从管理者到领导者要经历七种质变讲课讲稿
从管理到领导7个准则，管理自己成就他人
从管理到领导7个准则，管理自己成就他人来源丨德鲁克管理学院欲戴皇冠，必承其重。
作为领导者，应当勇于承担相应的职责，同时管理好自己，因为下面还有很多双眼睛看着你，自己做好了，才可能影响到别人，成为一位受人尊重的领导者。
以下，Enjoy：有一天，你成了管理者，也许成为管理者的第一天，你还在升迁的欣喜之中，但第二天你就要进入这个充满挑战的职位。
这并不只是一次职位的升迁，更是对你能力的检验——你是否具备领导的能力。
你已成为管理者，但你不一定成为领导者。
“管理”是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。
首先，领导者必然会有部下或追随者；其次，领导者拥有影响追随者的能力；再次，领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
因此一个人可能既是管理者也是领导者。
但并不是所有的管理者都能成为领导者。
合格的管理者运用的是领导的方式，不合格的管理者则是运用管理的方式。
管理者有能力管理的没有任何人，只有你自己，管理者虽然握有职权，但只能通过自己的专长权和影响力去影响别人。
只有做到管理自己，影响别人，这才是合格的领导者。
可见，管理者应该具备一些基本的能力或者准则，这个基本准则的核心就是：只有被领导者成功，领导者才能成功。
走上管理岗位通常是两条通道，一是有特殊的专业技术能力同时被委以管理的责任，第二，在管理方面展现了艺术的能力和魅力。
当然，也有二者兼备的人才，但微乎其微。
一个优秀的管理者有以下的准则：1、提升你的团队一个人一旦走上管理岗位，特别是主要管理岗位，其成功之举就不再是发展自己，而是发展别人。
也就是说，领导者行使领导职权的过程，在很大程度上就是不断地发现别人、发展别人的过程。
这个过程，就是团队提升的过程。
用韦尔奇的话说就是：“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。
当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。
”拥有最好球员的球队并不总是赢得最终的胜利，但同等条件下，获胜的几率要高，作为管理者，你应该去创造这个或者优于这个条件或者环境。
从管理者到领导者的转变
从管理者到领导者的转变在一个组织或企业中，管理者和领导者是两个不同的角色，虽然他们的工作有一定的重叠，但在目标和方法上存在一些根本性的区别。
管理者主要负责规划、组织、协调和控制工作，而领导者则更注重激发团队成员的潜力，引导团队达成共同目标。
然而，随着时代的变迁和管理理念的进步，越来越多的管理者意识到，要在竞争激烈的市场中取得成功，必须转变为领导者。
本文将探讨从管理者到领导者的转变过程，并介绍一些实用的方法和技巧。
一、重新定义身份要从管理者转变为领导者，首先需要重新定义自己的身份和定位。
管理者通常以权威和控制为核心，而领导者则更重视影响力和激励。
因此，管理者需要放下对权力的执着，而是注重以自身的榜样力量和号召力影响他人。
同时，管理者还需要明确自己的使命和愿景，通过积极的行动来引导团队朝着这个共同的目标前进。
二、培养人际关系作为领导者，良好的人际关系是非常关键的。
与管理者注重任务完成不同，领导者更注重人与人之间的互信和合作。
因此，建立积极的人际关系成为了领导者不可或缺的能力。
领导者需要尊重他人的差异，并且善于倾听和理解他人的需求和意见。
通过建立信任和合作的关系，领导者能够更好地激发团队成员的积极性和创造力。
三、发展团队成员真正的领导者懂得发展团队成员的潜力，而不仅仅是完成任务。
他们愿意投入时间和精力，为团队成员提供必要的培训和指导。
通过激励和赋能，领导者能够帮助团队成员不断成长和进步。
同时，领导者还需要懂得赏识和表扬团队成员的努力和成就，以建立积极的工作氛围。
四、灵活应对变化现代社会充满了变数和不确定性，作为领导者，必须具备应对变化的能力。
与之前以稳定和控制为核心的管理者不同，领导者需要具备灵活性和适应性。
他们应该敢于面对挑战，并能够在变化中保持冷静和清晰的思考。
同时，领导者还需要鼓励团队成员在变化中保持积极的态度，并具备解决问题的能力。
五、追求卓越领导者追求卓越是其精神的象征。
他们要求团队成员超越自我，不断提高自己的能力和品质。
领导力的演变从管理者到领导者
领导力的演变从管理者到领导者领导力是管理者在组织中发挥作用的重要能力，它在不同的时代和环境下发生了演变。
从管理者到领导者的转变是一种必然趋势，这意味着领导者必须具备更高级别的技能和素质，以应对日益复杂和多变的组织挑战。
