商业银行网点转型的生命周期
我国农商行生命周期所处阶段判别
我国农商行生命周期所处阶段判别我国农村商业银行是指依法成立，经银行业监督管理机构批准，专门为各类农村经济组织和农民个人提供金融服务的银行。
在我国农村商业银行的发展中，可以分为不同的生命周期阶段，这些阶段的特点和特征各不相同，对于农村商业银行的发展和管理都有着重要的意义。
下面将以2000字来解释我国农村商业银行生命周期所处的不同阶段以及如何对其进行判别。
第一阶段：初始阶段农村商业银行成立之初处于初始阶段，这一阶段的特点是业务范围较窄，资产规模相对较小，风险容忍度较低，产品创新和服务能力有待加强。
在这一阶段，农村商业银行的主要任务是扩大业务范围，积累客户资源，建立信誉和品牌形象。
此时，农村商业银行需要注重风险管理，加强内部控制和监督，确保资金运作的安全和稳健。
农村商业银行还需要不断提升自身的竞争力，加强对竞争对手的分析和监测，不断推出符合客户需求的金融产品和服务，实现可持续发展。
当农村商业银行业务逐渐扩大，资产规模逐步增加，业务盈利能力不断增强时，它就进入了成长阶段。
在这一阶段，农村商业银行需要加大对金融科技的投入，提升信息化和智能化水平，加强对客户需求的精准把握和个性化服务。
农村商业银行还需要不断完善风险管理体系，提升资产质量，确保资金的安全和流动性。
农村商业银行还需要加强与其他金融机构的合作，拓宽融资渠道，提升综合竞争力，实现规模优势和效益最大化。
第四阶段：转型升级阶段在对我国农村商业银行的生命周期所处阶段进行判别时，需要根据其资产规模、业务范围、盈利能力、风险管理能力等方面的具体表现来进行分析和评估，以此来确定其所处的生命周期阶段。
还需要充分考虑我国农村商业银行所处的外部环境和市场竞争情况，对其未来发展趋势和变化进行合理预判，为其后续发展提供合理的指导和支持。
我国农商行生命周期所处阶段判别
我国农商行生命周期所处阶段判别
随着我国经济的快速发展，农村地区的金融服务需求也不断增加。
在这种情况下，农
村商业银行作为服务农村金融需求的重要渠道，扮演着非常重要的角色。
随着时代的不断
变迁和金融环境的不断变化，农村商业银行也需要不断调整自身的发展阶段，以适应金融
市场的需求。
对我国农村商业银行所处的生命周期阶段进行判别十分重要。
本文将从不同
的角度对我国农村商业银行的生命周期阶段进行分析和判别。
我们可以从市场需求的角度来判别我国农村商业银行所处的生命周期阶段。
随着农村
地区经济的不断发展和居民收入的不断增加，农村地区的金融需求也变得越来越多样化。
农民对于农业生产贷款、农村住房贷款、小额信贷等方面的需求不断增加。
在这种情况下，如果一家农村商业银行能够适应这种需求并不断丰富自身的金融产品和服务，那么这家银
行就很可能处于成熟期阶段。
因为这意味着该银行已经适应了金融市场的需求并能够在市
场上占据一席之地。
相反，如果一家农村商业银行的金融产品和服务仍然停留在单一和传
统的阶段，那么这家银行可能处于起步阶段或者成长期阶段。
通过观察农村商业银行的产
品和服务是否能够满足市场需求，就可以初步判断该银行所处的生命周期阶段。
对于我国农村商业银行所处的生命周期阶段进行判别，不仅可以帮助银行自身更好地
把握市场需求和变化趋势，还可以帮助政府和监管机构对农村金融市场进行更为精准的监
管和扶持。
我们应该从多个角度来分析和判别农村商业银行的生命周期阶段，以更好地指
导和促进我国农村金融市场的发展。
《我国商业银行网点转型研究》范文
《我国商业银行网点转型研究》篇一一、引言随着科技的飞速发展和金融市场的日益竞争，我国商业银行面临着前所未有的挑战和机遇。
其中，网点转型成为银行业务发展的重要方向之一。
本文旨在研究我国商业银行网点转型的背景、现状及未来趋势，以期为银行业务发展提供有益的参考。
