曾庆学-需求分析年度培训规划(ppt 142页)
培训需求分析与年度培训计划制定25页PPT
实绩 61,009 20,463 57 2,048 357 132 491 696 1,295 593 602 691 406 711 272 5,760 1,526 7,486 68 6,871 330 2,744 7,204 44 3,686 1,163 127,077
达成率(%) 81% 385% 5% 11% 44% 65% 253% 21% 100% 17% 29% 197% 38% 24% 43% 105% 96% 91% 15% 58% 39% 65% 100% 100% 68% 50% 77%
计划
100,726
819
204
194
4,652
3,416
2,052
351
4,698 15,806 12,596 11,397 7,734 164,645
实绩
83,577
357
132
491
1,991
593
602
691
1,761 14,840 7,201
9,992
4,849 127,077
达成率(%) 83%
44%
65%
253%
43%
17%
29%
197%
37%
94%
57%
88%
63%
77%
科别培训实绩达成率（%）
培训实绩达成率(%)
450%
400% 350%
385%
300% 250% 200%
253%
197%
150% 100%
81%
50% 0%
65% 44%
5% 11%
100%
29%
21%
17%
105% 96% 91%
培训需求分析ppt课件
2-25
需求管理 (举例:生产主管刘文武)
生产主管的静态需求
1. 入职培训 2. 精益物料管理 3. 质量控制 4. 工厂安全管理
5. 5S
6. TPM 7. 精益生产 8. 团队建设
免除
增加
管理技巧
刘文武的动态需求
1. 入职培训 2. 精益物料管理 3. 质量控制 4. TPM 5. 精益生产 6. 团队建设 7. 管理技巧
2-24
需求管理 (举例:业务代表刘翔)
业务代表的静态需求
1. 入职培训 2. 产品知识 3. 时间管理 4. 表述技巧 5. 销售技巧 6. 零售管理 7. 团队建设 8. 拓展关键客户
免除
增加
管理技巧
刘翔的动态需求
1. 入职培训 2. 产品知识 3. 时间管理 4. 零售管理 5. 团队建设 6. 拓展关键客户 7. 管理技巧
2-41
第二步：整理静态需求模版中的职位
等效职位
现场主管
生产职员
职 位
班长
协理
经理
小计
课人 课 人 课 人 课 人 课
类别 课程 时 数 时 数 时 数 时 数 时
文化类 入职培训
5S
16 8
45 45
72 15 120
90 1440 90 720
产品类 E30
2-30
静态需求计算实例（续）
课程类型人次需求比重
产品类, 45, 14%
管理类, 15, 5%
文化类 质量类 产品类 管理类
质量类, 75, 24%
文化类, 180, 57%
2-31
静态需求和动态需求理论的意义
•可操作性强 •工作量小 •可复制性好 •及时跟踪、预测公司的培训需求
培训需求分析与年度培训规划
50%
创新
改善
维持
培训的目的与作用
长期目的：满足企业战略发展的需要 短期目的：满足企业年度计划的需要 职位目的：满足职位技能标准的需要 个人目的：满足员工职业生涯发展的需要
培训的目的和作用
传递公司文化和企业价值观 沟通公司新的战略目标 在变革期改变员工观念 协助新项目推广、解决眼前问题 提高员工岗位工作技能 推广新的观念、知识和技能 提高团队整体素质水平 个人职业生涯发展
著名企业的员工培训
英特尔：“一带一”手法培养管人经理 英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文化和辉煌成就的延续，采用了“一带一”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法收效的最有力证明就是英特尔4位赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。 英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。 英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训，第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出了无数优秀的人员管理方面的经理。 除一般经理培训，英特尔公司还专门对高级经理进行培训。这种培训则主要是针对未来领导者的，所以称之为经理加速项目，这也是英特尔公司培养下一代领导人所做的特殊培训。有参加培训资格的只有6～8名杰出的经理人。
培训需求分析与年度规划培训(DOC 41页).doc