本文将探讨领导力的演变，并分析如何成为一个成功的领导者。
一、传统管理者的特征与限制在过去，管理者通常被赋予权威、权力和控制的角色。
他们依靠规章制度和层级关系来管理员工，着重于实施任务和完成目标。
传统管理者往往是指挥者，更关注执行而非影响力。
然而，传统的管理方式在今天的复杂组织环境中已显得不够灵活和有效。
二、迈向领导者的标志1. 建立愿景和目标：领导者将关注解决问题的根本原因，通过设立愿景和目标来激发员工的积极性和创造力，使其超越自己的能力限制。
2. 发展员工潜力：领导者注重激发员工的潜力和发展空间，鼓励员工参与决策并承担更多责任，通过培养团队的能力来提高整体绩效。
3. 建立信任和合作：领导者倾听员工的声音，赋予他们更多的决策自主权，建立起基于信任和合作的良好关系。
他们能够鼓励多样性、促进团队合作，并解决冲突。
4. 增强影响力：领导者不再仅仅通过职位权力来影响他人，而是通过言行和示范的力量来激励员工和塑造组织文化。
他们赢得员工的敬意，而不是仅仅指挥员工遵循命令。
三、培养成为领导者的关键要素1. 自我认识：领导者首先要了解自己的强项和改进空间，通过反思和接受反馈，不断完善自我。
只有具备自我认知能力的人才能够认识和引导他人。
2. 学习心态：领导者应保持开放的心态，持续学习并不断更新知识和技能。
他们关注行业发展趋势和创新，以便更好地指导团队前进。
3. 建立人际关系：领导者需要与员工建立良好的关系，倾听他们的需求和关切，寻求共同利益的平衡，从而激励团队成员为共同目标而努力。
4. 有效沟通：领导者要善于表达自己的意见和想法，并且能够倾听他人的意见和批评。
通过积极的沟通，他们能够建立信任和理解，有效地传递信息和目标。
从“管理者”到“领导者”,需跨越这“七道关”!.doc
从“管理者”到“领导者”，需跨越这“七道关”！从“管理者”到“领导者”，需跨越这“七道关”！优秀的“管理者”完美蜕变为“领导者”，必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整，必须经过重重风暴，涉过条条险滩，最终才能实现质变。
楚柳香小编把这一过程总结为：从视角到职责必须完成这“七种质变”：从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。
1、从专才到通才了解核心业务部门的心智模型、工具以及术语，开发出评估这些部门领导者的模板。
他们必须先把自己变成了解所有部门的通才，必须学习招聘、做判断，以及在更多人之间周旋。
2、从分析者到整合者对跨部门团队的共同知识进行整合，通过适宜的取舍解决复杂的组织问题。
一个领导者，光有分析能力是不够的，还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释，除了做决定之外没有其他退路，你只能从结果中区吸取教训。
3、从战术家到战略家能游刃有余的在细节和大局之间切换，从复杂的环境中把握重要规律，能预测并影响关键外部各方的行为和反应。
4、从泥瓦匠到建筑师知道如何分析和设计组织体系，从而让战略、结构、运营模式及技术基础有效地整合在一起，从而实现高效运营。
并在此基础上，进行必需的组织变革。
要成为的出色的组织设计师，需要具备系统性思维。
必需明白核心要素之间的关系。
5、从被动者到主动者确定组织应该关注的问题，能发现那些三不管地带中的重要问题。
6、从急先锋到外交家利用外交手段——谈判、说服、冲突管理和建立联盟——去塑造外部业务环境，以支持战略目标。
与此同时，还要学会与竞争对手合作。
7、从践行者到影响者在企业领导层面，领导者的影响被放大了，不论好坏，领导者的个人风格甚至怪癖均具有感染力（不论是员工们直接观察到的，还是通过领导者发布指令传递出去的）。
这种感染力不可避免。
作为员工的榜样，行为得当，学会通过直接和间接的方式与员工们交流，并鼓舞他们。
从管理者到领导者的7大质变
从管理者到领导者的7大质变
1.从专才到通才
领导者必须能够(1)做出有利于全局的决定；(2)分门别别类评估人才。
2.从分析者到整合者
部门领导的？职责是招聘、培养和管理专注于具体业务的分析型人才。
而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题。
3.从战术家到战略家
需要忽略那些细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更高级别的事物。
他需要具备一种战略性思维。
4.从泥瓦匠到建筑师
5.从被动者到主动者
很多管理者都是因为高超的问题解决能力才获提拔。
一旦他们成为公司领导者之后，不应满足于仅仅扮演被动救火者的角色，而要把更多的精力放在组织应该解决的问题上，即去主动发现火情。