二、我国商业银行网点转型背景近年来，随着互联网金融的兴起和科技的不断进步，客户对金融服务的需求和期望发生了显著变化。
传统银行网点的服务模式已无法满足客户的多元化需求，因此，商业银行网点转型成为必然趋势。
此外，市场竞争的加剧也促使银行寻求更高效、便捷的服务方式，以提升客户体验和业务竞争力。
三、我国商业银行网点转型现状1. 转型模式多样化：目前，我国商业银行网点转型主要采取智能化、轻型化、综合化等模式。
智能化网点通过引入自助设备、智能机器人等科技手段，提高服务效率和客户体验；轻型化网点则注重精简人员、优化布局，以降低成本；综合化网点则将银行的各种业务整合在一起，为客户提供一站式服务。
2. 科技应用广泛：在网点转型过程中，科技的应用起到了关键作用。
例如，人工智能、大数据、云计算等技术的应用，使得银行能够更好地了解客户需求，提供个性化服务。
此外，移动支付、网上银行等渠道的普及，也使得客户可以随时随地享受金融服务。
3. 服务质量提升：通过网点转型，银行的服务质量得到了显著提升。
一方面，智能化设备的应用减少了人工操作环节，提高了服务效率；另一方面，轻型化、综合化网点的布局优化，使得客户可以更方便地办理业务。
此外，银行员工的服务意识和专业素养也得到了提升，进一步提高了客户满意度。
四、我国商业银行网点转型面临的问题与挑战1. 技术更新换代快：随着科技的不断发展，新的金融科技手段不断涌现。
银行需要不断更新技术设备，以适应市场需求。
2. 人才短缺：在网点转型过程中，银行需要具备高度专业素养的人才来支撑。
然而，目前银行人才短缺问题较为严重，尤其是具备金融科技、大数据分析等技能的人才。
2024年银行网点新业态转型市场分析报告
2024年银行网点新业态转型市场分析报告1. 引言银行作为金融行业的重要组成部分，一直以来都扮演着为人们提供金融服务的角色。
然而，随着互联网和移动技术的不断发展，传统的银行业务模式面临着巨大的挑战。
为了适应市场发展和满足客户需求，银行网点开始转型，采取了新业态的方式，如智能网点、虚拟网点等。
本报告旨在对银行网点新业态转型市场进行分析，为银行制定有效的转型策略提供参考。
2. 市场概述当前，我国金融科技发展迅速，移动支付、云计算、大数据等新技术的应用正在改变人们的消费习惯和金融服务模式。
传统的银行网点对于年轻人群体来说已变得陌生和不便利，亟需转型升级以满足不同客户需求。
同时，互联网巨头如支付宝、微信支付等纷纷涉足金融领域，进一步加剧了银行业务的竞争。
3. 新业态发展趋势3.1 智能网点智能网点通过引入人工智能、自助服务设备等技术，实现了无人化、24小时全天候服务。
智能网点相对于传统网点的优势在于其高效、便捷、节约成本的特点，适合快节奏和便捷性要求较高的年轻客户群体。
3.2 虚拟网点虚拟网点通过网络平台为客户提供金融服务，不再需要传统网点的实体场所，减少了运营成本和人员数量。
虚拟网点具有全天候服务、弹性的服务时间以及跨地域的灵活性，满足了客户异地、异时间的金融需求。
4. 市场竞争分析目前，智能网点和虚拟网点正在成为银行业的热门转型方向。
巨头银行如工商银行、建设银行等纷纷推出智能网点和虚拟网点服务。
同时，互联网金融企业的崛起也为银行带来了压力。
支付宝、微信支付等公司依托其庞大的用户基础和技术实力，也开始提供金融服务，与传统银行展开竞争。
虽然传统银行在资金储备、信誉等方面仍然具有优势，但其在技术创新和市场变革方面的迟缓也面临着风险。
银行需要加强与互联网企业的合作，加速技术转型和创新，提升客户体验，保持市场竞争力。
5. 转型策略5.1 技术升级银行应加快技术升级步伐，引入人工智能、区块链等新技术，提升智能网点和虚拟网点的服务质量和安全性。
《包商银行营业网点转型效果研究》范文
《包商银行营业网点转型效果研究》篇一一、引言随着金融科技的快速发展和客户需求的不断变化，传统银行业面临着巨大的转型压力。
