沃尔玛的供应链管理

沃尔玛的供应链管理

引言

2006年，沃尔玛在全球有运营业务的15个国家销售总额为3124亿美元，是全球最大的零售商。沃尔玛从阿肯色州的乡村起步，一路成长至今，其完善的供应链居功至伟，外界评论，供应链管理是沃尔玛竞争优势的主要来源。1989年，沃尔玛被评为“10年最佳零售商”，彼时，其分销成本仅占其销售总额的1.7%，与之相比，它两个竞争对手凯玛特和西尔斯的分销成本分别占其销售总额的3.5%和5%。到了2006年，沃尔玛的竞争对手正在迎头赶上。沃尔玛的竞争对手也在模仿和运用沃尔玛从创新型零售商那里借鉴和引用的管理技巧。2006年，大部分零售商都在使用条形码，和供应商共享销售数据，使用室内拖车以方便自动分销，拥有可以适时搜集库存水平和计算机联网的POS系统。

尽管沃尔玛在持续寻找降低成本的方法，但它在第一季度并未实现把它的库存水平增长控制在销售额增长一半以内的目标。沃尔玛新上任的物流副总裁正大伤脑筋：他该如何做才能确保供应链仍然是沃尔玛的最大竞争优势。

零售业

2005年，除去汽车和汽车配件的销售额，美国零售总额达到2.8万亿美元。美国的零售业竞争激烈，它们有一些大

型连锁企业甚至在国外竞争，比如沃尔玛和好事多。除了传统的一店一主人的零售模式，零售业还有各种业态，比如折扣店、部门店（销售软商品，如衣服的比例很大）、便利店、专门店、超市、超级中心、网上零售商和目录零售商等。主要零售商们会争夺雇员、店铺位置和客户。全球最大的200家零售商占据了全球销售份额的30%。据估计，2005年，美国的零售总额为3.7万亿美元，加拿大的零售总额为5720亿加元。

沃尔玛公司的背景

沃尔玛的总部设在阿肯色州的本特维里，是由传奇人物山姆沃顿创办的。它目前是全球最大的零售企业，在全世界拥有6500家店铺，在美国的50个州都有沃尔玛的店铺，此外，它在阿根廷、巴西、加拿大、哥斯达黎加、萨尔瓦多、危地马拉、洪都拉斯、墨西哥、尼加拉瓜、波多黎各和英国都有店铺，它还在中国和日本拥有合资企业。公司在美国有130万员工（它称为合伙人），在全球范围内有180万员工。据估计，沃尔玛每周服务的客人超过1.38亿。图1表示的是沃尔玛历史财务报表的总结。沃尔玛的策略是提供高质量和种类繁多的商品，他们遵循的是“天天平价”的理念，它的折扣店也闻名遐迩，提供的商品包括服装、小家电、家居用品、电子产品和五金产品，它还拥有折扣和杂货混合经营

的店铺（沃尔玛超级中心），会员店以及小杂货店。在普通商品领域，沃尔玛的竞争对手包括西尔斯和塔吉特。部门店的竞争对手包括Dillard，FEDERATED和JCPENNY。杂货店的竞争对手有克洛格，ALBERTSON和SAFEWAY。主要的会员店竞争对手有好事多。

沃尔玛供应链的发展

山姆沃顿在1962年创办沃尔玛之前，他拥有一家本富兰克林旗舰店下的连锁店，那是一家特许加盟店。尽管他在与本富兰克林店的合同中规定，他可以采购大部分的商品，沃顿仍然有选择的从新供应商那里采购大批量的产品，然后运到自己的店铺中出售。当沃顿意识到折扣零售（依赖于大规模的在低成本店里出售产品）这个新业态将在全国流行，他决定开一家大型的，类似于仓库的店铺。为了给他的新店铺-沃尔玛折扣城供货，沃顿需要在采购上多花功夫，因为他的店铺都位于阿肯色州的偏远地带，没有供应商愿意派车队给他送货，这样他只好自己组织分销了。

沃尔玛在1960到1980年代快速成长，这得益于公路等基础设施的建设以及它的竞争对手对立法的无能为力，比如“再销售价格保留”法的废除，这项法令阻止了零售商的打折努力。

采购

沃尔玛的采购规模逐步扩大，沃顿和他的管理团队在纽约市购置了办公室，目的是削减采购的中间渠道。沃尔玛在本特维里的卖家和供应商一起确保订单能够准确的传递。现在，沃尔玛的大型供应商正不断的在本特维里设立办公室，和他们的分析人员及经理们一起支持沃尔玛的业务。

此外，沃尔玛还开展了全球范围内的产品采购业务，在80年代中期，沃尔玛在中国开设了第一家采购办公室。沃尔玛的国际采购办公室和当地工厂直接合作生产贴有沃尔玛标签的产品。贴有沃尔玛标签的产品最早产于1980年代，到2005年，这种产品的销售额占沃尔玛总销售额的20%。顾客们也喜欢贴有沃尔玛标签的产品，因为相较于其他品牌的产品，贴有沃尔玛标签的产品往往会打折幅度更高。而对于沃尔玛而言，这种贴有沃尔玛标签的产品产生的边际利润往往要高于其他贴有其他供应商商标的产品。

每个季度，卖家都聚集在本特维里研究新产品的销售情况，交换销售信息以及研究位于仓库里的销售点信息。为了获取现场信息，卖家每周都要参观两到三个店，帮助沃尔玛清点库存、销售产品。

对于供应商，沃尔玛拥有控制权。比如，观察家们注意到宝洁公司并购其主要竞争对手吉列公司增强了宝洁公司的讨价还价能力，在并购之前，宝洁公司在沃尔玛的销售额

占其总销售额的17%，而吉列公司在沃尔玛的销售额占其总销售额的13%。从另外一个角度看，这两家公司在沃尔玛的销售额占沃尔玛的销售总额的8%。很多人把沃尔玛和它供应商的紧密合作看成是一种负面效果：沃尔玛强迫它的供应商接受付款条件，强迫供应商分享所有信息，包括供应商购买原材料的信息。沃尔玛控制了供应商的话语权，它指定供应商的销售地点和销售方式，甚至于激励供应商在政治争斗中支持沃尔玛。供应商指定其供应商的生产地点，设计产品的方式以及指定其供应商使用的原材料等。和供应商谈判时，沃尔玛坚持它支付的产品价格就是发票上的价格，它不支付任何的广告费用、折扣费用和分销费用。

沃尔玛在全球有大约90000个供应商，其中包括-雀巢、宝洁、联合利华和卡夫等关键供应商。沃尔玛一直期望它的供应商有销售数据分析、商品种类管理和沃尔玛外部分析等职能，这样，他的供应商往往雇佣几个全职员工履行以上职能以支持沃尔玛的运营。

分销

沃尔玛店铺的选址是和其分销策略紧密联系的。1970年代，沃尔玛斥巨资建设了它的第一个分销中心，为了获得规模经济优势，沃顿坚持其店铺距分销中心的距离不超过一天的车程。随后，沃尔玛的竞争对手拷贝了这种“轮辐”状高