6.从急先锋到外交家
要做到位，领导者需要一种全新的思维模式，找到共同利益，了解不同组织的决策模式，以及设计出有效的战略去影响他人。
他们还必须知道如何招聘并管理之前从未监管过的员工：主要支持部门的专业人士，比如政府关系部门和公司传播部门。
他们还需清楚，员工所提的动议视野更广，而不像业务部门那样只专注季度、乃至年度业绩。
有些动议，比如对政府立法进程施加影响，需要数年的时间方能见效。
7.从践行者到倡导者。
国企职员的领导力发展从管理者到领导者的转变
国企职员的领导力发展从管理者到领导者的转变一、引言领导力在组织管理中起着至关重要的作用，然而，传统的国企管理模式往往偏向于强调管理者的任务与权威，并忽视了他们的领导力发展。
然而，如今的国企职员需要具备更强大的领导力素质，将自身由管理者转变为领导者，以更好地应对当今复杂多变的商业环境。
二、理解管理与领导的差异在探讨国企职员的领导力发展之前，有必要明确管理与领导的差异。
管理着重于规划、组织和控制，以确保组织达成预定目标；而领导则涉及激发潜力、激励团队成员，引领组织走向未来。
国企职员需要逐渐从单一的管理者角色转变为注重领导力的领导者。
三、领导力发展的必要性1. 变化的商业环境：随着国内外市场竞争的加剧，国企职员需要具备更强大的领导力，以适应变化的商业环境。
2. 团队动力与凝聚力：领导力可以提升团队成员的动力和凝聚力，推动组织实现更出色的绩效。
3. 创新与变革：领导力的发展可以激发创新思维，并推动组织实现持续的变革和发展。
四、国企职员领导力发展的关键要素1. 自我认知：国企职员需要深入了解自己的优势和劣势，并通过培训和反思来提高自我认知水平。
2. 情绪智力：领导力的发展需要具备情绪智力，即对情绪的识别、理解和管理能力，以建立良好的人际关系。
3. 沟通与协作：国企职员需要具备良好的沟通与协作能力，以实现有效团队合作和信息流动。
4. 培养人才：从管理者到领导者的转变需要培养他人，并激励他们实现自身潜力。
5. 创新思维：领导者应鼓励员工创新思维，提供支持和资源，推动组织实现持续的创新与变革。
五、如何进行领导力发展1. 学习与培训：国企职员可以通过参加管理学院的课程，学习有关领导力的理论知识，并通过实际案例分析来提高自身的领导能力。
2. 寻求反馈：国企职员应主动寻求来自同事和下属的反馈，以了解自身的领导效果，并不断改进自己的领导方式。
3. 培养人际关系：国企职员应积极与其他领导者建立联系，分享经验和见解，并通过交流与合作不断提升自身的领导力水平。
从管理到领导的质变
55从管理一个处室、运营一个项目，到领导整个部门，成为单位“一把手”，不仅是一次重要的职务升迁，也不单单是管理权责领域发生的大变迁，而更是对自身定位和身心调整的一次大考验。
从优秀的管理者转变为称职的领导者，跨部门统领、管理多个条线、版块，负起领导责任，这一转变过程要求必须在工作重心与核心技能方面做出一系列调整，实现质变。
2013年，美国学者迈克尔·沃特金斯在《哈佛商业评论》上提出这种质变，实际是从左脑、分析性思维方式向右脑、形象化思维方式的转变，并把这一过程形象地总结为“7种质变”：从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。
从专才到通才想要领导好整个部门，需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。
怎样才是“足够”？首先，领导必须能够做出有利于全局的决定；其次，领导必须能够分门别类评估人才。
作为领导者，需要准确知晓不同处室解决业务问题的不同方式、使用的管理工具、各自的处室文化，并在必要时承担沟通搭桥的职能。
最为关键的是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。
了解并尊重每个部门已建立的标准化的评估体系，对于履新的领导快速掌握局面来说极为重要。
从分析者到整合者一般管理者往往是专注于具体业务的分析型人才，而“一把手”型的领导者，其职责往往需要管理、统筹和整合各部门中的各种知识，通过适宜的取舍，去解决重要的组织问题。
因此，只成为通才还远远不够，面对工作上的冲突，还需要通观全局作出合理的取舍。
这往往依赖于领导者过往丰富的工作经验和积累，如跨部门交流经验、复杂环境中斡旋的经验等等。
毫无疑问，失败乃成功之母，从结果中去吸取经验教训，也是必然的。
从战术家到战略家领导者的一个核心职能是战略谋划。
要做到这点，他需要跳出细枝末节的琢磨，把思想和时间都解放出来，更多地放在战略性思考上。
从管理者到领导者的转变
从管理者到领导者的转变在商业领域，管理者和领导者经常被用来描述不同的角色和职责。