为了更好地适应市场环境，提升服务质量和效率，包商银行积极推动营业网点的转型。
本文旨在研究包商银行营业网点转型的效果，分析转型过程中的成功经验与面临的挑战，为其他银行提供参考和借鉴。
二、包商银行营业网点转型背景在过去的几年里，包商银行充分认识到传统银行业务模式已无法满足现代客户的需求。
因此，该行决定对营业网点进行全面转型，以提升服务水平、优化客户体验和增强竞争力。
转型过程中，包商银行注重引入先进的技术手段，如人工智能、大数据分析等，以实现业务办理的智能化和便捷化。
三、包商银行营业网点转型措施1. 优化网点布局：包商银行根据市场需求和客户分布，合理调整网点布局，将部分传统网点升级为智能网点，提供更加便捷的服务。
2. 引入智能设备：在网点内引入自助服务设备、智能柜台等，实现业务办理的自动化和智能化，提高业务处理效率。
3. 提升员工素质：通过培训和教育，提高员工的专业素质和服务意识，使员工能够更好地为客户提供优质的服务。
4. 强化数字化转型：利用大数据、云计算等技术手段，实现业务办理的线上化和移动化，为客户提供更加便捷的金融服务。
四、包商银行营业网点转型效果经过一段时间的转型，包商银行的营业网点取得了显著的成效。
首先，网点的布局更加合理，智能网点的设置使得客户可以更加便捷地办理业务。
其次，引入的智能设备大大提高了业务处理效率，缩短了客户的等待时间。
此外，员工素质的提升和数字化转型的推进，使得包商银行的服务质量和客户满意度得到了显著提升。
五、成功经验与挑战1. 成功经验：(1) 以客户需求为导向：包商银行在转型过程中始终以客户需求为导向，不断优化服务流程，提高服务效率。
(2) 引入先进技术：包商银行注重引入先进的技术手段，实现业务办理的智能化和便捷化。
(3) 强化员工培训：通过培训和教育提高员工的专业素质和服务意识，使员工能够更好地为客户提供优质的服务。
论新时期商业银行网点转型策略分析
金融天地论新时期商业银行网点转型策略分析郭 峰 中国建设银行德州分行个人金融部摘要：在市场经济竞争日益激烈的进程中，我国银行业也得到迅速发展。
银行业若想适应新形势下的竞争，及时抓住市场客户，培育忠诚客户，抢占市场的主要渠道，就必须在现有经营模式的基础上进行及时的网点转型，进一步加强网点建设，加强网点的运营和服务功能的提升。
本文分析商业银行网点转型轨迹，针对我国商业银行网点转型的现状，本文从简要分析商业银行网点转型的必要性出发，阐述现代商业银行转型策略，整合现有资源进行改革创新，转变经营理念，提高客户满意度，谋求提高商业银行市场竞争力，实现稳定可持续发展。
关键词：网点转型；转型策略；改革创新中图分类号：F832 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)001-0315-02网点作为商业银行面向公众最直接也是最重要的窗口，尽管当下信息技术环境下电子渠道、自助服务也为客户提供了便捷服务，但公众越来越追求更加个性化、定制化的产品和业务。
银行原有的服务机制、内部制度、企业文化、业务流程等已渐渐不能有效服务用户。
因此，在面对金融新常态竞争背景下，商业银行只有从网点转型创新中获取新的发展动力。
一、商业银行网点转型历史进程及趋势过去十年，商业银行物理渠道建设工作经历了十年的高速发展期，在此期间各家银行纷纷经历一、二代转型，通过扩大网点规模、增加营业网点及自助银行数量等方式，扩大不同区域内的渠道网络覆盖，已逐步实现了标准化、专业化、综合化的网点转型升级。
随着互联网科技的发展，依赖渠道规模扩张提升竞争力的发展模式无法持续。
另外利率市场化大幅压缩银行利润空间，客户多元化的金融需求，客观上要求物理渠道平台提供更多产品、服务。
