供项目服务人员素质、专业水平等选择人力资源外包供应商的程序◆起草人力资源外包项目邀请书，说明外包目的并介绍项目相关情况，收集当地人力资源外包服务供应商名单，向名单上的所有供应商发出邀请书。

◆邀请初步入围的供应商开见面会议，与供应商在会议上交流，详细说明服务要求细节和项目细节，要求供应商在会后指定时间提交服务方案，服务方案应包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价。

◆选定两至三名供应商进行最终“PK”，要求供应商提交最终方案，方案要进一步细化，除了之前提到的内容外，还必须包括方案所涉及到的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施建议和意外补救措施等。

◆确定最后要签约的供应商，将方案最终修改确认后再签订合约，方案做为合同的附件存在。

因为方案只有作为合同附件才具备法律效力，供应商提供的方案只有具备了法律效力才可能真正起到约束作用；另外方案固定下来也能对后期工作起到明确的指导作用，不会因为合作双方具体人员变动而影响项目的执行。

如何成功推进外包项目的实施人力资源管理外包项目要顺利实施应注意问题：一、外包合同要详细。

在合同中必须明确双方相应的责、权、利，以及出现例外情况如何处理等条款；二、指定相应的外包工作负责人及联系方式，明确合作期间的定期联系和相互报告体系；三、明确相应的违约责任，加入双方约定的相应条款。

四、要保持充分沟通。

企业应向服务机构提供真实可靠的所需员工职责规范和岗位说明书，同时及时跟进租赁员工，了解其专业水平、服务态度、服务意识、工作状况，并与服务机构交流。

人力资源外包后的管理签订人力资源外包合同只是企业与供应商关系建立的开始，并不是结束。

在此后双方的合作与互动中，仍需注意：◆签订合同，但并不放弃管理责任签订合同后，公司HR的责任从人的管理转移到了对供应商的过程管理。

公司保留下来的HR专员必须明白他们新的角色。

他们需要与供应商建立合作的关系，但是必须保证对整个外包过程进行控制，跟踪企业变革的速度和方向，确保合作关系对双方都有益。

◆在对人力资源外包的合同管理中，发展管理的核心能力任何一个签署外包合同的企业都要拥有合同管理的核心能力。

保留下来的HR专员需要接受培训，因为运营外包合同所需要的管理技能与企业内部管理需要的操作技能是截然不同的。

要想与供应商建立合适的关系并且明白自己的职能，HR专员们需要具备使HR职能适应变化过后的企业需求的商业技能。

这并不意味着要对合同进行细节管理，但需要一种不同于过去身体力行对企业进行内部人力资源管理的技能。

◆与供应商建立合作性的关系通常情况下，外包关系的破裂不是因为供应商没有达到合同商定的服务水平，而是因为企业的需求发生变化后，合同已经不再适用。

供应商也许能够证明他们正在按照合同做事，可问题是，世界已经发生了改变，公司的变化需要善解人意的供应商进行配合。

因此，我们必须将沟通放在合同管理过程的核心，始终坚持常规的面对面会议，回顾整个合作过程，分析哪些是有效的或者是无效的，而不能把这种关系当作传统的客户与产品供应商的关系。

◆保留对供应商的监控及进行政策、策略调整的权利将HR的部分工作职能外包，不是要放弃对人力资源职能的控制，而是使部门人员拥有更多的时间来处理更关键的事情，比如发展企业文化，进行变革管理和绩效管理。

因此，人力资源部门应与供应商共同建立起严格定义的绩效标准和服务水准，并指定人力资源部具体人员监督项目实施，维护合同和方案的实际执行。

当公司实际情况及需求发生变化时，双方共同探讨更好的解决方案。

公司里两种身份的员工并存，管理上会带来哪些问题？如何应对与解决？现在，被派遣企业里存在着两种身份的员工，同样的工作内容可能将由受两种不同管理模式的员工来完成，在这种混合雇佣模式中必然会出现两类员工由于薪酬福利待遇差异所带来的心态差异、冲突问题、士气问题和忠诚问题，“派遣工干，正式工看，干好也是靠边站”的组织氛围对公司目标的实现有着消极的影响，当初所期望的降低人力成本与管理风险的目标似乎正在经受震荡，管理成本和内部交易成本的提高却眼看着就要到来。

HR管理人员解决问题几种措施：◆建立外包员工的职级体系。

按照工作表现建立起合约关系长短不同的职级，比如一般员工一年一签，如果连续业绩优秀，可以2年一签。

也可以对外包员工按照技能水平分成几级工，给予额外的津贴。

还有一个很重要的办法是保留从外包转为正式聘用的通道，如做出了突出贡献、技能优异等，可以转为公司签约。

◆采取人文关怀，对两种身份的员工要一视同仁。

因为克服不了先天身份问题，所以公司人力资源的管理风格应该更趋向变革型而不是交易型。

比如三次当选“最佳雇主”的万科，始终提倡善于在矛盾的两极中求得双赢，因此，如果任何事情你都找到双赢的触点，则“上下同欲者胜”。

◆持续完善公司的人力资源管理系统，在员工所重点关注的职业发展机会、薪水、工作所需的资源、认可和表彰、福利等方面，踏踏实实、有技巧地做好工作，关注员工感受。

◆对工作进行简单化和标准化的处理，降低流程对于单个员工的依赖程度，而形成员工对于流程的依赖。

一方面，使外包员工不必达到以前的要求——掌握全面知识，而只掌握某一模块的技术即可达到岗位要求，降低人力资源外包供应商与员工的市场竞争力、工资谈判能力；另一方面，即使外包员工不稳定，也可以在很短的时间内进行人员补充，进行简单的培训后即可进入角色。