虽然两者在实践中经常相互交织，但管理者主要关注从事务性任务到过程和成果的管理，而领导者则更注重人际关系、愿景和激励团队成员。
然而，随着商业环境的不断演变，从管理者到领导者的转变变得越来越重要。
本文将探讨管理者如何转变为领导者，并且以此为指导，为管理者提供实用的建议。
一、认识到角色的差异首先，从管理者到领导者的转变需要管理者认识到角色的差异。
管理者通常倾向于接受已经确定的工作任务，并确保任务按时高效地完成。
然而，领导者则更注重远见、创新和塑造组织文化。
因此，管理者需要开始思考如何超越单纯的任务执行，而是思考如何影响和激励员工，以实现组织的长远目标。
二、培养影响力作为管理者，影响力是从管理者转变为领导者的关键要素之一。
管理者通常依靠给予指令和权威来推动工作进展，而领导者则更注重建立良好的人际关系和有效的沟通。
因此，管理者需要投入更多的时间和精力来培养个人的影响力。
这可以通过提升沟通技巧、倾听员工的需求和意见、建立信任和共识来实现。
三、发展自身的领导力另一个关键的转变是管理者需要积极发展自身的领导力。
领导力不是天生的，而是可以通过不断学习和实践来发展。
管理者可以通过参加培训课程、阅读领导力相关的书籍和文章、寻求导师指导等方式来提升自己的领导能力。
此外，管理者还应该努力了解自己的优势和弱点，并在工作中持续改进。
四、培育团队精神从管理者到领导者的转变还要求管理者能够培育出团队精神。
领导者不仅要关注个体的成长和发展，还要着眼于团队整体的目标和动力。
为了实现这一点，管理者应该鼓励团队合作，建立有效的沟通渠道，提供发展机会和激励措施。
同时，管理者还应该注重赞赏和奖励，以帮助激励团队成员的积极性和创造力。
五、拥抱变革和创新最后，管理者必须拥抱变革和创新，成为组织中的变革推动者。
领导者应该尝试新的方法和策略，鼓励员工提出创新的想法，并为他们提供支持和资源。
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从管理者到领导者要经历七种质变
导读/ 身从管理一个部门到领导整个公司，是职场人一次重要的职务升迁：开始跨部门管理多个业务版块，第一次负起盈亏责任，但这一转变过程令许多人饱受艰难和挫败。
常言道，高处不胜寒，但“寒”从何来，“寒”在何处？为此，作者访问了40余位高阶管理者，既包括潜力无限的管理人才与高级人力资源专家，也有首次成为领导者的人。
一系列访谈和研究的成果显示：优秀的管理者要成为称职的领导者，必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整，必须经过重重风暴，涉过条条险滩，最终才能实现质变。
我把这一过程总结为“7种质变”：从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。
1、从专才到通才
要想具备领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。
怎样才是“足够”？企业领导者必须能够（1）做出有利于全局的决定；（2）分门别类评估人才。
为此，他们需要认识到，各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。
作为“一把手”，有效的领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，每个部门使用的管理工具（贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等）也是五花八门。
领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。
关键是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。
通过直接投入，公司在每个部门建立起标准化的评估体系，能够确保新领导者更快掌握局面。
即使公司没有这类系统，聪明的领导者可以与其他部门同事建立起关系，从中学到有用的洞见（可能会换来对领导者自己部门的深刻认识），从而开发出他们自己的模板，正可谓他山之石可以攻玉。
2、从分析者到整合者
部门领导的主要职责是招聘、培养和管理，是专注于具体业务的分析型人才。
而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，
解决重要的组织问题。
企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才，这样才能解决相互冲突的问题，但是，光有分析能力远远不够，他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。