培训需求分析与年度规划培训培训需求分析与年度规划培训受众所有人培训需求分析与年度规划培训收益1.清晰培训在企业发展中的地位2.2.分享世界著名企业的培训理念3.3.了解培训需求在人力资源管理工作中的重要性4.4.掌握培训需求分析的方法5.5.学会制定切实可行年度培训规划6.6.掌握培训课程设计与讲师甄选技术培训需求分析与年度规划培训大纲培训需求分析与年度培训规划课程主讲：管理学博士曾老师☆中国著名人力资源管理咨询专家和管理与领导技能培训专家☆中国著名中小企业管理咨询与实战专家☆曾成功为20多家中小企业提供过管理咨询服务☆现担任多家咨询培训机构特约讲师和8家中小企业的长期管理顾问☆在《经济日报》等杂志和媒体上发表学术和实践性文章80多篇课程简介：企业在年度培训规划制定与实施时，往往面临许多难题：公司经营管理中需要培训来提高绩效的领域主要是哪些方面?年度培训到底该达到什么目标?在众多企业各部门培训需求中，到底该优先培训哪些部门?哪些员工最需要培训?在需要培训的员工中他们哪些需求要优先满足?在员工短期绩效提升与生涯发展方面培训需求方面矛盾如何处理?如何解决企业短期效益提高与中期发展的需要中的培训矛盾?如何设计一个系统有效合乎企业实际需要的培训课程体系?如何对年度培训计划实施过程进行有效的监控与及时修正?如何客观评估企业年度培训绩效?而大多数企业因为缺少一个可行的年度培训规划，而使企业培训效果大打折扣!本课程将有效帮助您：授课方式：激情讲述，充分互动，现身说法，游戏演练，案例分析研讨，实战指导等授课时间：1天（强化）或2天课程大纲：第一篇：培训的重要性与企业培训体系的构建企业培训管理的现状与误区著名企业的培训IBM：魔鬼训练法英特尔：“一带一”手法培养管人经理摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰其他著名企业的培训如何理解培训的重要性？培训是成本行为还是投资行为？培训的目的与作用企业培训与企业绩效改进企业培训发展的三个阶段企业培训体系的构建培训需求调查与规划体系培训课程开发与管理体系培训师甑选与培养体系培训实施与效果评估体系三明治培训课程设计体系典型的员工培训课程体系设计销售人员培训课程体系设计服务人员培训课程体系设计管理人员培训课程体系设计培训效果的四级评估体系员工培训：谁的责任第二篇：培训需求分析培训需求分析的依据培训需求分析的内容组织分析工作分析工作者分析培训需求分析的双轨模型培训需求分析的方法绩效研讨法访谈法问卷调查法民意调查法培训需求分析的流程培训需求分析的责任第三篇：年度培训规划年度培训规划在重要性培训的优先安排部门优先员工优先时间优先（短期与长期）年度培训课程设计课程开发的动机行为模型高层、中层和基层员工培训课程的设计培训课程与讲师的评选年度培训预算与使用基于销售额的培训预算基于工资的培训预算年度培训效果的评估业绩改进能力提高年度培训规划书的编写第一讲真正的培训需求（上）为什么要改变观念1．观念营运重于业务营运企业要想做好培训工作，首先必须要了解培训目的。
培训需求分析与年度培训规划
11
未来的竞争， 不是一个人与另一个人的竞争 而是一个团队与另一个团队的竞争
未来的竞争， 不是一个团队与另一个团队学历的竞争， 而是一个团队与另一个团队学习力的竞争
未来，唯一持久的竞争力
2021/1/8
学习力
培训需求分析与年度培训规划
12
学习力
竞争力
培训
竞争力
2021/1/8
培训
培训需求分析与年度培训规划
维持
MAINTENANCE ‧专业知识 ‧企业文化 ‧品质水准 ‧激励士气
2021/1/8
培训需求分析与年度培训规划
17
组织面
提高生产力，降低成本
提升品质
有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能
个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力
工作安全
企业内培训的目的 20% 创新
增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长
• 培训虽不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个 人的潜能得到发挥，价值得以提升。
• 通过院校教育炼出一块好钢，通过职业培训磨出一把好刀。 美国管理大师彼得·德鲁克提出过一个响亮的口号：“培训， 培训，再培训。”
2021/1/8
培训需求分析与年度培训规划
15
企业竞争力与人才培训的关系
企业竞争力
Core Technology 核心 技术
Core People 核心 人才
Core Competency 核心 才能
人才培训
2021/1/8
培训需求分析与年度培训规划
16
创新
INNOVATION ‧产品创新 ‧激发创意 ‧突破瓶颈 ‧勇于冒险
KAIZEN
年度培训规划与培训需求分析
Core People 核心 人才
Core Competency 核心 才能
人才培训
与2年02度0/培1/1训0规划
从经营者立场看人才培训要求（ 1）
创新
INNOVATION ‧产品创新 ‧激发创意 ‧突破瓶颈 ‧勇于冒险
改善
KAIZEN ‧解决问题 ‧团队合作
‧提升效率 ‧品质改善
维持
MAINTENANCE ‧专业知识 ‧企业文化 ‧品质水准 ‧激励士气
与2年02度0/培1/1训0规划
企业内培训的目的
组织面
提高生产力，降低成本
提升品质
有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能
个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力
工作安全
20% 创新
增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长
30%
改善
50%
维持
与2年02度0/培1/1训0规划
与2年02度0/培1/1训0规划
著名企业的员工培训