随后进行了第三次转型，主要是重新调整物理网点分布，提高轻型网点占比，减少资本占用、优化资源配置，让有限的资源发挥更大的作用，将增长乏力、客户结构单一、但客户存量多、流量大的低效网点轻型转型进行撤并，同时通过创新设备应用，从根本上实现网点简单交易向低成本渠道转移，比如智慧柜员机、远程VTM、移动PAD的使用，“减高增低”，充分释放柜面人力资源，补充到营销团队中去，并依托线上技术支持充分发挥线下渠道核心优势，促使高成本的物理渠道产生更高附加值的产能贡献。
《我国商业银行网点转型研究》范文
《我国商业银行网点转型研究》篇一一、引言随着我国金融行业的不断发展和科技的飞速进步，传统的商业银行网点正面临巨大的挑战与转型压力。
商业银行作为金融行业的重要支柱，其网点作为金融服务的主要载体，承担着满足客户需求、传播金融服务信息、连接线上线下金融渠道等多重角色。
面对新的经济环境和科技背景，如何推进我国商业银行网点的转型研究显得尤为重要。
本文将分析我国商业银行网点现状、面临的问题和挑战，并提出对应的转型策略与措施。
二、我国商业银行网点现状及问题1. 传统网点业务单一传统的商业银行网点主要提供存取款、贷款、理财等基础金融服务。
然而，随着互联网金融的兴起，客户对金融服务的便捷性、个性化和多元化需求日益增长，传统网点的业务模式已难以满足这些需求。
2. 客户服务效率低下由于缺乏先进的技术支持和系统整合，传统网点的服务流程繁琐，客户服务效率低下。
同时，部分员工的服务意识和专业能力有待提高。
3. 竞争压力加剧随着互联网金融的崛起和外资银行的进入，我国商业银行面临着来自同行业和新兴金融业态的双重竞争压力。
此外，互联网银行和移动支付等新兴金融业态的崛起，使得传统网点的地位受到挑战。
三、我国商业银行网点转型的必要性面对新的经济环境和科技背景，我国商业银行网点的转型势在必行。
首先，转型是满足客户需求、提升服务质量的必然要求；其次，转型是应对市场竞争、提高业务效率的有效途径；最后，转型是推动金融创新、提升银行综合竞争力的关键举措。
四、我国商业银行网点转型策略与措施1. 创新业务模式在业务模式上，要充分利用现代科技手段，创新金融产品和服务，以满足客户多元化的需求。
同时，要整合线上线下资源，实现资源共享和业务协同。
此外，还应积极拓展国际业务，提高银行的国际竞争力。
2. 提升服务水平要提高员工的服务意识和专业能力，建立以客户为中心的服务理念。
通过引进先进的技术设备和系统，优化服务流程，提高客户服务效率。
同时，要建立完善的客户反馈机制，及时收集客户意见和建议，持续改进服务质量。
银行业行业生命周期分析
银行业行业生命周期分析
银行业是一个成熟的行业，其生命周期包括四个阶段：起步阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
在起步阶段，银行业是一个新兴行业，处于发展初期。
在这个阶段，银行业受到政策的支持和鼓励，在技术和制度方面还比较薄弱。
银行的发展主要依靠政府的直接干预和市场的引导。
在这个阶段，银行业的主要任务是建立基础设施、拓宽业务范围、培养人才和提高服务质量。
在成长阶段，银行业逐渐发展起来，已经形成了一定的规模。
在这个阶段，银行的竞争越来越激烈，市场份额的争夺也越来越激烈。
银行需要不断创新，提供更加多样化的产品和服务，以满足客户的需求。
在这个阶段，银行的盈利能力也会得到提高，资产规模也会不断扩大。
在成熟阶段，银行业已经达到了相对稳定的发展阶段。
在这个阶段，银行机构之间的差异越来越小，市场竞争进一步加剧。
银行业需要进一步提高管理和运营效率，降低成本，以提高盈利能力。
此外，在这个阶段，银行还需要加大对风险管理和合规方面的投入，以应对不断变化的外部环境。
在衰退阶段，银行业遇到了挑战和困难。
在这个阶段，银行业的盈利能力下降，资产规模减少，市场竞争进一步加剧。
此外，银行还面临着政策调整、市场不确定性和技术创新等问题。