这时候，之前的跨部门或者新产品开发经验将会有用武之地。
此外，之前从主管到高管的那段历程也能提供一些前车之鉴。
但是，领导者除了切实地做出决定之外没有其他退路，你只能从结果中去吸取经验教训。
3、从战术家到战略家
新角色的一个核心职能是公司的总战略师。
要做到这点，他需要忽略那些细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更高级别的事物。
更笼统地说，他需要具备一种战略性思维。
那么曾以战术见长的领导者如何锤炼战略性思维？他们需要培养三种技能：水平切换能力、模式识别能力以及思维模拟能力。
水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力，即知道何时关注细节、何时关注大局，以及二者间的关系。
模式识别能力是在一项复杂业务中，能区分出偶然联系和重要模式，即把有用信号和无用噪声区分开来。
思维模拟能力是能够预料到外部各方（竞争对手、监管者、媒体、公众）对你的行为作何反应，通过预测他们的行动和反应，
找到最佳应对办法。
战略性思维是由生俱来还是后天培养？答案是兼而有之。
毫无疑问，战略性思维，与其他任何技能一样，可以通过训练得到提升。
但是，在不同分析层面之间来回切换的能力、模式识别能力以及在脑海中设计模型的能力需要一定的天分。
领导力培养的一个悖论就是，那些能够晋升到高层的人往往都擅长实战，而具备战略性思维的人在基层时往往不得志，因为他们不太关注细节。
如果公司不通过制定一些明确的政策，在早期就发现、并在一定程度上庇护这些人才的话，那么，根据达尔文进化论适者生存的理论，这些人用不了多久就会被排挤出晋升通道。
4、从泥瓦匠到建筑师
很多时候，企业领导者在组织设计方面简直像是一帮菜鸟，结果往往会把事情搞砸。
在首次担任公司层领导时，他们渴望留下个人印记，然后着手改变组织中相对容易改变的元素，比如战略或结构，但是，至于这些举动会给整个组织带来什么样影响，他们毫无成算。
当领导者晋升至公司管理层时，他们将负责设计和改变组织架构——战略、结构、流程和基础技能。
要成为出色的组织设计师，他们需要具备系统性思维。
他们必须明白核心要素之间的关系。
公司领导者需
要了解组织变革和组织管理的原则，包括组织设计机制、业务流程改进以及过渡性管理。
然而，新晋领导者中，鲜有人在这方面受过正式的培训，导致多数人在组织设计方面都不合格，或者干脆把这些工作甩手交给组织发展专家们去做。
如果公司花钱让他们去参加管理项目培训，学习组织转型的话，他们应对起来会游刃有余。
5、从被动者到主动者
很多管理者都是因为高超的问题解决能力才获提拔。
一旦，他们成为公司领导者之后，不应满足于仅仅扮演被动救火者的角色，而要把更多的精力放在组织应该解决的问题上，即去主动发现火情。
要做到这些，领导者对业务面临的全部机会和威胁都要做到洞若观火，然后将团队注意力聚焦到最重要的事情上，所谓好钢用在刀刃上。
他还要能发现“空白地带”，即那些无法清晰地归入任何一个部门，但对业务至关重要的事情，诸如多元化。
6、从急先锋到外交家
称职的企业外交家能做什么？他们利用外交手段——谈判、说服、冲突管理和建立联盟——去塑造外部业务环境，以支持战略目标。
与此
同时，他们还要学会与竞争对手合作。
要做到位，企业领导者需要一种全新的思维模式，找到共同利益，了解不同组织的决策模式，以及设计出有效的战略去影响他人。
他们还必须知道如何招聘并管理之前从未监管过的员工：主要支持部门的专业人士，比如政府关系部门和传讯部门。
他们还需清楚，这些员工所提的动议视野更广，而不像业务部门那样只专注季度、乃至年度业绩。
有些动议，比如对政府立法进程施加影响，需要数年的时间方能见效。
7、从践行者到倡导者
最后，成为一位企业领导者意味着要站在聚光灯下。
从某种程度上说，各级管理者都扮演着榜样的角色。
但是，在企业领导层面，他们的影响被放大了，因为无数双眼睛紧盯着，希望从他们那里寻找愿景、灵感和关于“正确”行为及做事态度的线索。
不论好坏，领导者的个人风格甚至怪癖均具有感染力（不论是员工们直接观察到的，还是通过领导者发布指令传递出去的）。
这种感染力不可避免。
但是，企业领导者可以通过控制言行，使得这一影响不过分随意，比如花些时间去了解下属的想法。
毕竟，他们也是曾受到过老板的影响。
总体上，上述7种质变是从左脑、分析性思维方式向右脑、形象化思维方式的转变。
但是，这并不意味着企业领导者可以把策略性或部门事务抛到脑后。
只是说，相比之前的角色，花在这上面的时间要少得多。
事实上，企业领导者如果能让其他人——董秘、首席运营官或者项目经理——专注于执行，往往会大有裨益，这能让他们更专注于新角色。