英特尔：“一带一”手法培养管人经理 英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文 化和辉煌成就的延续，采用了“一带一”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔 并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法收效的最有力证明就是英特尔4位 赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工 作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的 时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能 力。 英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程 和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是 管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段 会主要练就沟通技能和发展员工的能力。 英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训，第一步是制定工作目 标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施 管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出了无数优 秀的人员管理方面的经理。 除一般经理培训，英特尔公司还专门对高级经理进行培训。这种培训则主要是针对未 来领导者的，所以称之为经理加速项目，这也是英特尔公司培养下一代领导人所做的特殊 培训。有参加培训资格的只有6～8名杰出的经理人。
曾庆学-培训培训师-文档资料135页
2019/11/22
曾庆学人力资源管理
1
2019/11/22
曾庆学人力资源管理
2
学习公约
第一条 守时：准时上下课 第二条 自制：教室内禁烟、零食，禁接、收手机 第三条 守纪：不私自来回走动，不随意耳语交谈 第四条 放开：放开自己，积极互动 第五条 空杯：心态归零，学习、学习、再学习 第六条 尊重：注重仪表、注重礼貌 第七条 信赖：信赖老师、信赖其他学员、信赖同事 第八条 准备：准备学习用具、随时回答问题、随时参与活动
2019/11/22
曾庆学人力资源管理
3
2019/11/22
曾庆学人力资源管理
4
2019/11/22
曾庆学人力资源管理
5
著名企业的员工培训
惠普：员工培训是投入产出比最高的投资。 惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平
(每人每年1000美元)。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过程由 “硬”到“软”，不断深化：从“技术业务知识”到“沟通技巧”再到“文化、思维”，体现出惠普在 培养人才方面的一种哲理——在需要的时候提供必要的培训。
2019/11/22
曾庆学人力资源管理
10
2019/11/22
曾庆学人力资源管理
11
认识培训与培训师
“未来惟一持久的优势是，比你的竞争对 手学习得更快。”这是美国管理大师彼 得·圣吉对企业领导人的忠言(L>C)。
人力资本需要培训才能增值，离开了 培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员 工是如此，企业的管理者更是这样。
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。 麦当劳：“要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人职业生涯发展计划融为一体。”
培训需求分析与年度培训计划
培训需求分析与年度计划企业培训资料：/add/management.asp第一讲真正的培训需求（上）为什么要改变观念1．观念营运重于业务营运企业要想做好培训工作，首先必须要了解培训目的。
培训到底是为企业解决什么问题？通常来讲，企业的目的是通过培训最终使得员工的能力得到提高，从而达到促进企业生产效率的提升，并更好的为客户服务这个宗旨。
2．观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运3．Thank big,Do big,Be big对培训只有认识他的价值，才能找出正确的方法，才能有效的指导实践，最终才能把培训工作做好。
大家都知道的原因1．众所周知的原因一员工工作不积极、不努力；员工工作能力低；员工工作效率不高；业绩开始下滑；缺乏优秀的员工。
很多企业经常会提出这些问题：业绩为什么慢慢在下滑？员工能力为什么不高？员工工作为什么不积极、不主动？为什么消极怠工、工作效率不高？其他企业做培训，所以我们的企业是不是也要做培训？等等。
实际上，如果遇到员工工作不积极、不努力，员工工作能力低，工作效率不高的情况，企业就开始培训，那么这个培训是缺乏效果的，是达不到预期效果的。
【案例】A企业是一个高速发展的企业，产品畅销大江南北。
老总很重视培训，他深知在变化莫测的市场中，培训是提升企业竞争优势不可或缺的法宝。
该企业的培训也开展地轰轰烈烈。
但良好的期望并没有带来良好的结果，在盘点时发现：培训虽然花了很多钱，但人员抱怨培训没有用，没有太大价值，听时激动，过后不动；老总也为培训没解决企业问题大发雷霆。
所有这些让人力资源部经理懊恼不已。
最终调查发现，该企业培训各环节存在很多问题，特别是培训缺乏针对性。
2．众所周知的原因二学习力竞争力培训竞争力培训图1-1图1-1告诉我们，通过培训可以提高企业的学习力，才能打造企业的竞争力。
学习和学习力的区别：学习力是一个人有效地学习知识，整合信息，并能够创造性运用的能力。
学习分为单环学习和双环学习。