在这个阶段，银行需要进一步调整经营策略，寻找新的发展机遇。
总之，银行业的生命周期分析表明，银行业经历了起步、成长、成熟和衰退四个阶段。
不同阶段，银行业面临不同的竞争和挑战。
银行需要不断创新和适应变化的外部环境，以确保持续发展。
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商业银行网点转型的生命周期商业银行网点转型是一个过程，像阶梯状不断上升，每一个过程分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
商业银行网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变，统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。
网点转型是实现零售业务转型的前奏和基础，是商业银行抓住重大发展机遇的关键。
网点转型势在必行在全球1000家大银行中，保持强劲优势的商业银行大多主要依托零售银行业务来提升公司的收入和利润。
在国内，随着商业银行经营环境的变化，国内同业竞争的加剧，以及外资银行纷纷瞄准高端零售业务这一市场，使得中国银行业必须对现有网点资源实施转型，进行一系列的变革。
据麦肯锡咨询公司对中国银行业的分析，中国银行业利润正在发生重大的变化，随着发展，传统业务利润占比将不断下降，个人信贷业务将成为银行利润主要来源之一,跃升为中国银行业第二大利润来源。
预计经过10年的发展，中间业务的利润将占到银行业利润总和的20%左右。
另外，中小企业的贷款将逐渐成为银行业重要的利润来源。
中小企业贷款利润有可能占到全行业利润总额的10%左右。
银行业许多未来利润增长点,如中间业务、小企业贷款等业务在我国银行业目前占比较低，如果我国商业银行不及时调整发展战略，将会丢失明天的市场。
中国农业银行白银市分行共有40个网点，调查样本总量为全市的32个网点。
农行白银分行网点转型的目标是，大力发展零售业务，逐步向批发与零售业务并重的目标转变；调整批发业务结构，向传统与新型业务并重的目标转变；加快发展中间业务，向收入结构多元化目标转变。
网点转型的生命周期为了更好地抓住网点转型的关键点，更加深入地做好网点转型工作，调查报告提出商业银行网点转型的生命周期理论，将网点转型分为四个阶段。
商业银行网点转型是一个过程，像阶梯状不断上升，每一个过程分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
第一阶段是网点转型导入期，就是网点文明标准服务礼仪、网点服务流程和网点现场管理的导入。
打破旧经营模式，创造转型动力；组织学习，教育培训，学习同业先进的转型成就，学习同行转型的先进经验，做到上下一心，切实认识到网点转型的迫切性；提供支持和人人参与，倾听员工的心声，吸取有益的意见，增加对网点转型的理解、认同和投入；加快网点形象建设优化功能分区，统一网点形象，彰显农行的独特视觉形象和“大行德广，伴您成长”的理念；导入文明标准服务，包括仪容仪表、形体仪态、接待礼仪、表情神态、服务用语等基础服务规范，还有晨会、巡检、八大服务流程等营业现场管理和营业厅现场情景演练。
这个时期服务和销售开始缓慢地增长，由于网点装修改造以及设备投入，利润暂时为负值。
第二阶段为成长期，主要运用聚类分析法，结合量本利分析法，对全市网点进行分类，人、财、物向经营效益好、创造价值高、发展速度快、营销能力强的网点倾斜；网点人员重新配置，使那些懂管理、业务能力强、营销水平高的人员充实到管理网点的岗位上；建立网点绩效考核机制，“以岗定薪，业绩驱动”，以计划任务为基础，根据业务发展和经营目标依照网点类型下达任务，结合产品营销实行考核；实施“赢在大堂”策略，流程化管理构筑发展平台，人性化服务重视客户体验和感受，多部门配合搭建以大堂为基础的应用平台。
在成长阶段，随着转型工作深入展开，服务营销快速增长，相应利润开始实现逐步增长。
第三阶段网点转型工作进一步深化。
网点转型需要服务文化来强基固本，塑造网点服务文化，用网点制度促进服务文化，关爱员工，培育网点服务文化；引进“神秘人”检查制度；关注风险管理促进网点转型后各项业务可持续发展。
在这一阶段，管理措施进一步改善，作为企业文化的组成部分—网点精神已经形成。
此时，网点服务营销及利润达到最高点，服务及工作达到成熟。
第四阶段为衰退期，由于总体的服务已经不能适应新的外部金融需求的变化，各项转型的措施已经落后甚至阻碍新业务的发展，服务营销及利润开始逐步下滑。
新的利润增长点正在培育中，而老的业务赢利模式越来越差，需要进一步调整人力资源。
这时，开始酝酿第二次转型，提前做好第二次转型的准备工作。
最后一个阶段，即第一次转型结束，可开始第二次转型、第三次转型等，依此类推。
网点转型需注意的问题一是执行力，应注重服务执行到位，从服务的点滴做起，从全心全意为每一位客户服务和办理业务的小事做起。
网点转型的工作应脚踏实地，注重细节，分步实施，循序渐进。
另外，应注重领导执行力，特别是支行行长、网点负责人和大堂经理应该对网点转型工作一以贯之，积跬步以至千里，积小流以成江海。
二是“两条腿走路”，网点转型不但要平衡发展对公业务和个人业务，做大做强中间业务，还要平衡业务发展与风险控制，平衡自身资源、能力和业务发展之间的关系。
国有商业银行网点转型是一个不断变革、创新的过程。
这一过程不是简单的一蹴而就，它是持续不断地，具有长期性、艰巨性和复杂性。
商业银行网点转型需要大力发展零售业务，最终逐步实现向批发与零售业务并重，传统与新型业务并重，加快发展中间业务，实现收入结构多元化的目标。
强力推进基层营业网点转型的调查与思考2009年09月14日16:29:45 来源：中国金融界网营业网点建设关系着农业银行金融产品的营销、企业文化的深刻转变、品牌形象和综合竞争力的全面提升，是今后一段时期内农业银行转型发展的重要工程，也是农业银行参与同业竞争的必然选择。
为了构建“布局合理、形象统一、功能完善、服务高效、遍布城乡”的农业银行网点网络，全力“建设国内一流零售银行”的战略目标，最近，笔者对农行江西省赣州分行网点建设情况进行了专题调研。
一、赣州分行网点建设现状及存在问题调查显示，近年来，赣州市分行在加强网点建设与管理方面都做了大量基础性工作，总体上看，全行网点建设与管理工作已经取得了阶段性成果，有力地助推了全行业务快速发展。
截至2009年6月，赣州分行人民币各项贷款净增37.25亿元，同比多增32.79亿元，贷款增量超过前10年的总和，贷款总额达84.52亿元；各项存款净增43.80亿元，同比多增28.68亿元，存款总额突破200亿，达206.86亿元；中间业务收入5802万元，同比多增1666万元，增长40.28%，完成上半年计划的102.9%。
实现拨备前利润1.68亿元，同比增盈6197万元，完成上半年计划的107.79%。
总之，网点建设为全面推进零售业务转型、提升网点综合竟争能力奠定了良好的基础。
但是，我们同时应该看到，赣州市分行网点建设与管理工作，尤其是网点形象建设与当地同业比、与形势发展要求比仍然存在以下亟待解决的突出问题：1、网点人员问题突出。
一是基层网点人员紧缺。
截止2009年6月，全行现有在岗员工1839名，其中：长期合同工1118人，储蓄合同工360人，劳务派遣工361人。
全行营业网点员工1031 名，占全行员工总数的56 %，营业网点平均人数7.36 人，最多的19人，最少6人。
全行还有许多综合网点没有达到柜员配置的最低要求。
全行有近70 %的营业网点未配专职大堂经理、专职客户经理、专职产品经理，有近70 %的营业网点未配低柜业务。
一批新装修改造的网点,功能分区很完善,却因为人员缺乏而形同虚设。
实现网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变,还需要付出艰苦努力。
二是员工年龄平均偏大。
截止2009年6月底，赣州分行现有1839 名在岗人员，其中女员工718 人。
全行平均年龄32 周岁，其中营业机构平均年龄34 周岁。
而中行、工行等金融机构营业网点员工年龄平均不到30岁。
调查还显示，赣州分行35岁以上的员工占64.7％。
全行还有16个50岁以上的员工在网点担任柜员。
加快改善基层网点的知识结构和年龄结构,已成为提升网点功能,提高服务水平的当务之急。
三是员工文化素质低。
据调查，截止2009年6月，赣州市分行现有在岗员工1839名，，有大学本科以上学历的357人，大学专科学历有890人，高中（中专）学历497人，初中及以下学历95人。
有中共党员642人。
有高级技术职称的2人，有中级技术职称的225人，有初级技术职称的1612人。
从整体上看，员工队伍的素质和能力结构参差不齐的现象也较明显，岗位业务能手及操作骨干结构性短缺的问题比较突出。
同时，专业人员缺乏，特别是理财师严重不足，素质高的客户经理比较缺乏，影响了财富中心、精品网点的人员配备。
此外，从不同角度配合与推动网点转型的网点一线员工及有关专业管理人员的知识技能和综合素质，尚不能适应网点转型的新形势和新要求。
2、营业网点问题突出。
截止2009年6月，赣州市分行现有20个县级支行，有118个营业机构，其中农村乡镇营业机构44 个。
全行现有精品网点17个，基础网点16个，离行式自助银行3个，理财中心1个。
据调查，营业网点存在以下突出问题：一是网点营业面积小。
全行网点营业面积在200平方以下的有99 个营业网点，300平方以下的有6个营业网点，400平方以下的有2 个营业网点，没有500平方以上的营业网点，从此可知，我行目前不论县域城区网点还是县域乡镇网点营业面积普遍较小，致使有许多网点没有对等候区、现金区、非现金区、自助银行区、个人理财区、贵宾区等功能分区，更加无法实施分层服务。
据调查，全市有80％的营业网点未能实施功能分区。
二是网点分布不合理。
网点在传统中心地段分布过于密集，在经济活跃、人流量大、优质客户密集等新兴经济增长区域，网点数量与同业相比存在明显差距，特别是在市区主干道、商业街、高档社区等地段很少有我行网点。
三是农村网点数量少。
前些年，上级行要求支行撤销低产低效营业网点，致使农村网点数量越来越少。
据调查，龙南支行营业网点由2000年未的19个减少到2009年6月的4个，共减少15个。
赣州市分行20个县级支行中，有9个县支行只有1—3个农村网点，5个县支行只有4—5个农村网点，2个县支行只有6个以上农村网点，6个县支行没有农村网点。
四是网点服务功能单一。
随着市场营销层次和信贷审批层次的不断提升,部分基层网点的功能趋于单一化,只是在履行着单纯的“存取款机”和“交易结算中心”的职能,并没有成长为全行最基础的营销中心和利润中心。
能够基本达到“客户分层、功能分区、业务分流”标准的综合性网点太少。
调研发现,当前大部分基层网点都把主要精力放在了组织存款上。
调研的8 个支行的近50 个基层网点,有30 %以上的网点基本没有对公客户,近42 %的网点基本没有资产业务，一半左右的网点只能办理汇款、代发工资等简单的中间业务。
70%以上的基层网点客户经理和大堂经理严重短缺,贷记卡、网上银行、转账电话等重点产品,主要是依靠网点负责人和柜员进行业余营销。
同时,通过调查还发现,在县域的一些基层网点,虽然对全行“面向三农”、“商业运作”新的市场定位,在思想上有了一定程度的认识,但对如何服务“三农”、具体服务“三农”中的什么客户、基层网点在服务“三农”中的地位和作用等方面认识还不充分。